潘莎莎

（廣西中煙工業有限責任公司，廣西 南寧 530001）

一、心理契約形成與相關關系

（一）心理契約形成

心理契約屬于交叉學科命題，涉及心理學、人力資源管理、勞動經濟學等多門學科。在心理契約形成方面，受到內外環境的共同影響，將組織看成分界線，外部因素源于組織與社會環境，即社會環境和社會線索；內部因素源于個體自身，其本質是自身心理編碼的認知過程，在自身性格特點與相關因素的影響下，對心理契約形成產生較大影響，與外部因素共同構成契約形成過程。一般而言，心理契約包含七個方面的期望，即良好的工作環境、任務與職業取向的吻合、安全與歸屬感、報酬、價值認同、培訓與發展機會、晉升，心理契約的主體是員工在企業中的狀態，而用于衡量員工在企業中心理狀態的三個基本概念是工作滿意度、工作參與和組織承諾。

（二）心理契約、員工滿意度與激勵間的關系

心理契約是信念的聯合，與企業和員工的假設、期望、承諾與共同義務緊密關聯，可以對情緒、態度產生較大的影響，進而控制個體的行為。激勵可以通過滿足員工期望而激發其工作興趣，使其產生積極的工作行為。員工不但對企業抱有經濟報酬上的期望，還有一些隱含需求，而此類需求同樣是心理契約中的關鍵，對員工能否全心全意地服務于企業產生較大的影響。員工滿意度是指員工內心對認知和獲得的事物感到滿意的程度。該項指標與心理契約關系聯系緊密，如果員工滿意度較高，不但可激發其工作熱情，還可鞏固其對企業的心理契約，使雙方達成合作默契；如果滿意度降低，則會影響員工對企業的忠誠度，使內心契約破裂或者離職。由此可見，制造業企業對人員需求相對更多，特別是知識類員工，因此，制造業企業更應正確認識心理契約、員工滿意度與激勵間的關系，并結合實際情況靈活調整策略，在心理契約基礎上創建科學完善的激勵機制。

二、國有企業員工心理契約的研究設計

（一）研究內容

本文以某制造業國企中的中青年員工為對象，共發放120份調查問卷，并全部回收，回收率為100%，其中112份問卷有效。采用SPSS軟件分析樣本特征，共有81名男性和31名女性，年齡在25～50歲之間，詳見表1。

表1 調查對象基本資料

（二）研究方法

調查問卷從心理契約的三個維度著手進行設計，除了基本信息填寫之外包括10個項目。調查量表利用Likert5點量表計分，根據同意程度對各個選項分別賦予指定的分值，其中“完全不同意”為1分、“不太贊同”為2分、“不確定”為3分、“同意”為4分、“十分同意”為5分。將采集的數據進行預處理，并審核其準確性與完整性，利用SPSS因子分析法進行統計分析。

（三）研究結果

本研究將心理契約維度劃分為三種，每種維度分別命名為交易型、關系型和發展型。根本研究結果可知，心理契約量表共有3個因子，與心理契約三個維度相對應。第一個因子為“企業為我提供的薪酬較為合理”“企業給我的福利待遇不錯”“企業給我足夠的自主權”“企業為我營造良好的工作氛圍”，上述條目定義為交易型契約因子；第二個因子為“企業能夠經常肯定我的成績”“同事間相互信任和扶持”“企業上下級關系友好”，上述條目定義為關系型契約因子；第三個因子為“企業賦予我更多職位晉升的機會”“企業為我提供許多培訓深造的機會”“企業幫助我制定科學的職業規劃”，上述條目定義為發展型契約因子。根據馬斯洛需求層次理論對三個維度進行對應，如下圖1所示。

圖1 國企員工心理契約與馬斯洛需求理論對比

1.員工心理契約重要性分析

根據上述條目的重要程度得分反映員工對心理契約各項指標重要性的感知，并得出各個變量的均值，如表2所示。

表2 制造業國企員工心理契約重要性均值分析

根據上表內容可將員工十分重視的心理契約表現出來，在Likert5點量表計分中，大多數契約內容在4分左右，重要性排名前5位的是“企業上下級關系友好”“企業給我的福利待遇不錯”“企業能夠經常肯定我的成績”“企業為我提供的薪酬較為合理”“企業為我營造良好的工作氛圍”。

2.員工心理契約滿意度分析

根據上述條目的滿意度等級得分反映員工對心理契約各項指標滿意度情況，并得出各個變量的均值，如表3所示。

表3 制造業國企員工心理契約重要性均值分析

根據上表內容可將員工十分重視的心理契約表現出來，滿意度排名前5位的分別是“企業為我營造良好的工作氛圍”“企業上下級關系友好”“企業給我的福利待遇不錯”“同事間相互信任和扶持”“企業能夠經常肯定我的成績”。

3.心理契約重要性與滿意度對比

通過二維象限圖可將調查研究結果直觀形象地展示出來，Y軸為心理契約重要性；X軸為心理契約滿意度，創建想象圖（圖2），圖中B1為交易型、B2為關系型、B3為發展型。當測量因素位于第一象限時，重要性和滿意度均較高，意味著該項指標深受員工重視，而且員工當前的評價也較高，屬于企業的發展優勢，需要后期鞏固維持；如若指標位于第二象限，說明重要性較高，滿意度較低，意味著員工對該指標十分關注，但對當前評價較低，屬于契約內的薄弱之處，需要企業后續加強整改；如若指標位于第三象限，說明重要性較低，滿意度較大，員工對該指標的重視度較低，但當前評價較高，企業即便不實施整改至少也可維持現狀，可適當減少對該項指標的調整，節約成本；如若指標位于第四象限，說明重要性較低，滿意度較低，員工對此類指標關注度較低，且當前評價也較低，企業應對此類指標適當關注。

