企業管理的內涵定義及和諧管理的重要性

鐘澤 楊晗 嚴森瀟

一、前言

管理，是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協調、控制等職能來協調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。或指在特定環境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領導和控制，以便達成既定的組織目標的過程。弗雷德里克·泰羅認為“管理就是確切地知道你要別人干什么，并使他用最好的方法去干”，即管理就是指揮他人能用最好的辦法去工作。

從上述管理的定義來看，人們對管理的理解，大多是通過“管”和“理”這兩個手段來實現目標的過程。筆者認為，雖然“管理”一詞是“管”和“理”兩字的結合，但根據單字常用的含義來解釋“管理”這個詞，存在考慮不周全情況。如果能更多地理解單字的含義并結合起來定義管理，或能更好地理解古人將這兩個字組成一個詞的想法，更好地做好管理這一工作。

二、管理的內涵和外延

在中文解釋，“管”字通常作動詞，具有管轄、控制，負責、承擔（擔任）、干預等的含義，但也可作名詞（管狀物）、介詞和連詞等;“理”字通常也作動詞，有治理、整理（使有條理、有秩序）、理順，及辨別區分、理睬等的含義，也可作名詞等。結合兩字來定義管理，除上述常規的解釋，管理或可解釋為（管理者）在負責或控制的范圍內，進行治理、理順等，是一個組織針對內部進行的、有目標的梳理、引導行為。

顯然，這種“管理”的定義，與前面的各種管理定義有所不同，主要就在于管理中的“管”字，在前述管理定義中是動詞，作為領導、控制等來解釋的;新定義中則是介詞，解釋為權限范圍內、界限內。前述多個定義中，管理是“管”和“理”兩個動詞相加的行為，具有明顯的強制性;而新定義中，管理是在“管”的范圍內進行“理”的行為，溫和的多。筆者認為，新定義更符合創詞者本意。

由于在管理這個詞中，“管”是起劃定范圍作用，所以“理”字才是管理中的行為操作。如何理解和做好管理中的“理”字？從組織角度，結合成立百年的中國共產黨歷程，以及一些知名企業、企業家的故事，在文章下面進行分析討論。

1.管理需要“理”物。物，就是組織內部的硬件。管理者對組織硬件的認識和運用能力水平，是評價組織能力的一個重要指標，對組織目標的實現有重大影響。很多人對“理”物沒有概念。組織中的物，包括但不限于機器設備、各種工具、資金和有價證券、原材料等，是組織依存的重要物質因素。“理”物，就是對這些物質的整理和運用。中美貿易戰中，美國對中國禁運，禁止、限制向中國出口各種先進的制造裝備、材料等，比如7nm光刻機、高純氦氣等，就是“理”物的一種表象。“理”物的核心，在于物的運用能力水平。土地革命時期，毛主席曾經對紅軍與國民黨軍隊的“物”（裝備和物質保障）進行了分析對比，結論就是“乞丐與龍王比寶”。認識到紅軍與國民黨軍隊“物”的巨大差距，毛主席正確地提出了“農村包圍城市”的戰略方針和“敵進我退，敵駐我擾，敵疲我打，敵退我追”的作戰戰術，通過在廣闊農村的運動戰、伏擊戰、游擊戰、麻雀戰等，取得了一次又一次的勝利，越打越強，根據地越來越大，先后取得了四次反圍剿的勝利。這就是充分并正確理“物”的成果。

工業企業中，需要“理”的物就是機器設備、儀器儀表、廠房、原材料和資金等。企業管理者，“理”物就是將本企業“物”的技術水平、生產能力、優缺點，改進方向和方法，生產產品的國內外市場情況，結合同類產線的情況及行業發展方向，原材料來源，原材料質量水平、產能和廠家分布，同行業采購情況等等，都 “理”清楚、“理”明白。這些情況“理”清楚了，企業在市場中如何競爭發展，自然就能做到胸有成竹。

不“理”物或“理”而不管甚至無視，那無異于盲人行走于懸崖之上。在紅軍第五次反圍剿中，紅軍領導層無視國共雙方軍隊巨大的物質差距，執行“御敵于國門之外”的戰略，與國民黨軍隊進行人員物資消耗巨大的陣地戰，結果屢戰屢敗，被迫進行長征，一年就丟掉了90%以上的根據地。上世紀90年代，巨人集團修建巨人大廈，原計劃建38層，由于集團領導過于自信，無視巨大的資金缺口和投資環境的變化，不斷修改方案至70層，結果大廈爛尾、巨人集團名存實亡，領導者也由“中國首富”變成“中國首負”。

2.管理需要“理”人。任何組織的管理活動，實施者和被實施者都是人，所以管理就是人的活動。“理”人水平高低，決定了組織成員努力的程度（可能出現負努力，即對抗），也決定了管理的效果乃至成敗。大到國家，小到一個只有幾人十幾人小團體的管理，莫不如此。“理”人是管理中的重中之重。

一說起“理”人，人們都會想起古今中外、歷史上的很多的人和故事：孫武、白起、諸葛亮、李靖、愛迪生、福特、摩根、沙赫特、松下幸之助、任正非……千金買骨，三顧茅廬，蕭何月下追韓信，周公吐脯，倒履相迎……三天三夜怕都講不完。而在這些人和故事中，人的名字和組織（國家、工廠企業等）的興起和發展無不緊密相連。實際管理中，人們普遍認為，“理”人的重點，在于發掘那些杰出優秀的人，即通常人們所說的精英，給相應的待遇并充分利用：即“理”人就是“理”好組織內的精英，所謂得人（材）則興，失人（材）則衰。

