項目管理中引入PMO的應用研究
——以H研究所為例

凌 穎

（1.上海大學管理學院，上海 200444； 2.中國電子科技集團公司第三十二研究所，上海 201808）

一、項目管理中的PMO

（一）項目管理辦公室的定義

項目管理辦公室（PMO，Project Management Office）是企業設立的一個職能機構名稱，也稱作項目管理部、項目辦公室或項目管理中心等。PMO是在組織內部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，是提高組織管理成熟度的核心部門，它根據業界最佳實踐和公認的項目管理知識體系，并結合企業自身的業務和行業特點，以此確保項目成功率的提高和組織戰略的有效貫徹執行。大多數PMO流程、方法和最佳做法都基于行業標準。

（二）項目管理辦公室的職責

PMO關注與上級組織或客戶的整體業務目標相聯系的項目或子項目之間的協調計劃、優先級和執行情況。其功能和作用可以分為日常型智能和戰略性智能。

1.流程制度建立

PMO負責項目管理體系的建設和推廣，即項目管理的支撐環境，包括結合行業標準與組織的實際情況制定適合的體系架構，建立并完善所需的標準、流程、方法、檢查表、模板、工具等，推行并指導項目管理體系使用。通過項目審計監督項目管理體系的遵守程度和適用性，持續優化項目管理體系，掌握行業項目管理專業工具，并選擇合適的工具進行引入及運用。

2.財富累積和知識傳遞

PMO應促進資源、方法論、工具和技術的共享，包括在各個項目之間分享實踐案例、方法論、工具，在企業內提供項目管理相關技能的培訓，培養項目管理人員，使其不僅僅掌握相關流程、文檔、實施過程，也包括項目管理的各種軟技能，并對項目管理實戰經驗進行積累，對組織資產進行整理總結。核心是教會項目經理如何在PMO環境制度下統一進行工作和歸檔。

PMO的跨項目職能使其接觸到更多的項目案例、優秀實踐、經驗教訓、工具等，PMO有責任將這些財富整理、積累并形成財富庫，在組織內分享和推廣實踐經驗，從專家角度影響整個企業的項目管理體系等。

3.咨詢服務

咨詢職能指PMO作為項目咨詢顧問，向各層級項目管理人員提供專業的咨詢服務，包括指導項目管理的最佳實踐和方法論的應用，提供知識技能培訓，對具體項目管理問題提供咨詢和指導等高級別的支持和服務。

4.項目全生命周期監控

為了保證項目符合組織的業務目標，PMO有權在每個項目的生命周期中充當重要的相關方和關鍵決策者，包括監控項目進展、識別風險和問題；向組織和項目提出建議；向管理者報告重要風險和問題；推動項目交付，保證項目目標達成；對跨項目的溝通進行協調；對PMO所轄的全部項目的共享資源進行管理；協助項目經理解決遇到的問題；必要時終止項目。

PMO要深入了解項目進展情況，利用自身的管理經驗、項目數據的偏差等去發現項目中可能存在的風險和問題，提醒項目關注風險，幫助項目分析影響、制定對策。PMO不能只置身于項目之外提要求，應盡量幫助項目跨職能、跨項目協調資源，對于無法解決的問題可以尋求上層管理者的支持。推進項目交付、幫助項目達成目標。

5.人員培養

項目經理必須深刻理解以五個項目過程組和四個項目生命周期為框架的項目管理流程。PMO應對項目經理、項目成員進行培訓，培訓內容涉及項目策劃、范圍管理、成本管控、進度把控等部分，進而提升組織內成員的管理能力。除了在硬核技術方面的培養，PMO也應注重軟實力方面的培養，包括項目經理的人際溝通能力、團隊管理能力、問題解決能力等。通過“軟硬”結合，有助于支持更長遠的戰略目標，以實現贏利。

6.考核體系

在組織層面建立一套對項目和項目經理的考核體系，以便樹立標準、提升人員能力水平。對項目經理的考核評價不僅僅包括項目管理方面，還包括技術能力、領導力、戰略意識等。PMO可以配合組織要求，提供項目管理方面的評價項和考核。

（三）項目管理辦公室的組織類型

本文將PMO組織劃分為四種類型：戰略型、運作型、管控型和支持型。

1.戰略型PMO

戰略型PMO不僅要為企業進行項目篩選，確定戰略目標并分解，同時要把項目成果整合進組織已有的運營業務當中，使項目成果真正發揮價值，為公司帶來相應的利益，真正確保戰略目標的實現。戰略型PMO要能夠掌控全局，協調項目優先順序和資源投入，使其與企業戰略保持一致，最終實現企業的戰略價值。戰略型PMO通常直接向最高管理者匯報，是PMO發展的最高級階段。

2.運作型PMO

運作型PMO必須在強矩陣的組織架構中才能實現。當企業發展到一定階段的時候，項目經理會劃歸項目管理辦公室管理。之所以叫運作型PMO，就是因為它管理著一大批項目經理，這個時候如果哪個部門需要做項目，就由項目管理辦公室派出項目經理。運作型PMO需承擔項目失敗的責任，因此運作型PMO直接向最高領導者匯報。執行運作型PMO的企業一定是強矩陣的組織結構，這種組織架構下每一個職能部門就像資源池，起到培養專業人才的作用，項目管理辦公室的項目經理可以根據需要去挑選資源池中合適的人來做項目。

3.管控型PMO

管控型PMO在強矩陣組織結構中，擁有極大權利，等同于管理高層，管控主要關注點就是合規性，要求按照企業的規章制度和規范標準開展項目管理工作，其目的就是為了確保項目的質量。它早期出現于IT行業，測試未必就能發現軟件潛在問題，因此過程控制尤為重要，管控型PMO可確保過程控制的可靠性。

