金融科技人才的培養與激勵

蔡寧偉

對我國銀行業而言，“金融科技人才”可能是一個相對較新的名詞，它與新興的金融科技企業相伴而生。但是，就金融科技人才的實質而言，在銀行業中并不新鮮，他們是傳統意義的銀行信息技術人才，經歷了物理金融、電子金融、移動金融等發展階段。他們一路伴隨銀行業攻堅克難，是銀行實現自動化、信息化、數字化的主要推動者，也是銀行實現線下與線上交互、打造智慧服務、克服新冠肺炎疫情影響的重要建設者。回顧銀行業金融科技人才的培養與激勵，我們可以更好地洞察其發展的現狀、問題與未來。

銀行業金融科技人才的培養激勵策略回顧

我國的銀行業包含政策性銀行、國有銀行、股份制銀行、城商行、農商行、農信社、村鎮銀行、民營銀行、外資銀行等多種類型，政策導向、成立時間、保有資源、區位特點和服務對象各有差異。因此，不同類型的銀行機構往往采取適合自己的金融科技人才培養策略，這類差異化培養激勵策略的根本原因由其組織特征和組織形態所決定。

國有大行采用內部培養激勵策略。政策性銀行、國有銀行等國有大行因其人員數量較多、金融科技人才較為豐富，一般采取自己培養的策略。特別是改革開放以后，工農中建等國有銀行各有分工，分別主要負責某一領域的信貸和儲蓄等業務，逐步建立和培養了一支自有的金融科技人才隊伍。一般而言，這類金融科技人才的激勵方式與其他員工并無明顯差異，與其他人才采取相似的培養方式。在培養過程中，一些大型銀行在20世紀90年代后設立了科技總工程師，21世紀后設立了首席信息官等職位，用以激勵金融科技的專業化人才，形成了一套獨特的專家序列的晉升通道。

中型銀行采用外包培養激勵策略。股份制銀行、個別較大的城商行、部分外資銀行等中型銀行因其人員數量相對有限、金融科技人才支持不足，一般采取外包為主、自有為輔的培養激勵策略。由于股份制銀行、城商行、外資銀行成立或進入中國市場的時間相對于國有大行較晚，往往更傾向于借鑒國有大行的經驗或者外資銀行總部的要求，以自有的金融科技人才為核心，并選擇專業化的外包公司或咨詢公司，聘請第三方專業技術人員完成科技項目建設。在培養激勵過程中，一些優秀的第三方專業技術人員常在項目完成后，加入銀行金融機構，成為銀行的正式員工。

小型銀行采用外購培養激勵策略。大多數城商行、農商行、農信社、村鎮銀行和民營銀行等小型銀行因其人員數量較少、金融科技人才普遍缺乏，部分農村金融機構因地理位置偏僻難以吸引優秀的金融科技人才加盟。由于上述銀行成立的時間更晚，缺乏專業金融科技人力資源梯隊建設，常常更愿意選擇外購，借助集中采購項目選擇合適的第三方公司現有或成熟的科技產品，滿足自身的科技建設需求。在培養激勵的過程中，第三方公司往往針對不同類型或需求的銀行開發不同的產品，逐步形成多個產品系列，自己培養激勵了一批專注小型銀行的較成熟的金融科技人才。

銀行業金融科技人才的培養激勵問題

政策性銀行、國有銀行等國有大行，股份制銀行、個別較大的城商行、部分外資銀行等中型銀行，大多數城商行、農商行、農信社、村鎮銀行和民營銀行等小型銀行因地制宜，采取了不同的金融科技人才的培養方法和激勵策略。長期來看，這類培養方法和激勵策略各有利弊，也給其未來的發展方向和科技建設思路埋下了差異化的伏筆。

大型銀行科技領先，但人員成本居高不下。經過長期的建設和發展，政策性銀行、國有銀行等國有大行的金融科技系統實現了行業領先，許多國有大行擁有大量的專利和創新技術，支撐了其長期穩健的發展。不僅如此，工農中建等國有大行已經打造了一支上萬人的金融科技隊伍，并設立了同城或異地的災備中心、開發中心、數據中心等專業機構，真正做到了金融科技人才的專業化、組織化、全球化。但是，這支隊伍由于人員眾多，培養和激勵的成本較高，一般不低于銀行的平均薪酬。而且，由于開發中心和數據中心等專業機構大多位于郊區或開發區，銀行還須承擔一定的交通成本。

