航天項目成本管控模式探究

趙蕊、張沁生、郁立勇 /中國運載火箭技術(shù)研究院

在傳統(tǒng)模式下，航天型號項目往往過分關(guān)注技術(shù)性能，而忽視其經(jīng)濟特性。以技術(shù)性能指標為主導(dǎo)，型號目標成本底線在各種技術(shù)、管理因素驅(qū)動下不斷被突破，目標成本管理流于形式。成本管理主要集中于后端的成本核算，缺乏對型號研制過程早期的成本策劃，尚未建立完整的產(chǎn)品價格體系，缺少有效控制成本的手段；缺乏在研制過程中基于系統(tǒng)技術(shù)狀態(tài)變化對生命周期成本進行評估和監(jiān)控的手段，生命周期成本管理能力不強。

隨著航天項目應(yīng)用領(lǐng)域的拓展和復(fù)雜航天產(chǎn)品大批量交付需求的增長，航天項目正在由傳統(tǒng)的性能決定競爭力轉(zhuǎn)變?yōu)樾阅堋⑦M度和成本的綜合優(yōu)勢決定項目成敗。為適應(yīng)這一深刻變化，“低成本”成為了航天項目管理和航天企業(yè)管理探索的重要課題。成本控制固然可以借助于項目管理理論提出的掙值管理法，但僅借助于此工具顯然不足以解決航天項目“低成本”所面臨的復(fù)雜問題。航天項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，項目成本管控也應(yīng)堅持系統(tǒng)工程思想。首先，應(yīng)分析航天項目研制、生產(chǎn)全過程，探討影響項目成本的主要因素，尋求相應(yīng)的解決方法；其次，應(yīng)完善航天項目管理體制，明確成本管控的主體、有關(guān)要素方相互關(guān)系并為成本管控創(chuàng)造適應(yīng)的平臺；最后，還要建立必要的激勵機制，調(diào)動各有關(guān)方實現(xiàn)成本目標的積極性和創(chuàng)造性。

一、航天項目成本管控概述

航天項目成本管控，即針對航天項目生命全周期進行合理的成本規(guī)劃，控制研制費用和生產(chǎn)成本，使項目能夠獲得合理的利潤，用戶能夠得到高性價比的產(chǎn)品，預(yù)算能夠支撐大批量采購。成本管控的目標主要是：降低項目產(chǎn)品的交付成本，提高競爭力。

1.研制成本和批生產(chǎn)成本

研制階段的項目成本，嚴格意義稱之為“科研試制費”，按照國家主管部門的有關(guān)規(guī)定，分為“八項成本”或“八項費用”。國家對已立項項目的科研試制費實行預(yù)決算和合同約定相結(jié)合的管理方式。研制階段的成本管控是一個較為復(fù)雜的過程，它主要包含2 個方面的工作：一是控制研制費用水平，使得項目能夠在研制經(jīng)費預(yù)算或合同約定額范圍內(nèi)完成研制工作；二是以適當?shù)脑O(shè)計降低項目（或產(chǎn)品）成本，提高項目（或產(chǎn)品）的性價比。前者需要協(xié)調(diào)成本、進度、性能與質(zhì)量之間的關(guān)系，可以借助掙值管理等工具和方法謀求項目成功；后者則更為復(fù)雜，需要設(shè)計、供應(yīng)鏈、生產(chǎn)方以及管理者共同努力，才能求得目標的最終實現(xiàn)。

批生產(chǎn)階段的項目成本也就是項目（或產(chǎn)品）的交付成本，由制造成本和期間費用構(gòu)成。按有關(guān)文件規(guī)定，航天項目產(chǎn)品定購價格將會逐漸呈議價項目增多的局面。面對單一用戶為主的市場形勢，只有低于市場平均價格才能贏得競爭。降低項目（或產(chǎn)品）生產(chǎn)成本需要加強供應(yīng)鏈、產(chǎn)品生產(chǎn)方的成本管控，同時也在很大程度上對項目或產(chǎn)品的設(shè)計提出了更高要求。

2.航天項目成本、價格形成機制

（1）項目價格構(gòu)成

根據(jù)國家主管部門確定的項目定價議價原則，項目價格應(yīng)涵蓋產(chǎn)品成本和企業(yè)合理利潤。由此可見，產(chǎn)品銷售價格構(gòu)成如圖1 所示，項目研制階段的經(jīng)費自主投入只能通過利潤回收。

