企業財務管理與成本控制的協同機制研究

黃 新

（浙江華媒控股股份有限公司，浙江 杭州 310006）

財務管理與成本控制工作存在很多的交叉內容，但二者的側重點又有所不同，財務管理側重于投資和融資有關的資金管理，成本控制側重成本與費用的控制。而二者在大的目標方向上又是一致的，都是為企業更好的發展而服務，這就為企業進行二者的協同管理奠定了基礎。但在實際工作過程中，由于財務管理與成本控制的工作內容涵蓋面較廣，相互之間的交叉也比較多，這就給二者的協同管理帶來了一定的困難。所以，企業要盡快找到問題所在，并積極采取有效的措施推進財務管理與成本控制的協同管理。

一、企業財務管理與成本控制協同機制的內涵

（一）財務管理與成本控制的概念

財務管理是企業管理工作中必不可少的管理內容，是實現企業生產經營目標與長期發展的重要條件。財務管理不同于以往的會計學，它除了要對企業已經形成的經濟行為進行準確地核算外，還要進行財務的分析、管理、決策、計劃等工作。也就是說，它可以對企業的投資與籌資、收入與分配、經營資本、成本控制等一系列與資金有關的業務進行管理，從而保證企業資產的保值增值、資金流的良性循環運轉，以及提升企業的發展資質和經濟效益。

成本控制是每一個企業必須面對的發展壓力，成本控制與企業產品的價格息息相關，它決定了企業以一種什么樣的姿態進入與占領市場，是企業在市場競爭白熱化的情況下能夠長遠生存和發展的重要因素。現代企業的成本控制與傳統的成本控制模式存在很大的不同，它不是一味地以降低成本為目標，而是在綜合考慮產品、顧客需求與供應鏈三方面要素后，再去追求成本的最小化。所以，新時期，成本控制內容是對企業的生產經營成本進行分析、核算、決策、控制等[1]。

（二）財務管理與成本控制之間的區別與聯系

從財務管理與成本控制的概念可以看出，二者在工作內容上是有交叉的。財務管理包括成本控制，但它重點關注的是資金的管控與企業經濟效益的實現，例如它會對經營不善的項目進行資金管控，縮減效果差的業務的成本支出，減少不必要的成本支出等。成本控制中有關投資與融資成本的控制又屬于財務管理在成本控制方向上重點管理的內容，但成本控制主要是對產品生產經營周期的產品成本、人力成本、融資成本的控制。對于二者的聯系，成本控制可以很好地將財務管理中的成本核算與控制理念全方位地引入企業的各個管理部門。

二、企業構建財務管理與成本控制協同機制的意義

（一）有利于提升企業的管理效率

財務管理與成本控制的協同機制，即在二者實際工作內容的基礎上，把握共性，統籌差異，采取有效的措施，加強各部門之間的信息互通與協同管理，實行成本細化與全過程的成本控制，構建財務管理與成本控制的協同機制，最終使財務管理與成本控制協調發展，實現企業利益的最大化。

目前，大部分企業的財務管理工作都是由財務部門獨立承擔，成本控制工作則由其他管理部門負責，各部門之間相互獨立，財務數據與成本數據不能信息共享。這樣一來，不但信息數據的準確性無法保證，而且在工作過程中也容易產生沖突，從而影響公司長遠的利益。而通過財務管理與成本控制的協同管理，打破了各部門之間的屏障，促使他們在成本控制上的目標相一致，從而有效地提升管理的效率，減少管理上的沖突，避免各自部門在成本數據上閉門造車，生產不實數據，徒做無用功。

（二）有利于提升企業的市場競爭力

構建財務管理與成本控制的協同機制，有利于落實成本控制的整體效益理念。這可以避免各部門在成本控制上只看到一個個具體的成本數字，看不到用戶對產品的需求，企業全產業鏈的發展，以及成本與利潤的深層關系。此外，協同管理還能使企業在把握政府的宏觀調控與市場經濟規律的基礎上，根據企業的實際情況、結合行業的發展動向，做好成本的細化與全過程的控制，從而在行業內做到成本領先，增強價格競爭優勢，切實提升企業在市場上的競爭力。