中型銀行選擇靈活，但人才梯隊難以成型。經過多年的選擇和應用，股份制銀行、個別較大的城商行、部分外資銀行等中型銀行自身形成了一套獨特的金融科技建設開發思路。首先，由行方提出核心需求，再經內部的金融科技人才參與完成業務需求，然后選擇合適的外包科技公司實施開發、測試和優化，最后，內外結合完成上線投產。然而，這樣的模式盡管已成體系，也比較靈活、內外兼顧，但也存在一定問題。最大的難點在于銀行自身難以形成金融科技人才梯隊，而外包公司或咨詢公司的人員流動性通常較大，優秀的技術、寶貴的經驗和成熟的做法很難沉淀和傳承。

小型銀行外購方便，但不同系統亟待整合。經過一定的接觸和磨合，大多數城商行、農商行、農信社、村鎮銀行和民營銀行等小型銀行已確定了一系列適合自己的金融科技系統采購流程。首先，由行方特別是業務部門提出需求，再經過公開招標走集中采購流程完成競標，然后由中標的專業金融科技公司實施開發、測試、優化和上線，并提供一定期限的維護保障服務。然而，這樣的模式盡管靈活易用，還可以多頭并進，但也存在一定的不足。最大的瓶頸在于，如果科技系統或產品是不同公司中標，開發后的系統往往難以統籌和整合，存在各自為政、各行其是、自說自話的問題。

銀行業金融科技人才培養激勵的展望

綜上所述，大型銀行、中型銀行、小型銀行對金融科技人才的培養各有利弊，本質上是各自的組織資源和特征存在差異。經過綜合對比上述三類銀行的情況，筆者認為，未來各類銀行對金融科技人才的培養和激勵可以著重考慮不同的方向，從而解決各自遇到的不同問題，有針對性地化解痛點和難點。

大型銀行健全機制，鼓勵內部競爭研發。大型銀行形成了完善的金融科技人才梯隊，其關鍵問題在于人員成本居高不下。從組織機構上看，大型銀行盡管設立了不同的開發中心、數據中心，但各個中心之間難以形成競爭關系，一定程度上存在“大鍋飯”的情況。從崗位設置上看，不同崗位之間的差異較小，有的中心崗位設置專業、細致而分散，難以從業務或產品維度構建有競爭力的專業團隊。因此，筆者建議從組織機構、專業團隊、崗位設置等三個維度，建立不同的內部競爭機制，鼓勵不同中心、團隊、崗位的競爭性研發，構建內部競爭合作機制，促進“鯰魚效應”。

中型銀行完善體系，關注關鍵人才內化。中型銀行形成了獨特的金融科技建設套路，其關鍵問題在于人員隊伍極不穩定。從邊際效用上看，盡管銀行金融機構有金融科技人才的全程參與，但囿于外包或咨詢公司的人員變動，一些項目的成果難以固化和傳承。畢竟，外包公司在中標后，更看重自己的成本控制，使得一些科技專才的薪酬較低。例如，某一長期系統建設可能歷時三年，由于科技人才流動率較高，金融科技人才更為搶手，期間光外包公司的技術人員就換了三波。因此，筆者建議中型銀行可以將某些項目的關鍵人才內化，從而有更充足的人才準備，形成“協同效用”。

小型銀行把握核心，提前統籌技術架構。小型銀行形成了適合的金融科技采購流程，其關鍵問題在于系統之間常常不兼容。從實際匹配度上看，盡管銀行金融機構某個系統或某個產品的技術實施很合適，但由于缺乏各個系統之間的協調聯動，特別是與其原有系統甚至核心系統的合理接駁，可能導致系統之間難以兼容合作，如推倒重來則更費時費力。因此，筆者建議小型銀行更要看重自己的長遠金融科技規劃，提前選聘具備經驗的金融科技人才，選擇適合自己的科技架構模式。特別是需要在系統采購之前，做好評估和審核，確保新系統與原有系統之間融合適用，避免“排斥效應”。

（作者單位：中信銀行合規部）

責任編輯：孫 爽