圖1 產(chǎn)品銷售價格構(gòu)成

在項目價格構(gòu)成中，投資回收分攤額與凈利潤共同構(gòu)成了項目利潤，其中投資回收分攤額是研制經(jīng)費自主投入在預(yù)計項目訂貨數(shù)量基礎(chǔ)上計算的單個產(chǎn)品分攤額。因此，控制項目研制費支出，就是減小投資回收分攤額在產(chǎn)品利潤中所占比例，努力實現(xiàn)凈利潤大于零，從而實現(xiàn)項目成功。

部分重要領(lǐng)域的航天項目產(chǎn)品利潤率常常會低于銀行貸款利率，這意味著難以通過利潤回收自主投入研制費用。因此，成本管控必須既管批產(chǎn)成本，又嚴格控制研制費用。

（2）項目成本形成機制

航天項目發(fā)展大致可以分為項目論證、方案設(shè)計、工程研制、工藝定型和批量生產(chǎn)幾個階段。不同階段有著不同任務(wù)，分析比較多個項目的研制生產(chǎn)過程，可以得出不同階段對項目成本的決定作用和不同選擇帶來的成本波動幅度（見表1）。

表1 項目不同階段對成本的決定作用和不同選擇帶來的成本波動幅度

方案階段主要工作內(nèi)容包括：確定項目的系統(tǒng)組成、技術(shù)保障方案以及全系統(tǒng)單機產(chǎn)品配套，將項目性能、可靠性、可維護性等指標分配至各系統(tǒng)，明確主要單機的性能要求等。此部分內(nèi)容確定后，項目成本的60%～70%即不可變動。另外，在相同的用戶需求指導(dǎo)下，不同的方案存在顯著的價格差異，其變動幅度可達到20%。項目最終方案是通過成本、周期等關(guān)聯(lián)因素的綜合優(yōu)化、比選確定的，其目標是追求市場競爭力和用戶滿意度。

工程研制階段主要工作內(nèi)容包括：在項目方案指導(dǎo)下，開展詳細設(shè)計、工程樣機研制，完成單機性能驗證試驗、分系統(tǒng)指標驗證試驗、多系統(tǒng)綜合試驗以及全系統(tǒng)考核性試驗，并完成狀態(tài)鑒定。此部分工作內(nèi)容將影響20%的項目成本，另外，不同的工程研制方案將會帶來高達15%的成本變動。

工藝定型階段的主要工作內(nèi)容包括：按狀態(tài)鑒定確定的技術(shù)狀態(tài)基線及產(chǎn)品狀態(tài)基線，開展小批量的產(chǎn)品生產(chǎn)。不同的生產(chǎn)廠家依據(jù)已有生產(chǎn)條件和工藝儲備，完善工藝裝備，建立適應(yīng)產(chǎn)品批生產(chǎn)要求的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝路線和工藝規(guī)范，并進行必要的例試和抽檢試驗，驗證定型工藝的正確性和可靠性。此部分工作將決定項目成本的10%，不同的生產(chǎn)廠家、工藝路線和規(guī)范帶來的成本波動幅度達約5%。

批量生產(chǎn)階段的主要工作是按市場或用戶需求，開展批量生產(chǎn)和交付工作。批量生產(chǎn)階段的生產(chǎn)準備、質(zhì)量控制、生產(chǎn)管理和交付管理等因素將決定項目成本的5%，受原材料、元器件供應(yīng)和項目訂貨批量等市場因素的影響，將帶來成本變動幅度約3%。

二、 航天項目成本管控模式

1.成本管控的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任體系

開展成本管控，必須解決目前科研生產(chǎn)體系中成本管控責(zé)任不明確的問題。航天項目技術(shù)方案的經(jīng)濟可行性論證不足，項目團隊中缺乏具體負責(zé)成本管理的人員，型號研制單位缺少成本管理的理念，在基本研制發(fā)展的各個里程碑節(jié)點，缺乏對型號成本合理性的評審，目標成本對設(shè)計方案的約束剛性不強。為此，需建立和完善航天項目成本管控組織，如圖2 所示。

圖2 成本管控的組織結(jié)構(gòu)

項目“兩總”對項目全過程的成本管理負全責(zé)，項目設(shè)計及管理團隊是項目成本管控的責(zé)任主體，項目團隊對性能、周期、成本負一體化責(zé)任。總體設(shè)計人員根據(jù)市場需求與項目管理團隊共同確定項目的成本目標，并將成本目標作為方案設(shè)計的重要依據(jù)之一分解至各分系統(tǒng)，直至各單機；項目管理團隊設(shè)立專職成本管理人員負責(zé)項目成本策劃、監(jiān)督和分析，向項目責(zé)任人提供成本控制決策建議，向設(shè)計團隊提供設(shè)計環(huán)節(jié)成本管控的糾偏依據(jù)。其次，參研單位應(yīng)承擔(dān)航天項目各項費用的管控主體責(zé)任，合理安排具體項目的專職人員和兼職人員，合理化項目研制、生產(chǎn)、試驗等各環(huán)節(jié)費用開支水平，加強研制生產(chǎn)緊前、緊后工序的緊密銜接。

