實體零售企業數字化演進路徑研究

毛磊　劉美玲　宋金鑫

摘? ?要：選取兩家代表性的實體零售企業作為研究對象，聚焦零售企業數字化轉型機理研究和路徑選擇，運用案例分方法對零售企業數字化轉型過程中的動態過程進行剖析研究。研究發現，數字化信息技術、消費業態的升級轉型和渠道供應鏈整合是企業數字化轉型的核心，企業既要注重數字信息技術的發展，圍繞數字技術布局全渠道供應鏈體系，也要拓展數字消費者和動態數字價值的獲取能力。

關鍵詞：實體零售業;數字化轉型;路徑選擇

中圖分類號：F724.2;F721? ? 文獻標志碼：A? 文章編號：1673-291X（2022）14-0018-03

一、研究方法

（一）方法選擇——雙案例研究設計

本文聚焦零售數字化轉型機理研究，采用探索性雙案例研究方法來探討數字化背景下實體零售業轉型的內在機理和路徑選擇，原因在于：（1）本文的研究目的是回答實體零售業如何實現數字化轉型，屬于企業發展的探索性問題;與之對應，本文注重零售數字化轉型的動態能力，因而選擇雙案例研究方法。（2）相對于單案例研究，雙案例研究對于數據的收集和研究更加明確，通過跨案例的對比，深層次觀察多種情景的動態能力，為本文的條理提供確切清晰的解釋，同時提高本文結論相對于其他動態情景的適用性。

（二）案例概況

1.蘇寧的發展概況

蘇寧創辦于1990年，位居南京市寧海路的蘇寧空調專賣店是蘇寧最早的門店。蘇寧由開始的空調經銷業務發展到零售連鎖，涵蓋了百貨中心等多種業務生態，是國內較早進行智慧零售探索的企業之一。2009年，蘇寧在實體零售行業經營狀況劇烈變化的狀況下，積極擁抱互聯網，上線蘇寧易購，提出“科技轉型、智慧服務”的十年發展戰略。2012年，蘇寧正式提出“去電器化”的線上線下融合模式，并于2013年正式更名為“蘇寧云商”。2015年，蘇寧與阿里合作，上線生鮮品牌“蘇鮮生”，接入阿里旗下的易果生鮮作為核心供應商。截至目前，蘇寧作為簇擁新零售發展先鋒的實體零售企業之一，轉型已經頗具成效。

2.盒馬生鮮的發展概況

盒馬成立于2015年3月，2016年1月15日上海市第一家盒馬生鮮門店金橋店正式投入運營。作為阿里布局新零售的重要組成部分，盒馬生鮮從一出生就自帶數字化基因，“生鮮超市+餐飲”的經營模式備受吹捧，迅速在消費者中建立良好的口碑，在市場中占有一席之地。盒馬生鮮以吃食為核心，食品在品類SKU中占比極高。作為新零售代表性零售企業，盒馬生鮮通過阿里的流量導入布局全渠道，完美結合線上線下，形成獨特的生鮮電商模式。在阿里孵化盒馬生鮮新物種后，對標盒馬的零售業態，包括京東7FRESH、永輝超級物種、蘇寧蘇鮮生等也在迅速布局。

（三）資料收集

為確保案例研究的信度和效度，本文采取以下方法采集數據：（1）通過蘇寧和盒馬生鮮的官方網站，搜集包括企業發展歷程、企業文化、企業業務以及數字化轉型方面的文本資料。（2）通過商業信息數據庫（ABI）、學術期刊集成全文數據庫（ASP）、中國知網、維普、萬方等數據庫，收集有關樣本零售企業的期刊論文或評論百余篇，對已公開發表的文獻資料進行了系統分析。（3）在各種網站、公眾號和新聞媒體上收集樣本零售企業高層管理者公開發表的演說、企業年度報告、新聞報道、網絡評論等網絡信息。（4）筆者以顧客的身份對樣本零售企業的門店進行多次購物體驗，實地考察樣本零售企業實體店鋪、線上商城、物流配送和售后的各個環節，從中獲取相關資料。

二、案例分析

（一）蘇寧數字化轉型的演進路徑

1.數字化的準備階段（1990—2009年）

蘇寧在成立的前20年一直聚焦家電連鎖業務，發展到2010年前后，隨著零售市場的變化出現零售渠道單一、同質化嚴重等諸多問題，同時，阿里巴巴、京東等電商平臺崛起，促使蘇寧思維轉向數字化角度，在內部問題和外部競爭壓力下，蘇寧開始為企業數字化做準備，隨后相繼推出建立呼叫中心平臺和在線客服等措施，即通過構建網絡溝通渠道實現數字化的快速發展。