三、企業財務管理與成本控制協同機制中現存的問題

（一）對成本控制缺乏足夠的認識

企業在制定績效考核制度時，通常不會將成本控制的內容編入績效考核制度內，而更多強調的是銷售總額與銷售業績，或者根據企業每個月的總利潤來確立績效考核的標準。不少企業認為，只要將成本控制在可接受的區間，就無須在成本上花費更多的精力，況且在這個基礎上要想再進一步降低成本，就必須實行成本精細化管理。這樣的企業管理者認為，應該將精力花費在銷售業績的提升上，企業的總利潤增加了就大可不必在意在原材料、生產設備、能源消耗等方面的成本支出。這是一種短視行為，導致企業管理者忽視成本控制的重要性。企業在成本控制上的松懈，以及對于成本控制中的浪費與決策失誤沒有一個明確的責任追究制度，勢必會造成企業成本控制上的漏洞。

（二）成本控制制度不健全

從目前的企業管理情況來看，企業還缺乏健全的成本控制制度。雖然財務管理理論已經滲透到企業成本控制的方方面面，但在實際的操作中，各管理部門的工作人員并不能很好地結合企業的發展實際進行成本的控制工作。例如，各部門的目標成本不明確，沒有完整的成本控制原則，這就導致企業在控制成本時只關注眼前的經濟利益，而缺乏長遠的成本規劃與成本預算意識。此外，各部門也未能根據不同的業務情況制定出詳細的成本控制流程以及控制規范，這造成管理人員在進行成本分析、核算、決策與控制時沒有一個完善的規章制度可循。

（三）缺乏財務管理與各部門成本控制之間的協同規劃

由于企業財務管理與成本控制的工作內容涵蓋面較廣，二者交叉較多，所以，成本控制的工作變得相當復雜。這需要財務部門財務管理與各部門成本控制之間能夠協同規劃。然而現實情況是，企業的各部門之間數據保密、消息不通，成本控制職責不明確，成本管理也比較混亂，這就導致各部門之間容易因資源配置的不合理而發生沖突。另外，由于各部門之間缺少信息共享與互通，在多部門共同執行一個業務方案時，常常會出現實際成本數據與規劃好的成本指標不符的現象，這就進一步增加了成本控制的難度[2]。

（四）信息反饋不及時，導致無效成本控制

信息反饋不及時幾乎是每個企業在成本控制中都會遇到的問題，也是導致企業成本控制水平不高或無效控制的一個重要原因。企業的生產經營是一個不斷發生變化的動態過程，如果新的信息或調整之后的信息不能及時被相關部門所接收，將會給企業后續業務的開展埋下隱患，企業也很可能因此陷入危機。例如，某企業新項目開工，合同陸續被簽訂，但成本控制部門卻未及時將合同錄入成本管理系統，也未根據合同已生效的金額及時調整項目的動態成本。那么，在后期清查時，就會發現項目實際成本已大大超出成本預算，這時再想彌補也是亡羊補牢，導致成本控制工作陷入被動。

（五）財務管理體系不完善

企業財務管理體系的不完善，不但會影響成本控制的效果，還會給企業資金流的良性循環帶來威脅。例如，在資金管理方面，企業主要的融資渠道是銀行借貸與股權融資，這就會產生多個銀行結算賬戶，給企業的資金管理帶來了很大的難度。再如，在預算管理方面，企業在財務管理崗位的設置上有關財務預算的崗位就比較少，財務預算方案往往是根據下級部門向上級部門匯報的數據來編制的，未從公司的戰略發展層面進行編制，也沒有體現出對實際業務需求的考慮，在實際的生產經營中就很容易超出成本預算。

四、改善企業財務管理與成本控制協同機制的對策

（一）加強企業對成本控制的認識

企業領導層與管理人員對成本控制的正確認識是企業做好成本控制工作的前提。企業領導人與管理人員要看到成本控制對企業發展的重要性，提升自己看待成本控制的高度，明白其不僅僅是降低生產經營成本與管理費用，還有統籌企業整體效益與兼顧社會環境利益的含義。企業應將成本控制的內容納入企業的績效考核制度中，從行動上規范好管理人員的成本控制工作，堅決杜絕成本浪費現象的發生。

