企業人才流失的原因及制度完善防范對策

崔海平

近年以來，隨著我們國家從制造業大國走向創新型大國，國內城市發展，各行各業各單位紛紛加入“爭奪人才大戰”的大潮流中，而企業作為人才爭奪戰的主體，既要千方百計爭取人才，更要想法設法留住本企業的骨干人才，防止流失。本文采取問題導向的論述方式，對企業人才流失的原因展開分析，并從更新理念、健全制度、文化建設三個方面闡述了企業控制人才流失的主要做法。人才流失是企業發展中始終要面對的問題。人才流失的原因主要包括三個層面：思想層面、物質層面以及精神層面。思想層面主要是企業領導對人才重視不夠，人才未得到應有尊重和重用;物質層面是指人才收入待遇與個人貢獻不符;精神層面是人才在企業的獲得感、榮譽感缺失，個人人生理想與企業發展偏航。企業要千方百計，以薪資待遇、情感滿足、事業發展留人，以優秀的企業文化留人，已儼然成為了企業振興、核心競爭力提高的關鍵所在。

可能部分企業沒能及時提供其才華發揮的機會或未得到充分重視和尊重，優秀人才出現了較為普遍的流失現象，特別是部分中小型企業和中西部企業，由于其財力、物力有限，不可能與大企業或是沿海發達地區企業比資金、比實力，人才外流、高素質人才難以招聘的現象尤為突出，使企業在一定程度上受到了不小的損失。

一、管理理念仍相對陳舊

企業普遍存在著對人力資源的開發管理和增值培訓缺少長遠規劃和統籌，往往認為人力資源不過是拿來為企業賺錢的資源，通過支付工資就可以滿足其一切需求，極少考慮給予他們其他的激勵，如職務的提升、富有挑戰性工作的安排和個人增值的培訓進修機會。甚至還有些企業認為，人力資源就是企業獲取利益的工具。當企業處于高速發展階段時，只要肯用高薪就一定能挖來人才，當企業遇到困難或陷于停頓時，首當其沖的就是大幅裁員，把迅速壓減人力資源規模當成企業減負第一抓手和最有效的手段。很多企業管理模式陳舊，依然采取家族管理模式，高層人員權力過于集中，無法有效調動積極性。特別是中層管理人員權力有限，甚至根本就沒有參與企業管理的權力。這種管理模式耗盡了高層的智慧與精力，打擊著中下層管理人員的積極性，埋沒了其聰明才智。對人力資源主要實行“戰術型”管理，工作模式大多是圍繞具體事務性工作轉，員工關系松散，相互之間溝通渠道不通暢，管理簡單粗放，理念意識背向，企業文化建設停滯在口頭上，導致擬流失員工認為其無條件流動是合情合理的，是可輕易被接受的，無須心存感激，更無“背叛”企業的內疚。

二、規章制度仍不夠健全

雖然我們企業的許多規章制度在不斷完善與創新，但仍有不少不盡人意之處。首先，績效考核制度往往都更注重增盈而極少顧及減虧，滿足了增盈人員的預期而粉碎了減虧人員的期望，嚴重挫傷了付出百倍努力員工的積極性;獎勵分配機制過分夸大了個人功績而抹殺了普通員工的貢獻，造成了廣大員工的心態失衡;薪酬體系設制不合理、不科學，一定程度上“包容”了干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現象，從某種意義上顛倒了獎勤罰懶，“逼走”了許多優秀人才，“收容”了不少平庸之輩;激勵機制表現為企業執行力和落實力不夠，缺少當機立斷的魄力，當激勵時不及時兌現，一拖再拖，失去了激勵應有的效應，同時也漸漸降低了員工的信任度。其次，用人機制上習慣性表現為派系之爭、內外有別，對外人不放心、過分集權、任人唯親、選擇標準欠科學等現象，不但錯失和浪費了人才，而且還時不時陷入被動，對企業的正常發展產生了巨大局限性。再其次，部分規章制度沒能很好地做到與時俱進，不能保證員工的薪資待遇、職業生涯規劃與市場真正接軌，讓他們有一種越過低級需要后能不斷追求和實現高級需要的榮耀與期盼。

