組織文化對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略決策影響淺析

陳星雨 葉斯祺

隨著企業(yè)環(huán)境的不斷變化企業(yè)戰(zhàn)略也在隨之發(fā)生改變，而企業(yè)所處的環(huán)境又是復(fù)雜多變的，這不僅包括企業(yè)外部環(huán)境還包含內(nèi)部環(huán)境。而且相關(guān)行業(yè)即使是在同等規(guī)模同等外部環(huán)境影響下，他們的企業(yè)戰(zhàn)略也大不相同。所以由此可見(jiàn)組織的內(nèi)部環(huán)境更能顯著地影響企業(yè)戰(zhàn)略，當(dāng)中企業(yè)內(nèi)部的組織文化作為一種軟約束又是一種最為深刻且持久的因素。本文以萬(wàn)科為例，探究幾十年來(lái)萬(wàn)科內(nèi)部組織文化的轉(zhuǎn)變以及這些轉(zhuǎn)變是如何影響萬(wàn)科企業(yè)決策的，還援引了霍夫斯泰德提出的一些文化維度概念，從三個(gè)方面講述了組織文化是如何改變企業(yè)戰(zhàn)略決策的。第一是組織文化對(duì)戰(zhàn)略決策主體的影響；緊接著是組織文化對(duì)戰(zhàn)略決策目標(biāo)取向產(chǎn)生影響；最后是組織文化對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)度產(chǎn)生影響。圍繞這三個(gè)方面進(jìn)一步探究組織文化的變化是如何影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的，萬(wàn)科又是如何重塑組織文化使之與戰(zhàn)略決策之間相適應(yīng)的，從而帶動(dòng)公司的發(fā)展。

組織文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂所在，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的源泉和推動(dòng)力。它具體體現(xiàn)在公司創(chuàng)建時(shí)創(chuàng)立人的構(gòu)思、創(chuàng)業(yè)群體對(duì)構(gòu)思價(jià)值的一致同意、以及創(chuàng)業(yè)群體作為一個(gè)互相影響的團(tuán)體去行動(dòng)，開(kāi)始形成共同的價(jià)值觀和行動(dòng)指南，這其中包含了組織成員在長(zhǎng)期的相互作用和相互影響過(guò)程中所形成的共同價(jià)值觀體系。而每個(gè)組織文化都是有其自己個(gè)性的，每個(gè)組織的組織文化類型也大不相同。比如有的組織是強(qiáng)文化型，有的組織是弱文化型，還有些組織是主文化型等多種多樣。形成自己獨(dú)特的組織文化是一個(gè)組織共同努力，日積月累的結(jié)果。組織想要不斷發(fā)展就需要緊跟時(shí)代潮流，組織文化也是如此，它也跟隨著環(huán)境的變化而變化，它的改變是緩慢漸進(jìn)的并且都在無(wú)形中深深影響著企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)環(huán)境的改變，根據(jù)本身資源以及具體實(shí)力去尋找適合的領(lǐng)域，從而發(fā)掘出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這也就必然使得企業(yè)的戰(zhàn)略決策受到組織文化的影響。那么組織文化是從哪些方面影響企業(yè)戰(zhàn)略的呢？這就是我們本文的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。以萬(wàn)科為例，之前一直以穩(wěn)步發(fā)展著稱，以“以人為本”為核心文化的企業(yè)，在2005年發(fā)生了轉(zhuǎn)變，開(kāi)始以“顛覆”作為企業(yè)口號(hào)，并且與“引領(lǐng)、共生”一起成為了萬(wàn)科2005年的主題。直至今日，萬(wàn)科企業(yè)文化發(fā)展成了“建筑為了生命，建筑延拓生命”。由此得知，在萬(wàn)科成立以來(lái)，組織文化、企業(yè)戰(zhàn)略紛紛發(fā)生了改變，那么企業(yè)戰(zhàn)略的改變是否跟組織文化的轉(zhuǎn)變有關(guān)呢？組織文化又是如何去影響企業(yè)戰(zhàn)略的呢？下面我們將從三個(gè)方面深入探究。

