公共住房建設管理中應用EPC模式的探索

曾驍炬

【摘要】我國建筑行業在經濟良好發展形勢下下實現繁榮進步，但是建筑行業的模式創新發展進程依然緩慢，其重要原因在于缺少適合我國當下發展情況的建造模式。所以，EPC運作模式對于我國公共住宅建造就顯得十分迫切和至關重要。但是我國現有EPC模式在建設管理上更多應用于電力、石油化工等行業，在公共住房建設上尚未大范圍普及與有效推廣，針對這一問題，本文圍繞EPC模式在公共住房建設管理中應用的優勢以及與傳統模式進行比較分析，并加強對公共住房建設應用EPC模式進行改造思考，提出相應的改進措施。

【關鍵詞】公共住房;建設管理;EPC模式

【DOI】10.12334/j.issn.1002-8536.2022.11.027

引言：

如今，我國建筑工程建設的數量和規模不斷擴充，與國外工程合作發展成為了一種顯性趨勢，在工程中總承包管理成為了國際經濟一體化發展的主要方向。EPC模式集合設計、采購與實施三個重要的工程建設環節，以整合方式按照工程項目建設要求進行相應的管理，所以，EPC模式以一體化管理理念，減少了中間環節，有效控制工程建設成本，提高了施工效率，更好地為建筑提供綜合性服務，滿足施工要求的同時，有效控制成本并優化施工質量。

1、以深圳公共住房為例，從發展背景上分析EPC模式應用價值

1.1國家政策和政府的主導

城市化進程的推進，住房壓力也隨之增大，住房問題已經演變成當前城市發展以及人們生活需求的突出性問題。城市中良好的經濟發展條件和就業機會，讓很多外地務工人員選擇來到大城市謀求發展，從改革開放幾十年進程中，我國城鎮人口由1978年的1.7億增長到2018年的8.3億，城鎮化率從17.9%提高到59.58%。從這一數據上會發現，我國城市人口呈現上升趨勢，也因此住房問題如何協調、如何為城市居住者提供住房保障，成為了當前城市可持續發展和穩定運行的重要影響因素。雖然黨的十九大提出了關于住房制度規劃方向，從多渠道加強保障力度，并要求在2035年新增建設籌集人才住房、安居型商品房和公共租賃住房不少于100萬套任務目標。因此，一體化管理也顯現出應用優勢，可以加快住房建設步伐與保障力度。

1.2傳統模式無法滿足當下建設需求

雖然EPC模式有著突出優勢，但是如何建設還是需要詳細思考。傳統建造管理模式在進度上、質量上、風險上等方面都顯現出與現代化住房建設領域不相適應的問題，傳統模式讓業主的工程管理工作量不斷增多，需要全程監督管理，而且各組織機構和相關人員數量龐大，而且職能和崗位職責存在重疊部分。而EPC模式在公共住房建設中可以高度集中化管理，讓工程項目保持良好的運行狀態，為更多專業人才來城市發展提供安居穩定的條件。

2、EPC模式與傳統的DBB模式的優劣勢比較分析

EPC模式是集設計、采購與實施三個階段統一管理的模式;而傳統的DBB模式是集設計、招標與建造的模式。從差異性和優劣勢來說，可以從三個層面分析：

2.1業主管理體系化

EPC模式可以簡化管理流程，優化業主對工程量的管理，只需要圍繞建設任務進行周期管理，在應用范圍、進度與質量把控都能很好地實現建設目標。但是傳統模式則不同，需要業主根據工程建設規模和需要，成立項目部門，并安排不同職能部門的管理人員、專業技術人員、相關職能人員等，人員配置數量非常龐大，人員越多，職能管理就會出現交叉和重疊，難以高效管理，提高工作效率。所以，相比于EPC模式應用下只需要配置少量管理人員以及業務代表參與工程管理即可，也不需要全程監督管理，更加優化工程管理流程[1]。

2.2采購模式集成化

傳統采購模式過于條塊化，工程項目缺少完整性一般會被分割為三個甚至更多的采購合同，不同施工單位負責相應的施工任務，進行不同的管理內容，如設計單位負責項目設計、施工單位負責項目的施工、監理單位負責項目的建設監理、業主承擔總協調人的角色。按照這樣的建設管理模式，難以系統地對各施工環節的任務進行把控，因為不同單位有各自側重和把控的要點，重心不同，自然關注點也不一樣，無法形成一個追求項目最佳效益的有機結合點，由此，會增加工程風險，對細節以及不同施工環節的銜接問題把握不到位。如設計單位只關注項目的效果和功能，卻忽視了完成某一項目的總造價控制;施工單位只關注施工質量和經濟效益，對于整體優化與合理建設并不會提出建議，也不會參與工程管理;