三、更新觀念，把握流向

1.強調員工是企業的主體。在當前日益競爭激烈的市場環境下，對于企業來說，顧客就是上帝。員工是直接對接顧客和業主的主體，因此想要占據更多市場份額，就必須在員工上下功夫，只重視業主、市場的滿意度而忽略自己員工的滿意度無異于緣木求魚。企業在堅持“顧客就是上帝”理念的同時，也應始終牢記“內部員工同樣也是上帝”，企業領導層在內部管理上應牢固樹立“員工第一”的思想，在原本就已有的員工評價體系的基礎上逐一解決企業員工不滿意的地方，強化“人本管理”，努力培育和弘揚企業文化精神和團隊合作精神。要通過組織文體娛樂活動、團建活動、知識技能培訓、強化宣傳引導、營造氛圍等多種方式，進一步加強企業文化建設，增加企業內部的凝聚力和向心力，提升企業員工的企業榮譽感和歸屬感，激發員工主動作為的內生動力，提高團隊影響力和戰斗力，推動企業發展。

2.重視員工參與企業管理。適當分權、民主管企，重視科學管理和員工參與，實現個人利益和企業利益緊密結合。這就讓企業全體員工為了共同的目標而自覺地努力奮斗，從而實現最優工作效率。每個人與生俱來都有要求上進的愿望和需求，當低級需要已不再是員工的迫切需要時，公司應及時為他們更高更遠的目標提供舞臺，能夠做到讓他們對企業管理模式和發展前景暢所欲言、建言獻策，發揮他們的主人翁精神和敬業精神，在工作分配上做到人盡其才、才盡其用，往深處發掘各位企業員工的參與管理能力。為了做到充分尊重他們的民主權利，要積極主動落實他們的知情權，不斷提高他們對企業管理的參與權利，我們相信，如果他們本人的尊重和發展需要得到滿足，就能不斷提高他們的工作效率和技術水平，也能夠增強他們的自治權和責任感，這樣也能不斷提高他們自身及企業的工作績效，最后達到不斷提高企業本身民主管理和民主決策水平的目的。

3.從“戰術型”人才管理轉變到“戰略型”人才管理。根據企業發展戰略規劃及時調整人力資源戰略規劃，為企業今后的發展做好充足準備。首先是在“戰略型”人才的儲備上，要在企業內部破除身份制和論資排輩的觀念，不要以身份論高低，而更需要通過業績論人才，堅持公開、平等競爭的人才運營機制才能選出好苗子，適時給予培訓機會，以開拓視野和打開格局;其次是在組織與人員的配置上應未雨綢繆，合理配置人力資源，達到人事相宜，人盡其才，才盡其用的新格局，讓各級各類人才在不同的組織架構上得到鍛煉和提升;再其次是做好現有人才適用性的評價，制定人才競爭基準，不斷改進人才素質，適時調整“戰略型”人才庫，確保最優的人才在庫，在庫的人才是最優，始終保持企業“戰略型”人才整體最優化，能隨時適應和滿足企業戰略調整。

4.正確看待企業人才流動。人才流動雖然說是企業經營發展的正常需要，它也可以理順人才隊伍的層次結構，調整企業內部各類人才資源的合理化布局，盤活各類技術人才，減少必要的人才流失，但我們必須建立辭職面談制度，我們必須了解辭職員工真實想法，必要時做好挽留工作，確保優秀人才為我所有為我所用。人才流動必須是愉悅的、雙向的，一方面，必須保證企業擁有良好的社會信譽，可以吸納來企業急需人才;另一方面，也要結合企業自身實際，保持開放豁達的企業，對于一些不屬于本企業層次的高端人才，適當給與放手，打造企業良好聲譽，這樣也方便企業進一步吸引人才。總之，要堅持做到隊伍整體穩定、允許適當流動、保持活力，這樣達到維持人才隊伍日新月異的新陳代謝。