在霍夫斯泰德的文化維度理論中涉及到了“個(gè)人主義和集體主義”這兩個(gè)方面，這強(qiáng)調(diào)的是在一項(xiàng)活動(dòng)中采取個(gè)人單獨(dú)決策還是集體決策的行動(dòng)，這也圍繞著戰(zhàn)略決策主體是個(gè)人決定還是集體決定的問(wèn)題。萬(wàn)科的創(chuàng)始人王石在記者采訪過(guò)程中曾經(jīng)提到“在他剛工作的那個(gè)時(shí)代，當(dāng)時(shí)整個(gè)的社會(huì)環(huán)境是強(qiáng)調(diào)社會(huì)壓制個(gè)人，突出集體主義而忽視了個(gè)人主義。”這也使王石后面產(chǎn)生了一個(gè)大膽的想法“如果我能創(chuàng)立一個(gè)企業(yè)的話，一定不會(huì)讓年輕人再經(jīng)歷自己當(dāng)時(shí)壓抑的過(guò)程，要讓他們發(fā)揮出自己的特長(zhǎng)。”所以后面王石成立萬(wàn)科之后，萬(wàn)科一直突出對(duì)人的重視，這主要表現(xiàn)為三個(gè)原則：尊重人自由選擇權(quán)、隱私權(quán)和機(jī)會(huì)均等的權(quán)利，核心也就是以人為本。但是在現(xiàn)實(shí)中，再根據(jù)霍夫斯泰德的文化維度可以發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期一般都是由創(chuàng)始人獨(dú)立決策，直到在后期企業(yè)穩(wěn)定規(guī)模擴(kuò)大化發(fā)展中，因?yàn)樘幵谝粋€(gè)信息爆炸的時(shí)代，再加之決策人的不完全理性等原因，獨(dú)立決策逐漸演變成集體商議決策，萬(wàn)科也是如此。王石在萬(wàn)科初創(chuàng)時(shí)期，奉行的是專橫決斷的管理風(fēng)格，但這在一定程度上也有利于企業(yè)快速行動(dòng)和反應(yīng)，因?yàn)闄C(jī)會(huì)不等人，它是稍縱即逝的，因此就需要決策者敏銳的眼光抓住機(jī)會(huì)立馬決策。但在企業(yè)形成一定規(guī)模后，企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜化，信息多樣化，決策者個(gè)人已經(jīng)不能獨(dú)立決策。王石也意識(shí)到這一問(wèn)題，在萬(wàn)科穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期，總經(jīng)理郁亮就曾說(shuō)過(guò)“我們是在他罵聲中發(fā)展，但是現(xiàn)在他變寬容大度了許多。現(xiàn)在，王石正在變軟，我們正在變硬”。所以到2018年，萬(wàn)科進(jìn)行了翻天覆地的管理再變革，合伙人機(jī)制的出現(xiàn)使得萬(wàn)科決策主體發(fā)生了變化。合伙人總共包括了四個(gè)維度，第一層是集團(tuán)合伙人，由萬(wàn)科副總裁級(jí)高管組成；第二層為中心合伙人，大部分都是由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人構(gòu)成；第三層為執(zhí)行合伙人，包含了26位總部相應(yīng)職能板塊的年輕業(yè)務(wù)骨干；第四層的合伙人則為總部普通的員工。這一組織決策架構(gòu)的轉(zhuǎn)變使得萬(wàn)科總部成功實(shí)現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)的扁平化，打破了原來(lái)部門之間的障礙，去除掉了許多“多余”的部門，方便了各層級(jí)各部門之間的直接溝通與交流，從而使得組織之間的信息共享更為高效，之間的隔閡減少，大大的提高了組織決策效率，這也進(jìn)一步完善了萬(wàn)科合伙人制度，改變了萬(wàn)科的戰(zhàn)略決策主體。前期的萬(wàn)科事業(yè)合伙人構(gòu)建了合伙人的利益分配機(jī)制，讓合伙人收益與公司的收益同步，而組織結(jié)構(gòu)變革后，合伙人的權(quán)責(zé)進(jìn)行了重新劃分，從此之后再無(wú)“領(lǐng)導(dǎo)”，只有“合伙人”。決策主體自然也隨著王石個(gè)人決策到高層管理者決策再到如今合伙人共同決策。這體現(xiàn)出了企業(yè)組織文化在企業(yè)發(fā)展的每一階段都有所變動(dòng)，并與該階段的組織戰(zhàn)略決策計(jì)劃是相協(xié)調(diào)吻合的，在此基礎(chǔ)上，決策主體的不斷變動(dòng)使得與新的組織文化相呼應(yīng)，共同促進(jìn)了組織的更好發(fā)展。