但是，這種認識是有缺陷的。管理組織中“理”人精英化的行為，是把“理”人這個行為狹隘化。組織的管理活動，并不僅涉及精英，它還包含了大量基層的人員，他們才是組織真正需要“理”的對象。原因在于：第一，基層人多。不論任何組織，基層人員的數量都遠遠多于精英加管理層。除了那種只有幾人幾十人的微小型組織，大到國家小到工廠企業政黨團體，基層人員的數量通常是組織精英數量的幾十倍甚至上百倍，他們是組織力量的實際提供者。第二，基層人員思想水平相對較低且認知同意見往往不統一，容易內耗。第三，相對于精英，由于地位收入等各種因素，基層人員對組織的認同感弱，對組織活動參與的積極性弱。第四，基層與組織管理層在層次上距離遠，相互了解程度低，都存在認知偏差。所以，組織想要獲得強大的力量，必須把“理”的目光重點投向基層，即“理”人重在基層。忽視基層，會導致組織中絕大多數人不能為組織提供有效的力量，少數精英的努力，只是杯水車薪。

自鴉片戰爭以后，清朝政府及后出現的袁世凱政府、北洋政府、國民黨政府等，就管理高層而言，都希望國家強大而獨立。但他們都未能讓中國擺脫帝國主義國家的控制，相反，中國一步步跌落成為散沙、魚腩般的存在，時時被帝國主義國家宰割。他們失敗的根本原因就在于，他們如象過去朝代的統治者一樣，把“理”的目光，只投向了當時占人口極少數的精英，如文人教授、留學生、官僚、將領、有錢人等，不愿也不敢發動占人口絕大多數的基層：農民、工人、手工業者等。所以他們的理想和努力，沒有來自底層的強大支持，面對強大的外部力量，一壓就垮，自然不會有任何結果，反而形成了畏洋如虎的心理。而1949年成立的新中國，卻強勢止住了百余年國運下行的趨勢，只用了七十年時間就讓極度衰弱的中國快步走向強盛，讓整個世界刮目相看。為什么？因為新中國的創立者和領導者，中國共產黨，始終把“理”的目光投向了中國基層！

中國共產黨在成立以后，一直以發動和覺醒農工為己任。建黨之初，它的口號中就是“扶助農工”，黨員們積極深入村莊廠礦，建立農會工會，動員農民工人建立武裝;土地革命時期，發動并依靠數百萬的覺悟農民，通過“農村包圍城市”的武裝斗爭策略，紅軍數十次戰勝了幾倍十倍幾十倍的敵人;抗日戰爭時期，毛澤東在《論持久戰》中指出“戰爭的偉力之最深厚的根源，存在于民眾之中”，八路軍、新四軍深入日占區，建立了以農村為基礎的廣大根據地，讓侵華日軍疲于奔命;解放戰爭時期，共產黨更發動改變了所有中國農民命運的“土改”，讓四億多農民成為土地所有者;工業學大慶，農業學大賽;聯產承包;還有持續數十年的扶貧和精準扶貧……正是持久認真的“理”，千百年來被忽視、受壓迫的中國農民，在中國的解放事業和建設事業都被凝聚起來，暴發出了無比巨大的力量。他們積極地投身于共產黨領導下的中國解放和建設的偉大事業中，出力流汗搞生產、搞運輸，送來無數的糧食、布鞋、布匹衣物，送來了千千萬萬個為了勝利舍生忘死、奮不顧身的董存瑞、黃繼光、邱少云、王成，為了國家建設積極努力甚至嘔心瀝血的吳運鐸、王進喜、陳永貴，使得新中國得以建立并鞏固發展。

在工業企業中，基層員工默默無聞，不像干部揮斥方酋，不像技術人員科研創新，但他們是儀器設備的操作者、產品的生產者、價值的創造者。領導的決策，技術人員的改進創新，都需要通過他們的手來檢驗和實現。他們與企業同心同德，為企業發展而努力，企業才能騰飛;反之，基層員工被動地參加到企業發展中，少數精英管理者不論多努力，企業由于小馬拉大車的情況，企業騰飛只能是空中樓閣。

忽視基層的后果是不言而喻的。中國歷史上，每一個朝代的農民起義，往往昭示著這個朝代正走向末年;而本世紀初的“通鋼事件”，對政府和企業管理者，都是一個需要吸取的教訓。

君者，舟也;庶者，水也。水則載舟，水則覆舟。雖然荀子是在論述庶民與君王的關系，但以現代的思維來看，又何嘗不是在講述百姓對于國家的重要性，要求國家把管理的重點放在基層。兩千多年前的古人都認識到了基層對于組織的重要性，今天的管理者難道還認識不到？

三、結論

本文中，把管理中的“管”認作介詞，用于確定“理”字的行為范圍，或更好地定義管理。管理，是組織為了達到或實現某一目標而進行的內部行為，它不應包含強制性和強迫性，而應該是溫和的。為保證組織管理的有效性和組織有力，管理重在“理”人，“理”人重在基層。