新零售背景下A公司營銷人員激勵機制研究

姜佳華

摘?要：在新零售背景下，企業(yè)的核心競爭就是人才的競爭，如何吸引更多的優(yōu)秀人才，優(yōu)化企業(yè)的人力資源，提高企業(yè)的市場競爭力，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)日益關(guān)注的焦點。本文選取A公司作為案例進行研究，找出A公司員工激勵存在的問題，在兼顧企業(yè)目標(biāo)與員工目標(biāo)統(tǒng)一原則、公平性原則和因人而異原則的基礎(chǔ)上，構(gòu)建了激勵機制指標(biāo)體系，對公司當(dāng)前激勵機制進行了評價，最后對A公司員工激勵機制的改進提出了建議。

關(guān)鍵詞：營銷人員;激勵機制;問題;原因;對策

2020年疫情的爆發(fā)，全球主要國家經(jīng)濟都處于水深火熱之中，在極端嚴(yán)峻的國際形勢下，中國是全球唯一一個經(jīng)濟正增長國家。2021年，在“十四五”規(guī)劃和“兩個一百年”的大變局下，中小貿(mào)易企業(yè)在迎來更多機遇的同時，也面臨著越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。建立有效的員工激勵機制，將有利于提升企業(yè)人力資源管理，不斷激發(fā)員工的工作激情，留住并吸引更多優(yōu)秀人才，迸發(fā)企業(yè)活力，提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

1 A公司基本情況介紹

A公司成立于2012年，是一家年輕的潮玩公司。發(fā)展近十年來，通過搜羅全球優(yōu)質(zhì)IP資源、鏈接優(yōu)秀設(shè)計師、對接高端品質(zhì)生產(chǎn)廠家，為廣大潮流愛好者打造豐富而有趣的“潮玩”產(chǎn)品。A公司作為一家中國原創(chuàng)潮流IP孵化平臺，創(chuàng)立之初的理念是致力于讓中國原創(chuàng)潮流文化從中國走出國門，通過潮玩文化傳遞“創(chuàng)造快樂，分享快樂”品牌理念。

2 A公司營銷人員激勵機制存在的問題

2.1 激勵機制隊伍不健全

目前，A公司在行政部門方面，只對綜合辦公室進行了設(shè)立，還沒有對專業(yè)的人力資源部進行設(shè)置，所以，公司管理者沒有對人力資源采取足夠的重視。也沒有設(shè)置合理的架構(gòu)層次，很多部門在定位以及職能方面不夠明確，導(dǎo)致跨部門合作無法展開，還經(jīng)常出現(xiàn)部門名稱以及管理范圍與實際不匹配的情況。針對這樣的情況，公司沒有做到及時調(diào)整，導(dǎo)致組織架構(gòu)無法在實際運營過程當(dāng)中發(fā)揮出更大的作用，也無法對企業(yè)當(dāng)前運行的狀況進行真實的反映。

人才招聘與配置沒有進行短、中、長期的人力資源規(guī)劃和統(tǒng)籌，無法對更適合自身戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的人才進行招聘。在調(diào)查研究以及對該公司員工進行訪談中，發(fā)現(xiàn)員工在完成工作的時候，很大程度上來自于上級的指派，在入職之后，沒有足夠了解自己的工作內(nèi)容以及職責(zé)，因此，對自身在企業(yè)當(dāng)中的定位也不夠明確。大部分員工在完成工作的時候，只是完全的機械化以及重復(fù)，沒有對工作產(chǎn)生更高的積極性，也無法通過自身的努力積極的為企業(yè)做貢獻。