萬(wàn)科成立至今，公司整體發(fā)展階段可大致分為兩個(gè)階段。一是多元化發(fā)展階段；二是專業(yè)化發(fā)展階段。這一階段的轉(zhuǎn)變也可稱為從“萬(wàn)科”到“一科”的蛻變。1984年，王石組建了“現(xiàn)代科教儀器銷售中心”，主要負(fù)責(zé)的是辦公的基礎(chǔ)機(jī)器、視屏器材的進(jìn)出口銷售業(yè)務(wù)等。直到1985年由于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)環(huán)境的大變化的原因造成了公司業(yè)務(wù)急劇下跌。于是王石另謀出路，在1986年成立了“深圳國(guó)際企業(yè)服務(wù)有限公司”。到1988年，在萬(wàn)科的帶領(lǐng)下，中國(guó)許多行業(yè)又涌現(xiàn)了一批工業(yè)化的潮流，開(kāi)始與境外多家企業(yè)合資共同創(chuàng)辦了多家公司，主要負(fù)責(zé)對(duì)首飾、衣物等產(chǎn)品加工。同年又以兩千萬(wàn)開(kāi)始進(jìn)行投標(biāo)買地，正式宣布跨入了房地產(chǎn)業(yè)。再到1991年，在王石的積極帶領(lǐng)下，萬(wàn)科以及進(jìn)行了多元化發(fā)展并初具成效，業(yè)務(wù)涉及方方面面，大到國(guó)家建設(shè)發(fā)展需要，小至百姓生活?yuàn)蕵?lè)。在多元化發(fā)展的這一期間，王石四處投資參股，到1992年萬(wàn)科一共投資了1.3億元，共參股了30多家企業(yè)。這是萬(wàn)科多元化發(fā)展階段，這一階段最主要還是受到組織外部環(huán)境的影響。探究二十世紀(jì)八九十年代的背景，1979年中國(guó)改革開(kāi)放建立了社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制，對(duì)外開(kāi)放政策、經(jīng)濟(jì)特區(qū)的建立等使得人們思想發(fā)生轉(zhuǎn)變，當(dāng)時(shí)許多公務(wù)員等紛紛下海經(jīng)商，王石也是其中一位，辭去廣州機(jī)關(guān)工作選擇下海經(jīng)商。而當(dāng)時(shí)我國(guó)居民收入將開(kāi)始逐漸進(jìn)入中等水平，與之對(duì)應(yīng)的是消費(fèi)水平也從溫飽過(guò)渡到小康型從而導(dǎo)致了消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，消費(fèi)水平大大提高。萬(wàn)科瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)，抓住機(jī)會(huì)，四處投資，當(dāng)時(shí)北京最開(kāi)始上市的幾家企業(yè)大部分都有萬(wàn)科的股份。但是隨著大環(huán)境的變化，多元化發(fā)展也逐漸不適合萬(wàn)科，于是萬(wàn)科開(kāi)始了它的“瘦身行動(dòng)”。在1993年萬(wàn)科對(duì)之前投資的幾十家企業(yè)所占有的股份開(kāi)始轉(zhuǎn)讓拋售，1996年出售在那個(gè)時(shí)候的廣東省市場(chǎng)銷售率第一的怡寶有限公司股權(quán)，2001年出售萬(wàn)佳百貨股權(quán)，一直到2003年，萬(wàn)科也真正實(shí)現(xiàn)了百分百的純房地產(chǎn)公司，并且在后來(lái)的發(fā)展壯大中，成為了中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先者。促使萬(wàn)科“瘦身行動(dòng)”的也是當(dāng)時(shí)組織內(nèi)外環(huán)境所共同決定的。二十一世紀(jì)初期，中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，城市化水平不斷提高，萬(wàn)科意識(shí)到城市化是一個(gè)巨大市場(chǎng)，于是決定打造一家偉大的地產(chǎn)公司，而且認(rèn)為與集團(tuán)另外的業(yè)務(wù)相比，房地產(chǎn)的規(guī)模更大，效率更高，利潤(rùn)更優(yōu)。做專做精才可以做大做強(qiáng)，為此萬(wàn)科走了近十年的多元化之路終于結(jié)束了，地產(chǎn)已經(jīng)成為了萬(wàn)科專心發(fā)展的主業(yè)。在此次萬(wàn)科的“瘦身行動(dòng)”中，深刻地體現(xiàn)了萬(wàn)科在轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，在瞄準(zhǔn)外部大環(huán)境的同時(shí)，也時(shí)刻注意著萬(wàn)科內(nèi)部組織文化的變化。它不單單關(guān)注組織經(jīng)營(yíng)績(jī)效能否達(dá)成，還在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中關(guān)注員工的感受、變化。通過(guò)員工這一第一視角的直接反饋，萬(wàn)科不斷調(diào)整優(yōu)化自己的前進(jìn)目標(biāo)，這一做法也要求了萬(wàn)科需要具備更高的組織文化包容性，多注重員工的感受，這將會(huì)對(duì)公司績(jī)效和發(fā)展有很大的影響。通過(guò)萬(wàn)科的戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展趨勢(shì)看出，組織文化和企業(yè)戰(zhàn)略決策目標(biāo)是相互影響相互促進(jìn)的。