四、健全機制，留住人才

1.完善用人機制，留住人才。堅決摒棄用人論資排輩的陳舊觀念，嚴格杜絕在企業內部劃小圈子，搞團團伙伙，積極倡導“賢者治、能者上、智者策”的用人理念，讓能者擔任企業領導管理人員，用能干出有效成績之人，并為他們人搭建施展才華的廣闊的舞臺，讓有專長、有頭腦的人積極參與企業決策。果斷推行變“相馬”為“賽馬”的用人機制，完善“以德才素質為基礎，以工作實績為核心，以量化考核為手段”的考評機制，給有相應能力的人予以適時適合的晉升機會，不拘一格地選拔和任用有創造力的新型人才，更廣泛地挖掘有能力的人的潛在力，盡其所能發揮他們的自身特長，用競爭擇優的選拔任用機制和科學合理的考評機制來吸引人才。

2.優化分配機制，留住人才。提高員工的薪資待遇是留住人才非常重要的手段，但并非唯一手段，也并非對所有層次的員工均有效，要想穩定人才隊伍，企業還必須建立起一套可與市場接軌的薪資分配體系以及內部公正、公平的績效評估體系。薪資待遇通常是員工家庭經濟的主要來源，在寬松、富足的生活環境仍未解決的情況下，“感情留人”“事業留人”根本抵不過“待遇留人”的誘惑，一份基本可與市場接軌的薪資待遇才是留住人才的根本前提。按照馬斯洛需要層次理論，人有五種需要層次，生理需要只能歸屬于低級需要，尊重的需要才能列屬于高級需要，當人的低級需要一旦得到滿足后，那追求高級需要就必定成為必然。因此，在薪資待遇滿足員工低級需要后，企業就必須為其提供一個公正、公平，并能充分體現個人價值和被尊重的績效評估環境，如果不及時建立健全量化考核指標體系，仍然是穿新鞋走老路，薪資待遇分配不能很好地體現“按勞取酬”和“績效掛鉤”原則，那企業可能就會面臨人才的流失。薪資待遇接軌市場同行，真正把貢獻與報酬掛起鉤來，敢于重獎有突出貢獻人員，實施科學合理的薪酬管理體系才能留住人才，才能激發人才的積極性和創造性。

3.創新激勵機制，留住人才。許多企業活力不足、管理不善，經營陷入困境，整個企業內部效率低下，一個重要癥結就是沒能形成有效的激勵機制來激發員工的積極性。激勵機制是企業留住人才的有效手段不假，但激勵措施也不是越多越好，力度越大越好，一切都得從企業客觀實際出發、量力而行、貴在及時，否則，一堆空頭支票，不但起不到任何激勵留人效果，相反只會促使人才敗興而去。萬事都得有一個度，當對人才的外在激勵（工資、待遇、晉升）達到一定程度后，就得適時啟用內在激勵（成就、責任、能力），給做出突出貢獻的人才以內在激勵，用“量變”到“質變”的這份激勵來充分肯定其業績的升華。內、外在激勵包含有不同程度、不同層次，可以演變成更多種激勵組合，形成更豐富的激勵效應，因此，只要靈活善用，就能確保人才始終保持高昂的工作熱情，提升對企業的忠誠度，進而不斷增強企業凝聚力。

4.完善培養人才機制，開拓并留住人才。能做到根據公司發展需要，結合企業發展戰略，慧眼識人才。企業要結合自身實際，制定人才培養和使用晉升機制，確保人才梯隊持續穩定。要針對不同人才不同需求，有針對性制定培訓計劃，確保每名員工都能得到良好發展。員工的潛能得到開發，企業的潛能相應地也會得到開發，員工的素質提高，企業的素質也會相應得到提高，這樣企業的競爭力也相應提高。員工自身素質的提高，工作效益也會不斷提高，這也相當于增加了人力資源的總量，減少人才流失。

五、營造文化，體現價值

企業文化是一個企業最深沉、最久遠的東西，需要經過多年的沉淀和積累。優秀的企業文化，會對員工精神和心理產生潛移默化的積極影響，為企業發展帶來無窮的動力。但企業文化的建立不是一朝一夕的事，是一個需要長期堅持的系統工程，需要幾代企業家和員工的共同努力和堅持，需要一個不斷積累、充實、提煉、濃縮的過程。比如華為的“狼性”文化，青島海爾的“精細”文化等等。因此，企業的領導層必須在加強員工思想觀念教育的同時，更應自覺做到以下幾個方面。