2.2激勵方式單一落后

（1）薪資制度缺乏變通。這是目前A公司激勵機制存在的最大問題。固定工資+補助津貼組成了員工的基本薪資。而級別工資和職務(wù)工資，即"級別工資+職務(wù)工資"的占比過大，達到了80%以上;而獎金的比重太小，尚不及薪酬的20%，且只有季度獎和年終獎。在馬斯洛需求層次理論當(dāng)中，我們了解到人在每個階段都有不同的發(fā)展需求，所以當(dāng)員工處于不同級別，得到一定心理需求滿足的時候，對于自身發(fā)展的需求也是不同的。該公司現(xiàn)行的薪資制度根本無法激勵員工的創(chuàng)造性和積極性，此外，由于公司從未公開過現(xiàn)有的薪資制度、福利制度，很多員工對工資的分配制度僅僅通過傳言、打聽，沒有很明確的認知，公司對員工之間缺乏橫向的評比，以至不同級別間存在著很大矛盾，不利于形成和諧的人際關(guān)系。

（2）福利沒有競爭性。A公司雖然參考了外資企業(yè)在福利制度方面的經(jīng)驗，就企業(yè)目前的狀況來看，確實給了員工很多福利，但是由于福利制度落實不嚴(yán)格，所起的激勵作用并不令人滿意。譬如，除了參加國家規(guī)定的休假日執(zhí)行之外，探親假和年假其它假期都需提前提出申請，再由領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，這時候就會產(chǎn)生比較，請銷假制度的隨意性會影響員工福利公平性的滿意度。

2.3 缺乏員工長遠職業(yè)規(guī)劃

公司綜合管理辦公室不清楚何謂員工職業(yè)規(guī)劃管理，和其他方面相比較，A公司員工職業(yè)規(guī)劃管理激勵機制欠缺程度更高。首先，A公司對于開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃的基礎(chǔ)就不具備，員工的晉升完全憑借上一級的推薦，沒有系統(tǒng)的提拔程序，需要很多的基礎(chǔ)工作要做;其次，公司對于員工在職業(yè)發(fā)展規(guī)劃方面沒有足夠的重視，完全忽視了對員工的培養(yǎng)以及發(fā)展規(guī)劃，甚至在公司的管理體系當(dāng)中，也沒有將員工在職業(yè)方面的發(fā)展作為核心內(nèi)容;此外，該公司的核心員工以及技術(shù)員工在薪酬方面是沒有任何關(guān)聯(lián)的，導(dǎo)致員工晉升渠道遭受阻礙，很多核心技術(shù)人員因此對工作沒有信心，不夠積極，缺乏明晰方向和規(guī)劃，導(dǎo)致人員工作熱情不足，工作效率低下。公司大部分員工處于混沌的職業(yè)生涯狀態(tài)，對自身成長期望和晉升的期望較低。

3 A公司營銷人員激勵機制存在問題的原因分析

3.1 企業(yè)激勵意識不強

雖然每年A公司在企業(yè)規(guī)模上都在增加，但是企業(yè)的人力資源管理仍處于初始階段，公司沒有建立完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，公司管理層的激勵觀念不強，這是造成A公司激勵機制問題存在的最大的主觀原因。

公司管理者將大多數(shù)精力放到了新產(chǎn)品的研發(fā)、產(chǎn)品外貿(mào)出口、提升產(chǎn)品后期技術(shù)服務(wù)等具體業(yè)務(wù)上，對直接創(chuàng)造企業(yè)效益的業(yè)務(wù)領(lǐng)域給予了更大關(guān)注，又因時間成本有限，導(dǎo)致對間接創(chuàng)造效益的人力資源管理領(lǐng)域關(guān)注過少，且并未意識到激勵機制對企業(yè)員工的重要性。這就造成了雖然實施了比較直接有效的薪酬、補助、獎勵、培訓(xùn)和評比等激勵機制，企業(yè)管理者依然未能將激勵手段用在恰當(dāng)其分的地方上，導(dǎo)致激勵機制成效有限，無法傳遞到一線員工。