戰(zhàn)略管理本質(zhì)就是一個(gè)不確定的過(guò)程，包含著一定的未知風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)槊總€(gè)公司對(duì)于危險(xiǎn)和機(jī)遇都有不同的解釋。從企業(yè)未來(lái)發(fā)展的角度出發(fā)，戰(zhàn)略管理表現(xiàn)為一種計(jì)劃管理，是面向未來(lái)的主觀設(shè)計(jì)。但是由于未來(lái)的不確定性，戰(zhàn)略計(jì)劃必然包含一定的風(fēng)險(xiǎn)，并且戰(zhàn)略計(jì)劃本身就是對(duì)未來(lái)未知風(fēng)險(xiǎn)的一種應(yīng)對(duì)反應(yīng)。在企業(yè)發(fā)展初期，往往是由創(chuàng)始人抓住市場(chǎng)環(huán)境內(nèi)稍縱即逝的機(jī)會(huì)去投資創(chuàng)業(yè)，這時(shí)企業(yè)發(fā)展更多依靠的是創(chuàng)始人個(gè)人的偏好，因?yàn)槭袌?chǎng)變化是快速多樣的，創(chuàng)始人如果不能及時(shí)掌握市場(chǎng)信息，那么因此自然與之相應(yīng)的戰(zhàn)略計(jì)劃所包含的風(fēng)險(xiǎn)度也是很高的。在王石的帶領(lǐng)下萬(wàn)科創(chuàng)始初期朝著多元化方向發(fā)展，但是當(dāng)時(shí)狂熱的多元化并沒(méi)有給萬(wàn)科帶來(lái)豐富的利潤(rùn)，僅僅是曇花一現(xiàn)而已。隨著萬(wàn)科規(guī)模的不斷發(fā)展壯大，在擁有了一定的財(cái)富、知名度積累之后，就出現(xiàn)了“創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難”的問(wèn)題，所以后期萬(wàn)科開(kāi)始了它漫長(zhǎng)的“瘦身行動(dòng)”。在這一穩(wěn)定發(fā)展壯大的階段，相比創(chuàng)始人個(gè)人偏好而言，組織文化的影響變得更為重要。萬(wàn)科在發(fā)展過(guò)程中一直強(qiáng)調(diào)以人為本，尊重人自由選擇權(quán)、隱私權(quán)和機(jī)會(huì)均等的權(quán)利，它也確實(shí)做到了這一點(diǎn)。在萬(wàn)科“瘦身行動(dòng)”之后便開(kāi)始了專業(yè)化發(fā)展方向，鎖定房地產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)。在萬(wàn)科的發(fā)展中有四位重要“老師”，分別是索尼、新鴻基、帕爾迪、豐田。萬(wàn)科通過(guò)索尼售后服務(wù)的案例，引入了物業(yè)管理和客戶服務(wù)這一概念，因此成立了萬(wàn)科物業(yè)并且如今已經(jīng)成為了國(guó)內(nèi)最大的物業(yè)公司。通過(guò)學(xué)習(xí)新鴻基的“看重從地產(chǎn)出發(fā)的多元化業(yè)務(wù)管理和風(fēng)險(xiǎn)控制能力”意識(shí)到應(yīng)該如何讓企業(yè)避免房地產(chǎn)市場(chǎng)周期性變化的巨大影響。2000年，萬(wàn)科把美國(guó)最優(yōu)秀的房地產(chǎn)商之一——帕爾迪作為學(xué)習(xí)對(duì)象，學(xué)習(xí)帕爾迪科研與投資體系專業(yè)化的基礎(chǔ)。緊接著又通過(guò)向豐田學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)豐田是如何進(jìn)行成本控制、精益管理以及精工制造的。正是由于萬(wàn)科以人為本，低調(diào)謙虛學(xué)習(xí)的組織文化，通過(guò)每一階段向不同優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)并且結(jié)合自身特色規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，制定符合自身企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略計(jì)劃，將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變成為機(jī)遇，才使得萬(wàn)科幾十年來(lái)穩(wěn)步發(fā)展。在霍夫斯泰德文化維度中，他在比較不同文化差異時(shí)，曾經(jīng)提到了“不確定性規(guī)避”這一概念，“高不確定性規(guī)避意味著個(gè)體對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好程度較低，反之，低不確定性規(guī)避意味著個(gè)體對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏好程度較高”。因此我們要使創(chuàng)始人意識(shí)到自身不確定性規(guī)避高度對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的弊端，在提高警惕的同時(shí)也要以平常心對(duì)待這種不確定風(fēng)險(xiǎn)，并好好把握這一風(fēng)險(xiǎn)，在組織正確的領(lǐng)導(dǎo)下將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闄C(jī)遇，進(jìn)而有目的地改變對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)不確定性的態(tài)度，增強(qiáng)組織文化中自信、積極、敢于面對(duì)的因素，重塑組織文化，增強(qiáng)組織規(guī)避不確定風(fēng)險(xiǎn)的能力，最終得以提升戰(zhàn)略計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)承受能力。