準備期間，蘇寧面對自身電商技術的短板問題，積極主動地探索外部電商渠道業態發展模式，結合自身實體零售優勢進行資源整合;同時，培養數字化人才，強化企業人才組織發展能力，以線下實體零售渠道為依托，通過建立在線客服和呼叫平臺等舉措，為蘇寧易購電商平臺的上線發展提供資源支持。在外部，蘇寧通過入股日本LAOX電器（樂購仕）和中國香港鐳射等手段提升自身資源供給能力，拓展企業市場空間，優化渠道便捷性和消費便利性。

2.數字化的發展階段（2010—2015年）

2010年2月，蘇寧易購的上線是蘇寧由傳統實體家電零售企業向數字化轉型邁出的重要一步，意味著蘇寧開始使用信息技術為零售業務發展服務，以信息技術解決企業業務發展的具體需求。一方面，通過互聯網新技術在用戶方面實施精準營銷和精細化服務;另一方面，通過互聯網平臺的建設，實現線上線下同步經營，同時將線上平臺經營范圍擴大到全品類百貨。2012年，蘇寧易購移動客戶端的全面上線以及以6 600萬美元的價格收購母嬰垂直類電商網站“紅孩子”的全部資產，標志著蘇寧進入數字化跨渠道轉型的深入階段：注重線上線下渠道的協同發展，結合二維碼、WIFI等信息技術的應用，豐富客戶消費體驗感;不斷推進信息技術的深入結合，完成線上線下會員結款、物流統一化，加快客戶體驗、精準營銷、銷售服務等業態模式的轉型，深化線上線下融合發展。2015年，蘇寧推動加強“實體零售門店數字信息化”建設，通過大數據等信息技術挖掘客戶消費喜好，實現精準營銷，促進“客戶、門店、物流、商品”的深度融合，使消費者能隨時隨地實現跨渠道消費。這一階段，蘇寧一方面通過發展數字信息技術推動企業整體運行框架重構，通過智能分析消費行為，從中獲取創造價值，滿足消費者個性化需求;另一方面，通過零售渠道聚合促進消費業態轉型升級，提高企業渠道整合能力，實現資源優勢互補，提升渠道經營價值。這樣就提高了產業鏈運營能力，實現了規模化發展，保證了商品的品質和性價比優勢，從而降低了企業和供應商的經營風險和資金壓力;同時，積極培育了數字化人才，推動了數字化技術的深入應用。蘇寧通過擴張全品類百貨，加深了運營深度，滿足消費者個性化需求;通過建立倉儲物流中心，降低了流通成本，從長遠角度優化了企業運營效率和客戶消費體驗感。93A8C9B4-9545-432B-B635-80D12DA187D6

3.數字化高速發展階段（2016年至今）

長期以來，蘇寧基于速度與規模并重的發展模式，積極開拓市場，提高市場占有率。但是，隨著市場環境的急劇變化，這種低盈利、重資產的經營模式不再具有市場競爭力，蘇寧也逐漸面臨企業利潤率增長速度減緩、勞動力成本上升、企業要素生產率貢獻度下降等發展困境。

伴隨著數字信息技術的發展，一方面，消費者消費需求不斷升級，消費者需要根據自己的需求參與到企業銷售產品環節中，而不是像以前那樣只能進行消費購買;另一方面，市場環境的急劇變化導致蘇寧線上線下不同渠道的資源產生嚴重的沖突和浪費，企業經營成本上升、利潤率放緩乃至虧損，致使蘇寧等實體零售企業不得不進行數字化探索，尋求數字化轉型。蘇寧通過線上線下渠道供應鏈的整合，圍繞商品、供應鏈、用戶經營、門店運營等落地數字化能力，實現企業經營效率提升，推動數字化轉型。

蘇寧為實現數字化轉型集合產業資源，一方面整合外部資源，通過收購家樂福、與阿里巴巴交叉持股等與外部資源共同打造產業鏈，提升資源利用率，打造資源平臺化集群;另一方面整合內部資源，升級數字信息技術，改造企業經營流程，精簡人員以及加強管理人員和基層人員的網絡交叉通信度，在鞏固線下渠道建設的同時，完善線上渠道的構建，貫通線上線下銷售渠道，實現資源全渠道整合，打破渠道壁壘，構建“線上+物流+線下”的全渠道經營模式，減少企業經營成本，提高經營效率，實現全渠道經營者資源互補、利益共享。

2017年，蘇寧提出“智慧零售”戰略。零售就是“人、場、貨”，就是消費者在消費場所購買自己所需要的商品，在“智慧零售”階段，“場”已不再是單純的購物場所，它由各種數字技術和媒介形式支持和發展，出現包括娛樂、餐飲、休閑等多個場景。除了常規門店的擴張外，蘇寧還推出了蘇鮮生等創新型門店，結合微信公眾號、小程序、APP等線上渠道，使消費者在全渠道環節里擁有滿意的購物體驗。在零售市場劇烈變化之際，蘇寧的數字化轉型戰略有力支持了蘇寧的穩步發展。