3.2 缺乏激勵機制系統(tǒng)規(guī)劃

（1）對當(dāng)前存在問題認識不清。公司管理者平時忙于帶領(lǐng)銷售參加各種大型現(xiàn)場展銷會，忽視了公司在激勵機制方面的不足，甚至完全忽視建立絕對的激勵機制的重要性，很少與員工進行溝通交流，忽視了公司不同部門、不同職務(wù)的員工以及員工在不同時期真正的需要，導(dǎo)致激勵機制未能發(fā)揮應(yīng)有作用。

（2）人力資源管理專業(yè)性不強。通過對調(diào)查問卷和實地訪談，A公司沒有專門的人力資源管理部門，負責(zé)人力資源具體業(yè)務(wù)的綜合管理辦公室的具體負責(zé)同志，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，在工作中缺乏人力資源管理的規(guī)范化和科學(xué)化，而只是單純地執(zhí)行公司領(lǐng)導(dǎo)的命令，無法從公司人力資源管理長遠角度認清現(xiàn)實存在問題并進一步剖析解決。A公司對于激勵機制運用方式十分隨意，未能充分激發(fā)公司員工的自主性和能動性，不能起到良好的激勵效果。

3.3激勵機制考核不科學(xué)

（1）考核方式簡單，缺少科學(xué)性。由于A公司目前尚未建立科學(xué)有效的激勵機制體系，例如，對銷售部門僅考核其銷售套數(shù)，對生產(chǎn)部門僅考核他們生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)量，并沒有對新產(chǎn)品的市場培育發(fā)育程度、成本控制等因素進行考量，其指標(biāo)也未經(jīng)過分析和評定，只是注重當(dāng)前和局部，沒有考慮長遠和總體的利益。

（2）考核制度形同虛設(shè)，執(zhí)行效果不佳。A公司的管理者在最初設(shè)計考核制度時，單純的以為只要進行考核就能促進員工工作積極性，設(shè)定的考核目標(biāo)比較簡單，在激勵機制方面也不夠科學(xué)合理，沒有相對明確的指標(biāo)也沒有，絕對適合員工的全方位考核內(nèi)容，而且對考核的層次設(shè)置不細化，體現(xiàn)不出效果的差異性。缺乏專業(yè)人力資源管理人才。A公司人事工作和激勵機制都由綜合管理辦公室完成，考核的隨意性較強，考核強度每年未曾改變，對企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)起不到實質(zhì)性的輔助作用。考評員工范圍過窄，沒有從員工角度思考問題

4 激勵機制的方法

4.1 目標(biāo)激勵法

目標(biāo)激勵實質(zhì)上是把企業(yè)整體目標(biāo)細分為每個小目標(biāo)，然后使每一個員工都擁有一個相應(yīng)的小目標(biāo)，讓員工深刻認識到自己在企業(yè)中的真正價值。以設(shè)置目標(biāo)的方式來激勵員工，不斷激發(fā)員工的能力和行為，使其可以把自己的工作行為與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起。要設(shè)置合理、可行的總體目標(biāo)和階段性目標(biāo)，通過階段性目標(biāo)的完成來實現(xiàn)總目標(biāo)。

第一，目標(biāo)要有針對性，針對不同層次的員工，設(shè)置不同的目標(biāo);第二，目標(biāo)的設(shè)置要易于達成，不斷培養(yǎng)出員工的成就感;第三，加大對企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)的宣傳，讓員工真正了解企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)的關(guān)系，才能充分激發(fā)員工工作的積極性;最后，要做好目標(biāo)的考核和指標(biāo)工作。在作出對某個員工的考評時，必須要保證以客觀公平公正為基本原則，以員工自我指標(biāo)作為基準(zhǔn)，從工作、人品、人際關(guān)系等多個方面，采取定性與定量相結(jié)合的方法，全面進行評估、考核，兌現(xiàn)獎懲。