2.以系統(tǒng)工程思想開展成本管控

航天項目成本形成相對復(fù)雜決定了其成本控制不可能簡單地通過管理辦法予以圓滿解決，而應(yīng)結(jié)合成本形成機制，以系統(tǒng)工程的思想為指引，綜合應(yīng)用管理方法、管理制度和運行機制，實現(xiàn)航天項目成本的規(guī)范化管理。結(jié)合航天研制系統(tǒng)工程過程，成本管控的系統(tǒng)工程過程描述如圖3 所示。

圖3 成本管控的系統(tǒng)工程過程

成本管控的系統(tǒng)工程過程需結(jié)合項目研制系統(tǒng)工程過程，主要步驟如下：一是在方案設(shè)計、詳細設(shè)計之初，依據(jù)用戶需求和市場競爭狀況，策劃和設(shè)定項目成本控制目標；二是結(jié)合指標分解，同步將成本目標合理分解至分系統(tǒng)；三是根據(jù)本系統(tǒng)設(shè)計要求，確定成本控制的主要矛盾，如系統(tǒng)的配套組成、指標裕量或重要單機新材料、新器件或新工藝等；四是將系統(tǒng)成本目標分解至各單機，特別關(guān)注對系統(tǒng)實現(xiàn)和成本控制目標實現(xiàn)起關(guān)鍵作用的重要單機成本目的設(shè)定；五是進行單機成本管控；六是結(jié)合研制各階段產(chǎn)品、系統(tǒng)的驗證過程，確定各級成本設(shè)定目標的實現(xiàn)情況，分析存在的問題，并制定糾偏措施，確保在后續(xù)研制中得以落實；七是在階段研制結(jié)束后，分析項目成本管控目標實現(xiàn)情況，制定糾偏措施，明確下階段的工作重點。

3.各階段成本管控的主要因素

方案階段對項目的成本影響最大，是成本管控的第一步，也是最重要的一環(huán)，但方案的選擇通常并不以成本控制為第一要務(wù)，而是追求性價比和項目的市場競爭力。

工程研制階段應(yīng)關(guān)注系統(tǒng)指標分配、設(shè)計裕量、重點單機成本管理等環(huán)節(jié)。

工藝定型階段應(yīng)關(guān)注生產(chǎn)廠家選擇、生產(chǎn)工藝選擇等環(huán)節(jié)。

批生產(chǎn)階段應(yīng)關(guān)注原材料、元器件的供貨、存儲等，關(guān)注生產(chǎn)過程的質(zhì)量控制，加強生產(chǎn)節(jié)拍控制等。

不同項目在方案研制策劃之初，應(yīng)該依據(jù)本項目的特點，梳理不同階段成本管控需關(guān)注和解決的問題，并明確解決問題的方法。一些典型環(huán)節(jié)示例見表2。

表2 不同階段成本管控主要因素和解決問題的方法

4.完善項目成本管控運行機制

（1）完善項目配套的管理機制

產(chǎn)品配套是項目成本管控的重要環(huán)節(jié)，目前雖然引入了對配套單位的競爭機制，但主要強調(diào)的還是性能、質(zhì)量、周期，成本競爭仍居從屬地位，因此競爭配套對成本管控的促進作用仍不顯著。另外，航天項目相對復(fù)雜，關(guān)鍵單機的配套單位選擇范圍有限，這也限制了競爭對成本管控的促進作用。特別是根據(jù)總體院承擔(dān)的引領(lǐng)集團內(nèi)有關(guān)單位技術(shù)和經(jīng)濟發(fā)展的責(zé)任，部分重要單機只能選擇集團內(nèi)單位承擔(dān)，因此難以系統(tǒng)性地開展成本管控。為解決這些問題，一方面需強化配套單位的競爭機制，在一定的范圍內(nèi)放寬系統(tǒng)內(nèi)單位的競爭限制，另一方面要建立集團內(nèi)配套單位成本管控責(zé)任，在更高一級的管理層建立成本管控協(xié)調(diào)部門，將項目總承單位承擔(dān)的市場壓力合理分解至各系統(tǒng)、單機，使得系統(tǒng)工程的成本管理過程能夠有效落地。