在當(dāng)今時(shí)代，人力資源是各個(gè)組織發(fā)展前進(jìn)最重要的資源，而萬(wàn)科以人為本的組織文化更是具有重要意義，能夠調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性和主動(dòng)性，是推動(dòng)萬(wàn)科不斷向前的重要推動(dòng)力。而組織文化作為一種軟約束力，更是組織前進(jìn)發(fā)展的不竭動(dòng)力，影響著組織的方方面面。一個(gè)組織想要在風(fēng)云莫測(cè)的市場(chǎng)生存下去做強(qiáng)做大，不僅需要敏銳的領(lǐng)導(dǎo)人、優(yōu)秀的員工、良好的組織制度，更需要發(fā)揮組織文化的作用。組織文化能夠使企業(yè)內(nèi)部員工與企業(yè)發(fā)展方向的價(jià)值理念相統(tǒng)一，從而充分發(fā)揮企業(yè)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，為企業(yè)戰(zhàn)略決策管理添磚加瓦。一個(gè)有廣闊發(fā)展前景的組織，首先需要重視組織文化建設(shè)的意義，不斷注入新鮮血液豐富調(diào)動(dòng)組織發(fā)展軟實(shí)力。其次，還需要直視當(dāng)前組織文化建設(shè)中的不足問(wèn)題，緊跟時(shí)代發(fā)展潮流，摒棄組織當(dāng)中落后的文化思想。最后，還要建設(shè)符合組織自身的組織文化，在借鑒外部?jī)?yōu)秀文化時(shí)，要采取其精華，去其糟粕的方法，匯集組織員工的集體智慧，建設(shè)符合組織自身發(fā)展的組織文化。因此，想要讓組織收獲巨大成功，就必須重視組織文化的建設(shè)。

（南京理工大學(xué)公共事務(wù)學(xué)院）

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