4.2 物質(zhì)激勵法

企業(yè)管理者可以將員工工作成效與其個人績效薪資掛鉤，激勵員工為滿足各種社會生活需求而主動提高個人工作效率，最終可以順利完成上級交付的工作任務(wù)。雖然近年來國內(nèi)人民生活水平已經(jīng)有了明顯的提高，但員工依然會有提升自身生活品質(zhì)的新需求，這將激勵員工更加努力工作以實現(xiàn)自身更多的經(jīng)濟利益。企業(yè)的物質(zhì)激勵制度建立之后，在物質(zhì)獎懲標(biāo)準(zhǔn)方面會有固定執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，長此以往，該企業(yè)就能夠形成良性的激勵機制，對員工的工作進行鼓勵，讓他們有更加強烈的積極性。同時，在實施物質(zhì)激勵時，如果不能堅持公平正義，則會使員工失去工作的動力;如果選擇走平均路線，則會使員工更加消極怠工。因此，有效的物質(zhì)刺激一定要以內(nèi)部公平為前提。

4.3 精神激勵法

在各方面都讓員工感受到來自于企業(yè)真摯的關(guān)懷，包括工作生活以及思想層面，對于企業(yè)管理者而言，應(yīng)該和員工進行有效的情感溝通，積極建立平等且親切的組織感情，與員工一同感受溫暖包容的企業(yè)文化精神，進而促使員工產(chǎn)生對企業(yè)的依賴與忠誠，最終實現(xiàn)充分激勵每一個員工為公司努力奉獻的目標(biāo)。

針對工作中尤其是某些特殊崗位上有突出貢獻的員工，企業(yè)常常采取榮譽激勵的方式激勵該員工保持工作熱情或激勵其他員工學(xué)習(xí)榜樣提高工作效率，具體操作手段是頒發(fā)榮譽稱號或證書。企業(yè)運用榮譽激勵法則表明其充分認可先進職工、工作能手等先進帶動模范的正向引導(dǎo)作用，同時，這種榮譽激勵會形成積極向上的集體效應(yīng)，使得集體內(nèi)部各成員之間產(chǎn)生良性競爭氛圍，營造比學(xué)趕幫超的良性循環(huán)，你追我趕，全體成員力爭上游。雖然榮譽激勵方面，沒有過高的成本，但卻能夠讓員工更加積極的工作，甚至完成他們包含自尊需要在內(nèi)的高級精神需要，進而激發(fā)員工的進取心，讓員工在工作方面更加積極主動，提高其對于企業(yè)的信心和滿意度，最終促成個人與企業(yè)的統(tǒng)一進步與發(fā)展。

4.4 強化激勵法

強化激勵法包含正強化和負強化兩種激勵方向。管理者期望員工的日常行為可以符合內(nèi)部制度規(guī)定，更期望員工可以始終堅持有利于公司成長與發(fā)展的思想觀念及工作方式。因此，在實際操作中，以口頭夸贊與職位晉升為代表的正強化更為管理者所重視。與此同時，表彰、獎勵等正強化激勵方法也會應(yīng)用在日常管理之中。然而，以教育、批評、懲罰、紀(jì)律處分和追究責(zé)任等方式為代表的負強化僅在極少數(shù)情況下被企業(yè)管理者采用，這些負強化方式有利于糾正員工錯誤、放棄其消極或不利于企業(yè)發(fā)展的思想和行為，對于重大錯誤，必要時可公開進行負強化，以敬效尤，起到警示警戒的作用。因此，在企業(yè)管理中，應(yīng)當(dāng)注重緊密結(jié)合正強化與負強化，同時突出正強化在員工激勵中的作用。

5 研究結(jié)論

企業(yè)想要在市場上對競爭優(yōu)勢進行提高，就應(yīng)該保證人才在企業(yè)當(dāng)中的地位，同時在人資管理模式方面做到科學(xué)合理。讓人才在企業(yè)有絕對的晉升以及發(fā)展機會，這樣才能夠讓企業(yè)在未來的發(fā)展當(dāng)中有更大的競爭力。因此，公司就要制定完善的員工激勵機制，這樣才能讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，讓企業(yè)完成效益增收，使企業(yè)保持優(yōu)秀的競爭力。