監理單位只是根據施工圖紙檢查各施工環節是否按照圖紙施工，但工程分散給不同單位，各自的功能與關注點的差異化也讓監理工作量大大增加，最后如果工程出現質量問題需要返工或者細節需要優化和改造，在追究責任源頭時就難以找出根源，各參建單位會出現互相的推諉或扯皮的行為，嚴重時則還會出現言語摩擦，不僅給工程建設帶來負面影響，還影響工程施工進度。從優點來說，一定程度上傳統模式可以使不同建設單位的權、責、利比較分明，分配合理，避免了行政部門的干擾。但總體來說，還是缺點多過優點。而EPC模式可以使承包商高度集成單一化，減少參建單位的數量，解決了設計與施工的脫節問題，降低了業主協調設計、施工環節的工作量和管理成本，承包商承擔項目的全過程責任，業主方有利于集中精力解決建設工程全生命周期上的問題[2]。

2.3風險分擔轉移化

由于工程項目建設周期較長，按照傳統DBB模式會增加前期投入成本，而且出現質量事故，責任不清，難以準確辨別，業主得不到充分的保障，最主要協調上存在難點，溝通難度大，施工性比較差。而EPC模式可以為業主提供多方面保障，很多業主由于自身實踐、精力、專業等方面的限制，將工程管理工作通過合同規定交由總承包商來完成，業主只承擔協調和監控工作，而且各專業分包以及采購合同等都是由總承包商來管控和承擔責任，這樣就可以降低業主工作量[3]。最主要的是在整個項目建設管理過程中，業主將很多風險轉移給了總承包商，項目風險減少很多。但是并不意味著EPC模式沒有任何存在的風險，這種模式雖然優勢很多，但是也有風險因素，其中包含業主不能自由控制設計，容易因理念不同，后期出現不滿意的問題，需要重新設計，但成本需要業主承擔;招標文件存在缺陷;總承包商技術水平較低，項目質量和工期無法保障。

3、建設單位在應用EPC模式的改進探索

3.1建立適應EPC模式的扁平化組織架構

如今，運用EPC總承包模式的意識日益提高，也相比以往更加普遍，但是對總承包商的綜合實力和產業集成能力的要求也更高，對建設單位在組織管理思維以及組織架構上的及時轉變調整能力也有新的要求。在EPC總承包模式下合同的對手方是具備設計、采購、施工于一體化能力的、可以打通上下游的產業鏈的集成供應商，建設單位如果使用基于職能為中心的專業線管理模式，則必然會人為割裂其EPC總承包商具備的集成能力，從而喪失EPC模式特有的效率優勢，或出現業主方單一職能板塊，無法對整個貫通的產業鏈進行管理，造成管理缺位或者職能重疊的問題，也可能出現內部職能模塊之間存在大量待協調的信息工作，溝通、協調不及時，造成決策過程延長，使EPC承包商無法獲得及時正確的指令，經過時間推移，累積大量的矛盾，延誤科學決策，增加風險程度[4]。如圖1所示，整個管理流程和各主體的關系。

因此，需要在EPC總承包模式下，業主方要及時調整組織管理模式，建設管理團隊要發揮出EPC總承包模式優勢。

首先，建設單位應建設以“項目部責任制”為核心的扁平化管理架構，一方面，可以彌補單一業主代表的綜合能力不足的現實情況，以業主代表團隊的專業鏈集成對EPC總承包商的產業鏈集成形成管理優勢。另一方面，也解決了公共住房建設中因項目規模較小而導致降低經營效率的問題，同時也解決了在需求彈性激增的情況下，人力資源擴張滯后帶來的管理風險問題，從而提高經營效率;其次，建立有利于項目建設全周期的績效評價體系，形成中長效激勵機制，落實項目執行團隊的責任，從項目策劃到決算后評價的角度確保項目效益和效率目標得以實現，防止出現因為追求短期效益而使業主代表權力被濫用;最后，建立以“決策層—項目群管理團隊”為中心的二級決策體系，促使協調與決策機制更順暢，讓項目建設管理過程中存在的大量信息通過良好的決策鏈條及時傳輸和反饋，以防出現信息大量冗余的問題。這樣每個人都可以圍繞建設任務目標以及需要成為建設績效評價體系的最終承擔者，突破各部門與組織之間的邊界[5]。