（二）提高企業管理人員成本控制的能力

企業管理人員成本控制的能力高低很大程度上決定了企業成本控制質量的好壞，管理人員不僅需要具備基礎的成本分析、核算的技能，還要能夠很好地把握企業內部發展需求與外部環境動向，從而提升成本預算與成本決策的前瞻性。另外，良好的溝通能力，以及與其他部門管理人員的協作能力也是提升管理人員成本控制能力的重要因素。因此，企業在招聘管理人員時，應對應聘人員的專業能力與思想素質進行綜合考察，待員工入職后組織他們進行定期的業務培訓，促進他們對公司財務狀況與整體發展戰略的了解。加強財務部門與其他部門成本控制人員的溝通，培養一支能力過硬、協同合作、工作高效的專業化管理隊伍。

（三）建立健全成本控制體系與財務管理體系

在企業財務管理與成本控制協同管理的過程中，要對兩者同時進行兩手抓，而且兩手都要硬。建立健全成本控制的體系是實現二者協同管理的必要措施，企業要轉變以往不重視成本控制的觀念，積極改進現有的成本控制制度，實行成本精細化管理。與此同時，要規范好成本控制的流程，明確各部門在成本控制工作中的職責，避免因責任劃分不明確造成各部門之間的互相扯皮、推諉責任。除此之外，還要建立獎罰分明的獎懲制度，對在成本控制工作中做出成績，以及為公司挽回巨大財產損失的管理人員給予物質與精神上的獎勵，從而提升管理人員從事成本控制工作的積極性[3]。

財務管理是推動協同管理工作的另一個主體。針對目前財務管理體系不完善的情況，企業要加強財務管理部門的信息公開與信息服務機制，一方面為各部門的成本控制工作提供可靠的信息數據的參考，另一方面也可以實現財務管理部門與其他各部門之間的互相監督，提升成本核算、分析、決策與評估等工作的科學性。

（四）加強財務管理與各部門成本控制之間的協同規劃

成本控制工作中出現的很多問題都與財務管理和成本控制的不協調有關，加強財務部門財務管理工作與各部門成本控制工作的協同規劃是解決這些問題的關鍵。因此，在開展跨部門業務時，應提前將成本控制工作進行整合、優化與細化。整合，即將不同部門的項目成本數據進行整理合并，為跨部門之間的合作奠定基礎。優化，即在財務管理與成本控制的過程中，將成本控制的事后控制逐漸向事前、事中的控制轉移。在事前控制時，要積極與各業務部門進行溝通與協調，從而做出科學、合理的成本規劃與成本預算方案，在事中控制時，要時刻關注可能出現的成本問題，并對已經發生的問題及時采取有效的措施進行解決，絕不留到事后再去彌補。細化，即從企業日常生產經營的各個環節入手，細化好每個項目的成本預算、收付款、稅務籌劃等內容，并及時做好成本數據的統計與處理，為財務管理與成本控制協同管理奠定堅實的基礎。

（五）構建財務管理與成本控制的協同發展機制

企業要想實現財務管理與成本控制的協同發展，就要首先理順二者之間的關系，明晰它們之間的區別與聯系。把握共性，統籌差異，根據它們各自工作內容的特點構建財務管理與成本控制的協同發展機制。例如，在資產管理方面，可以統一建立各個項目的銀行結算賬戶，在財務部門設專門的崗位對此進行管理，從而實現對賬戶資金的及時跟蹤與處理，改善以往出現的多個銀行結算賬戶的情況，提升企業資金管理的效率[4]。

五、結語

構建財務管理與成本控制的協同機制是提高企業管理效率，提升企業市場競爭力的重要措施。在明晰財務管理與成本控制內涵的前提下，企業領導層與管理人員要樹立對成本控制的正確認識，努力培養一支專業化的管理人才隊伍。在建立健全成本控制體系與財務管理體系的基礎上，加強財務管理與各部門成本控制之間的協同規劃，構建財務管理與成本控制的協同發展機制，利用二者的管控合力來提升企業財務管理與成本控制協同機制的質量與效率，從而促進企業的持續、穩健發展。