圖2 心理契約象限圖

根據分析結果可知，在企業員工的三個心理契約維度中，交易型和關系型位于第一象限，這說明員工對這兩個維度契約的重視度較高，對當前的評價也相對較高。企業可立足于這兩個維度采取激勵措施，實現鞏固和強化；發展型位于第四象限，意味著員工對此類契約的重視度較低，對當前的評價也較低，該維度在企業內處于劣勢，需要加強創新和完善。

三、心理契約基礎上國企員工激勵體系的構建策略

上文以制造業國企的中青年員工為例，分別從交易型、關系型、發展型三個心理契約維度進行論證，應對不同契約維度的員工采取相應的激勵策略義。

（一）交易型契約激勵策略

根據象限圖分析可知，該維度作為國企中青年員工的重視，同時滿意度也最高，需要企業做好鞏固和強化工作，從該維度著手采取激勵措施可起到立竿見影的效果。對此，可制定選擇性薪酬模式，以菜單式福利制度為核心，根據員工的差異性特征，實施菜單式福利激勵，員工在規定的現金與時間范圍內，可結合自身需求自行組合出一套福利計劃，由此滿足人才的個性化需求。例如，部分員工自己已經交過醫療商業保險，便可在單位放棄繳納醫療商業保險的機會，用該部門福利換取汽車保險。同時，菜單式福利還帶有較強的彈性，例如，該企業員工年齡均值為28歲，正面臨著購房置業的壓力，企業可推出無息購房貸款或允許符合設定條件的青年員工提前支取工資，幫助青年員工緩解購房置業壓力，在員工工作達到一定年限后，此項貸款可以減半償還，這樣可以大量地減少了人員流失，幫助企業挽留大量青年人才。

（二）關系型契約激勵策略

根據上文分析可知，國企員工心中關系型契約維度十分重要，與交易型維度的重視度差異較小。對此，企業應在創建激勵體系的同時，注重該角度下激勵策略的制定與實施，具體如下。

一方面，營造良好的工作氛圍。員工與同事相處的時間比家人還長，這也體現出工作氛圍對人的影響，良好的工作環境同樣可對員工起到激勵作用。對于青年員工來說，對尊重需求尤其強烈，管理者應與之進行平等對話，經常開展集體活動、團建活動等，為員工間交流溝通提供平臺，增強員工歸屬感。部分國企存在官僚作風，很容易引起員工的反感，對此，企業管理層應調整自身的說話態度與方式。企業可開設心理、溝通技巧等方面的課程，并開展員工滿意度評價調查，對排位靠后的領導干部、管理人員進行對應的考核，以此給予員工理解和尊重，使其在平等和諧的環境下創造出更多價值。在企業內部還應創建有助于人際交流的制度，引入良性競爭合作機制，使員工能夠在和諧溫馨的環境下互幫互助、共同進步。

另一方面，注重情感激勵。對于國有制造型企業來說，可通過情感激勵的方式，增強員工對企業的感情。情感激勵的主要方法有參與激勵、工作激勵、言行激勵等，即領導者把職工放在主人的位置上，尊重他們、信任他們，讓他們在不同層次、不同深度上參與企業的決策，認真聽取他們的意見、呼聲；企業領導者通過日常的言行、舉止、表率行為影響職工的個人發展、企業的整體發展。企業通過尊重員工的身份、地位與人格尊嚴，使員工感到自己的工作有意義，并在員工做出成績時給予認可和感謝，這樣才能產生一種無形的激勵，取得事半功倍的成效。

（三）發展型契約激勵策略

根據想象圖分析可知，該維度在企業員工中的重視度與滿意度均較低，急需采取措施進行改進和完善。在實際操作中，可從用人機制、培訓機會、職業生涯規劃等方面著手改變現狀。

（四）完善用人機制

在組織內，職位屬于稀缺資源，但人才自身具有一定的生命周期，如若用人不當便會導致職位資源浪費，甚至在庸人的驅動下使優秀人才流失。對此，企業應立足于發展型契約維度，引入競爭機制，實現“能者上庸者下”。當職位出現空缺時，應優先從內部選拔，使青年員工能夠看到晉升的希望，此種激勵效果十分顯著。

（五）提供更多培訓機會

對于青年員工來說，常常渴望獲得更多學習深造的機會，將學習看成職業生涯順利發展的重要保障之一，能否學到新知識、展現自身價值對他們而言十分關鍵。對此，企業應為其提供更多的培訓機會，將教育培訓貫穿于員工的整個職業生涯過程中，通過持續的人才開發、培訓，使員工人力資本價值不斷提升，在滿足員工發展需求的同時，也為企業發展培養充足的后備人才，避免因人才流失而陷入危機。

（六）設計多元化職業生涯

根據問卷調查結果可知，員工對職業生涯規劃指標的重視度較低，并且滿意度也較低，需要企業加強整改和完善。對此，企業應充分了解員工的發展愿景，為其提供公平的職位升遷或者創造新事業的機會。為了激發青年員工的創造力，企業還應實施行政、專業技術雙通道職業晉升機制，使知識類員工的職業價值可在技術等級晉升方面得以展現，避免管理層“千軍萬馬”過獨木橋的現象出現。