1.構建以員工為主體的企業價值觀念。價值觀在企業文化中始終處于核心地位，我們要把職工的個人職業生涯規劃與企業發展計劃結合起來，讓員工與企業成為利益共同體，使員工明白在為企業創造財富的同時也是在為自己的事業拼搏;要堅持以人為本的企業文化理念，不分職務大小、不分崗位級別，尊重每一個在企業奮斗的職工，尊重他們的工作方式，尊重他們的性格特點，讓每一個員工都在企業呆的舒心、安心，都能覺得個體被尊重，都能發揮最大價值。

2.勤奮學習，嚴格履職，充分發揮領導及管理層的表率作用。堅持遵循自己強烈的責任心，應當以在本職崗位上不斷取得成績論成就;堅定保持全心全意為企業員工們服務的意識，心中裝著員工們，想著員工們之所想，急著員工們之所急，幫助員工之所需;始終保持求知好學、與時俱進的良好狀態，不斷拓展學習各個領域，拓寬學習范圍，向書本學習，向實踐學習，向身邊比自己有一技之長、有優點的人學習，增長知識，提高自己的領導能力和水平;始終堅持嚴以律己、以身作則，慎思、慎行，勤于反思，自我問責，勇于接受別人的挑剔和批評，做到自重、自省、自警、自勵、自律;要始終堅持將心比心、以心換心，充分理解和尊重員工，以自己良好修養、淵博的知識、扎實的作風以及人格魅力，去感染員工、去影響員工，在企業內部形成良好循環，提升團隊凝聚力、戰斗力。

3.關注員工精神需求與自我價值的實現。人才流失的一個重要原因，就是自我理想抱負得不到實現，個體沒有得到充分尊重，精神理想沒有得到充分滿足，這一點對于高端人才來說，尤為重要。對于很多高端人才而言，收入方面的物質刺激對個人去留方面的影響已經很小。真正能夠決定他們未來定向主要集中在精神層面以及自我價值的實現方面。因此，作為企業來說，一方面，要做足功課，加強溝通，了解人才精神層面所需所求，盡量為他們提供展示自身能力的崗位和舞臺，發揮人才最大價值。另一方面，要進一步加強內部宣傳，廣泛宣傳人才發展、個人共享事跡，營造人才制高點，更好滿足人才精神層面需求，營造良好氛圍。

4.實現一線員工企業及自身價值觀的提升。要更好地留住員工，進一步加強員工自身綜合素質和人文修養，提升個體思想境界，培養他們的企業責任感，錘煉人生觀，塑造價值觀。①企業忠誠觀;②崗位責任感;③團合作精神。知識型員工往往更注重追求更卓越的文化氛圍，自尊及自我實現、體現他們自身價值。強調一線員工與企業在形成共有價值觀的基礎上才能形成企業競爭力。

雖然國有企業改革那么多年，試過不少人力資源管理模式，但效果也不是那么的明顯，這也是長期而復雜的一項任務，我們要不遺余力的去發揮和貢獻自已的一份力量。企業領導層應該更新舊有人力資源管理理念，樹立宏觀人力資源管理理念。用系統，全局地對待企業人力資源管理問題，在企業遠景、使命、經營策略、核心價值觀的指導下，使它與企業組織架構，企業文化密切結合，從而達到盡快實現提高企業業績增長，長期推動企業戰略實現目標。眾所周知，21世紀將是以人才為第一財富的時代，信息競爭、知識競爭，最終是人才的競爭，人才是企業的臺柱子，是第一資源。充分實施人才戰略管理，全力改革創新各項機制，構建優秀企業文化，積聚一流人才、爭奪關鍵人才、贏得優秀人才、擁有創新人才、培育短缺人才，不斷積聚企業的高素質人才群體，發揮其潛能，構筑企業核心競爭力，創造出一流的產品，占據市場最高地。

（作者單位：中鐵十六局集團第三工程有限公司）