（2）建立和完善成本管控激勵機制

根據(jù)研制階段和批產(chǎn)階段分別設(shè)立項目成本管控的激勵機制。

研制階段的成本管控激勵可分為2 類：一是針對研制經(jīng)費節(jié)約的獎勵，即依據(jù)項目研制團隊年度任務(wù)或里程碑節(jié)點任務(wù)完成時研制經(jīng)費預(yù)算節(jié)約額分級設(shè)置。此類激勵是短期激勵，旨在鼓勵項目團隊合理規(guī)劃研制任務(wù)，合理規(guī)劃各類試驗件的并行投產(chǎn)，在著力縮短研制周期的同時合理控制研制經(jīng)費的支出。二是針對航天項目產(chǎn)品批產(chǎn)成本的激勵，依據(jù)項目批生產(chǎn)成本是否成功實現(xiàn)了產(chǎn)品成本控制目標以及成本控制目標實現(xiàn)的程度，對項目團隊實施激勵。此部分激勵為中長期激勵，旨在鼓勵項目團隊應(yīng)著眼于成本管控的真實目的開展成本管控工作，不僅圍繞研制經(jīng)費的節(jié)約，更要在項目設(shè)計、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)上為控制項目的最終交付成本負出努力。因此，對項目團隊的獎勵幅度，批產(chǎn)成本目標實現(xiàn)和項目批產(chǎn)盈利的獎勵幅度應(yīng)大幅高于研制經(jīng)費的節(jié)約獎勵。由于部分項目研制周期較長，故中長期獎勵應(yīng)建立類似于期權(quán)的獎勵制度，根據(jù)研制人員對項目成本中長期貢獻，給予恰當?shù)募睢?/p>

批產(chǎn)階段的成本管控激勵是針對批產(chǎn)階段項目管理團隊和工藝團隊對項目批生產(chǎn)進行的成本、費用控制給予的獎勵。批生產(chǎn)之初，項目總承單位也應(yīng)根據(jù)市場情況，對項目的批生產(chǎn)成本費用控制、市場經(jīng)營設(shè)定目標，工藝團隊依據(jù)市場需求和產(chǎn)品特點設(shè)計合理的工藝，管理團隊開展市場開拓、生產(chǎn)定點管理、生產(chǎn)備料、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)銜接策劃和有序安排，實現(xiàn)生產(chǎn)成本、費用的有效控制。總承單位根據(jù)項目批產(chǎn)成本控制目標實現(xiàn)程度和項目的經(jīng)營狀況，對批產(chǎn)階段的成本控制給予獎勵。

激勵機制的建立，應(yīng)注意不同航天領(lǐng)域經(jīng)營環(huán)境的差異，分類設(shè)立項目成本管控目標和獎勵幅度，保證激勵制度的相對公平。另外，激勵機制還應(yīng)設(shè)法解決研制單位利益與項目利益不完全一致的問題，通過實行項目獨立經(jīng)營、供應(yīng)鏈管理模式改變及利益分配機制的轉(zhuǎn)變，使研制單位與項目形成利益統(tǒng)一體。研制單位不再以“技術(shù)復(fù)雜”謀求局部利益，而只能通過項目的市場成功獲得收益，從而使得研制單位與項目休戚與共，進而保障項目成本的全面受控。

成本管控的激勵機制設(shè)置是一個相對復(fù)雜的問題，如目標設(shè)定、成本核算、費用分攤、各領(lǐng)域面臨的不同經(jīng)營環(huán)境和不同項目的不同狀況、受激勵者的范圍等問題都會帶來一系列需研究解決的問題，這里僅針對激勵機制的設(shè)立給出了粗線條的建議，而完善的激勵機制需有關(guān)職能部門在詳盡調(diào)查和組織有關(guān)方面專題討論、研究后制定。

航天項目的成本管控是一個較為復(fù)雜的問題，要系統(tǒng)性地解決成本管控、提高項目和單位的競爭能力，首先需要解決的是誰來做的問題，其次是解決如何做和主動做的問題。筆者認為項目團隊及項目參研單位在項目成本控制中承擔(dān)著不同的主體責(zé)任，但項目團隊應(yīng)該是項目成本控制的第一責(zé)任主體。要系統(tǒng)性地解決項目成本管控，就必須貫徹系統(tǒng)工程的思想，結(jié)合項目研制生產(chǎn)全過程，系統(tǒng)性地開展成本管控。另外，為調(diào)動成本管控的主動性和創(chuàng)造性，改變現(xiàn)有利益分配模式是值得探索的途徑。需要強調(diào)的是，絕不能為了成本管控而單一地控制成本，成本管控只是項目的一個要素，必須綜合優(yōu)化項目的性能、周期和成本3 要素，從而實現(xiàn)項目市場競爭力的最大化。