3.2建立以業主為代表的信息化監管體系

項目實施階段是整體項目建設全周期中周期最長、風險問題最為集中、矛盾性最顯著的一個階段，如果缺少在實施階段做好完善的建設管理，會影響到整個項目的質量結果。為此，在從傳統管理模式過渡到EPC模式過程中，首先，需要工程師團隊轉變角色定位，以往是基于設計、招標、施工的條塊化組織模式，工程師團隊的管理重心集中關注在項目施工的進度管理、工程施工工藝構造的落實、工程質量驗收、總分包關系協調等方面，總體來說，是重視專業技術范圍的條線管理。但是EPC模式下角色定位出現轉變，由“工程師團隊”變成了“業主代表團隊”，脫離傳統模式管理思維，而是作為“項目資源的統籌管理者”，延伸管理鏈條，提高綜合化管理能力。為此，需要加強各個階段的監管，以信息化管理模式建立由建設單位發起的、協同業主方、監理方、咨詢方、總承包方等各參建主體以及設備物資供應廠商，建立統一的信息管理平臺。這樣可以通過信息化高效管理，實現對EPC總承包商采購進度、資源的保障措施、安全文明措施落實情況、供應商考察及審查情況、是否落實合約的建造標準與工作界限、是否完成合約規定的管理動作等方面的監管;從管理鏈條的后期階段中對進度管理、項目交付移交流程與組織、項目竣工計算審計的配合等工作內容進行驗收，確保實際質量要求與驗收結果保持一致。同時，利用信息化管理平臺，可以將項目的安全、項目總分包子項目進度及人、材、機等資源供應的供應鏈信息、項目質量監管及實測實量數據等進行數據共享，借助信息技術，依靠大數據和云計算分析，對建設管理全過程進行有效監管，及時發現過程中存在的問題，防止結果出現偏差，并且還可以在項目結束后的績效評價階段借助平臺存儲功能，保留原始資料，并根據需求自由調取和傳輸信息。

3.3發揮黨建引領在項目建設中的作用

黨建可以引領住房項目建設可持續發展，如何發揮公共住房建設管理中發揮黨建引領作用，需要依靠基層黨組織的戰斗堡壘作用，提高項目建設管理的凝聚力和向心力，讓建設單位在應用EPC模式中進行更深入探索。一是合同雙方需要更新認識，做出創新改變，在應用EPC總承包模式下，建設單位對項目的控制管理，通過合同風險承擔形式將其轉移到總承包身上，傳統DBB建造模式會受競爭關系或甲乙關系的慣性思維的影響，需要著重解決雙方互信關系的問題。為此，應當針對如何建立新型合作關系進行思考，規范合同權利義務下的競爭關系，實現整體效益的合作共贏。因此，要加強黨組織建設，利用黨建引領方式，約束合同雙方的權利、責任與需要履行的義務，凸顯出契約精神，讓參建各方主體形成相互協調配合的管理機制，有效整合各方資源、加強基層黨組織的戰斗力。二是公共住房是社會功能產品的其中一種，對公共住房的供給本身也是在政府職能部門的領導下所衍生出來的行為，如何加強對公共住房建設，達成國家在黨的十九大提出的住房建設目標，確保在EPC模式下通過總承包商以“共建+黨建”的方式，加強廉政教育，更好地落實黨風廉政責任，強化內控體系和監督體系，提高全員廉潔從業意識和風險防控能力。三是由于公共住房建設過程中涉及層面比較復雜，建設用地來源較多，如棚改拆遷用地、協議出讓用地、違建被強制控停用地等，也因此需要經過多方協調、溝通和調節，降低建造管理的風險。需要建設單位與總承包商共同建立以滿足溝通協調需求的統一對外管理平臺，運用“共建+黨建”的方式，發揮基層黨組織對合同雙方的協調和引領作用，有效促進與政府溝通協調，做好項目周邊關系處理以及地情民情工作，處理調解好矛盾糾紛，化解社會矛盾，加強住房保障，讓各項工作有序開展與落實。

結語：

綜合上述分析，EPC承包模式在現實環境下的應用呈現參差不齊的問題，需要加強EPC模式推廣應用，推動建筑產業轉型升級，提高建設單位核心競爭力，并順應建筑行業改革發展趨勢，發揮EPC適應性及一體化管理的優勢，并運用信息化技術，建設統一信息管理平臺，以有力的監管和黨建引領方式，加快建立多主體供給、多渠道保障、租購并舉的公共住房保障體系，盡快滿足國家公共住房建設目標。

參考文獻：

[1]梁獻超，王大偉，戴軍，等.EPC模式下裝配式建筑項目成本管控研究——以某保障房項目為例[J].建筑經濟，2021，42（11）：56-60.

[2]孟凡賓.房建項目采用EPC模式開發建設探索[J].綠色環保建材，2021（06）：154-155.

[3]朱斌.EPC模式下工程建造管理的探究[J].居舍，2020（29）：147-148.

[4]萬向東.大型公共建筑采用EPC模式時項目管理的實踐探索[J].建設監理，2020（S1）：7-9.

[5]賴英琪.基于EPC模式的房建工程建造管理[J].居舍，2019（36）：123+68.