4.支持型PMO

支持型PMO主要協助項目經理收集各種項目相關信息、撰寫匯報材料、組織項目會議、跟進落實會后決議，以及其他行政相關支持工作等。支持型PMO作為服務者，更容易受到項目經理歡迎，尤其是IT行業，許多項目經理同時兼任研發工作，部分服務導向的項目管理工作可以移交給PMO處理。通常，支持型PMO更適合在PMO建立初期實施并執行，主要向主管級別領導匯報工作。

二、H研究所引入PMO的應用分析

（一）普通項目管理模式下存在的問題

根據調研所知，H研究所項目經理任職前多為部門行政專員、研發人員，在從事項目管理工作之前沒有經過完整的項目管理體系培訓，其項目管理經驗較為匱乏，難以滿足多項目管理新需求。同時，仍有部分項目管理人員在同一個項目中承擔多種角色，即是項目經理又是研發人員，如遇到在需求變更方面把控不到位等情況，可能會延長整個項目周期，容易造成項目周期失控。

此外，各部門之間溝通效率較低。原有組織架構難以實現多項目管理，同時各層級項目經理對于項目團隊成員沒有實質性約束手段，也很難打破部門壁壘實現跨部門資源協調，一旦出現需要其他部門協作支持的，則只能求助于部門領導進入溝通。

（二）H研究所引入PMO的應用現狀

2019年，H研究所正式引入PMO。H研究所共有11個一線部門和16個職能及保障部門，一線部門即為業務部門的角色，負責承接不同項目，但每一個項目都需要與不同的職能部門產生緊密協作。每增加一個項目，就會增加跨部門和跨團隊之間的交互數，隨之影響工作的及時性和有效性。項目管理部（即項目管理辦公室）作為16個職能及保障部門之一，負責站在H研究所的角度建立符合研究所發展戰略的多項目管理體系，擔任整個研究所全部項目的統籌管理和推動工作，負責培養項目經理團隊，提供專業資源和咨詢服務、實現各部門項目經理完成多項目協調與控制，是提高研究所組織管理成熟度的重要職能部門。H研究所的組織架構圖如圖1所示。

圖1 H研究所組織架構示意圖

H研究所的項目種類多元化，分別落在11個一線部門，PMO分別設立組員1對1或多對1管理11個一線部門，協助每個一線部門完成多項目管理，包括項目選擇、方案評審、科研計劃、成本控制、節點確認、項目執行和驗收，同時根據項目優先級進行跨部門之間資源共享、調配等。

（三）H研究所引入PMO的成效

1.資源共享率大幅度提升

H研究所業務量大、節奏快，在實施PMO引入調整后，H研究所各個層面的行動力、契合度得到了大幅度提高。結合PMO理論，H研究所建成了資源配置和共享平臺，統一管理得到了有效實現。除此之外，H研究所PMO對各業務部門不同項目之間進行優先級排序，資源有效利用，以提高多項目的整體完成度。

2.交付質量大幅度提升

各部門在項目頻發階段，為同時運轉多個項目，通常會以個人或小組形式完成項目并交付。H研究所項目管理辦公室自成立以來統籌項目標準化管理，統一把控多項目管理的實施進展，保障質量，并逐步建立相關的質量評價機制，確保各項目在項目周期能夠順利運轉，按時交付。

3.項目總成本有所縮減

雖然每個部門主要業務不同，但也有共性之處。例如，在項目研制過程中，如果A部門需要啟動自籌資金采購某昂貴設備用于研發，但之前B部門可能已經采購過一批，則H研究所項目管理辦公室可根據A、B部門實際需要情況進行設備調配工作，以更高效地利用有限資源，在降低A部門研發成本的同時，也是為H研究所帶來更高的利潤。

4.項目突發風險降低

對IT行業而言，其人員流動性較高，無論是核心研發人員調動或是項目經理離職，都可能會引起相關文件或代碼版本控制不佳、遺失，無效溝通等問題。H研究所項目管理辦公室通過建立相應的風險預警機制，能夠在最大程度上降低人員不確定性引起的不必要損失。

（四）H研究所PMO存在的問題及解決方案

目前，H研究所的各項目均歸在一線部門，項目經理由一線部門項目團隊人員擔任，通常每位員工同一時期要承擔多個項目研發工作，可能遇到A項目經理又是B項目核心研發人員的情況，在A項目驗收期又處于B項目集中研發時期的時候，按照項目驗收優先原則，A項目經理投身于項目驗收工作，這會在一定程度上耽誤B項目進度。而項目管理辦公室僅負責組織項目管理的專業化，而不具體負責某一個項目，無法進行有效協調。因此，建議PMO可以專門配備一個項目小組負責人，牽頭引領項目的具體實施、驗收等工作。一線部門的“項目經理”承擔技術經理的工作，技術問題由技術經理支持，項目管理不包括技術問題，但核心技術骨干不應該參與項目管理工作，同樣，項目管理也不包括技術問題。簡單地說，就是將項目經理和技術經理職責界限劃分清楚。

三、結論

本文以項目管理PMO為理論依據，以H研究所為研究背景，探索了PMO引入H研究所的應用優勢與不足，希望能夠給予科研院所一定參考。隨著科研院所的發展，更多國產化產品誕生，多項目管理能夠有效結合科研院所的自身情況，采取各種措施，制定行之有效的解決方案，以順應社會發展需要，為社會創造更大的價值。