（二）盒馬生鮮數字化發展的演進路徑

1.數字化零售單一組織模式階段（2015—2018年）

2015年，馬云在杭州市提出“新零售”概念，并借此孵化盒馬生鮮，于7月開出第一家標準門店，引來7fresh、蘇鮮生、超級物種等一系列對標產物。盒馬生鮮旨在為消費者打造社區化一站式消費服務中心。面對零售行業的變革，技術革新推動零售業態發展;面對新興技術的革新，零售廠商革新場景應用推動消費者深度參與進來，為消費者多樣化需求提供技術手段和服務支持，數字化產物應運而生。而生鮮產品以其高毛利、高復購率、高即時性需求等特征成為零售企業發展數字化的橋頭堡。“盒馬生鮮”便是以生鮮產品作為切入口的數字化零售企業的代表之一。針對生鮮產品儲鮮難的特點，運用“線上+線下+物流”的經營模式，推動場景體驗，使用數字化技術提高零售效率，使消費者深度參與進來，滿足消費者的消費需求。

2.數字化多元模式發展階段（2019年至今）

盒馬生鮮經過接近五年的發展，到2019年已經從單一的標準化門店發展為盒馬F2、盒小馬、盒馬菜市、盒馬小站、盒馬mini、盒馬里等諸多業態。尤其是2019年及以后，依托盒馬孵化出多種消費業態，一方面，體現出盒馬生鮮升級迭代的速度很快，通過創新模式快速搶占市場;另一方面，盒馬生鮮經過5年的發展，其內容得到了沉淀，數字化布局也不再像以前粗獷的標準門店模式，而是進一步細分市場，通過商業模式的創新精準營銷，豐富商業模式，吸引異質化消費者。

2019年，盒馬生鮮圍繞周邊不同消費者的消費容量、消費水平等進行了業態的創新和異質化調整，使不同業態能合理適應消費群體：盒馬生鮮覆蓋一二線城市核心商圈，盒馬mini和盒馬菜場兩種業態針對社區、郊區和低線城市，盒馬F2則是針對一線城市辦公商圈。不同業態以其差異化功能對不同商業群體形成全覆蓋，實現精準營銷。

（三）雙案例對比

1.蘇寧和盒馬生鮮的發展模式對比

蘇寧作為傳統零售企業，在2010年以前一直是處于線下擴張模式。2010年以后，面臨互聯網企業的沖擊，數據與流量匱乏、消費者體驗感單一、物流體系不健全。這時，蘇寧開始發展互聯網電商平臺，蘇寧易購上線。到2016年，零售市場環境巨變，蘇寧聚焦數字化轉型，將線上線下融合發展，采用“線上+線下+物流”的發展模式。盒馬生鮮作為零售數字化浪潮的產物，其本身就具備數字化基因，在阿里巴巴資金和流量的孵化下，盒馬生鮮采用線上線下一體化發展模式，即線上流量促進線下門店的發展，線下門店也推動著線上平臺的消費者覆蓋。

2.蘇寧和盒馬生鮮的渠道對比

蘇寧的渠道建立一直是采用自建和并購相結合的模式。自建模式可以掌握信息的主動權，并購整合模式能快速占領市場份額，掌握信息的主動權。通過“智慧零售”戰略，實現線上渠道與線下實體店之間的資源信息整合。在物流方面，通常物流體系建設的方式有自建倉儲物流中心和與第三方物流平臺合作兩種方式。蘇寧通過自建倉儲物流的方式完善全渠道物流。雖然物流重資產模式導致短期內企業經營利潤難以提高，但長遠來看，自建物流對提高消費者體驗感和企業資產規模提升是有好處的。盒馬生鮮則是采用與第三方平臺合作的模式。輕資產模式給企業發展帶來的負擔較輕，符合盒馬生鮮前期迅速擴張的發展理念。但長期來講，外包物流質量層次不齊、消費者消費體驗感不佳、企業資產泡沫重等一系列問題有待盒馬解決。

三、結論

本文采用雙案例分析方法，通過對蘇寧易購、盒馬生鮮等零售企業的考察研究，對零售企業數字化轉型的內在機理和路徑選擇進行判斷，得出以下結論：

第一，伴隨互聯網的發展，消費者的消費主觀能動性也有所提高，零售企業通過消費業態的轉型升級，對消費者進行精準營銷，增加消費者場所曝光度，達到獲取客戶的目的。

第二，通過對大數據、人工智能等數字化技術的發展建設，全面升級了零售企業的基本盤，企業依靠云計算、大數據等技術收集分析消費者行為、細分化消費者市場，進一步滿足消費者的消費欲望和期待感。

第三，零售企業通過市場變化感知，獲取外部資源支持，與企業內部資源加以整合，從傳統的單一渠道零售階段向多渠道零售發展，最終完成全渠道零售，全方位覆蓋消費者消費行為，給消費者以便利的消費體驗。

參考文獻：

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[責任編輯? ?妤? ?文]93A8C9B4-9545-432B-B635-80D12DA187D6