商業銀行數字化轉型的策略和路徑

王昆 王偉

商業銀行數字化轉型近年來廣受關注。互聯網金融崛起、利率市場化進程推進等因素對傳統商業銀行盈利水平的影響越來越大，改革和轉型逐漸成為各家商業銀行的共識。其中，對于商業銀行數字化轉型的討論也越來越多。

商業銀行數字化轉型常見模式

開通微信公眾號、官方微博用于線上營銷。微信、微博作為兩種常見的互聯網（包括移動互聯）產品形態，已被各類商家作為O2O拓展營銷的手段。部分銀行也以微信銀行、微信公眾號、微博官方號等形式作為自身的營銷渠道。通過微信公眾號和官方微博，商業銀行可以實現信息的線上化傳遞，提升信息傳遞的效率以及與客戶的溝通頻率。然而，要真正實現互聯網營銷，需要對商業銀行自身的產品定位、客戶體驗、傳播渠道等進行整體設計。

開設網上商城，涉足電商業務。國有銀行中建行、工行、農行、交行，以及民生銀行等股份制銀行，均通過自建網上商城的形式，涉足電商業務;其中一部分銀行還入駐天貓等互聯網平臺。然而現實情況是，部分銀行自建網絡商城除發動本行員工購物以完成銷售指標外，基本未形成規模化銷售。我們認為，除了自身電商基因不足的原因以外，還包括商業銀行并未從整體戰略考慮互聯網轉型，也未形成整體的互聯網轉型思維和方案。在部門和機構設置、考核激勵等方面均難以形成有效推動措施，自然容易輕視客戶體驗、反饋和互動，以及供應鏈管理等。開設網上商城只是互聯網轉型的嘗試和內涵之一，并不能等同于數字化轉型。

加大銀行內部信息化改造。商業銀行內部基本都已經建立了OA協同辦公、內部郵件等管理軟件。然而，這遠非商業銀行互聯網轉型的內涵。互聯網轉型除從制度、流程、管理軟件等信息化方面完善外，應該更重視人的作用，更加重視人的思維轉變。加強內部信息化建設的目標是建立內部協同機制，但并不等同于數字化轉型。

商業銀行數字化轉型的內涵

對于商業銀行來說，數字化轉型的內涵是一整套思維方式的轉型，是從根本上、企業文化上和骨子里、基因上的一整套轉變。從內部來說，應該包括建立適應未來互聯網時代競爭環境的內部組織體系、業務流程、激勵措施、員工隊伍等;從外部來說，應該在產品營銷、與客戶互動、渠道建設等方面建立數字化思維，包括建立真正的用戶體驗思維、平臺運營思維、跨界經營思維等。具體來說，可分為三個層面。

業務層面，建立基于數字新媒體的新型營銷體系和業務流程。在營銷體系方面，建立以微博、微信、O2O、SNS社區等各種互聯網產品形式為代表的新媒體，實現商業銀行與用戶、客戶之間的快速互動、營銷信息有效傳遞、情感深化、品牌滲透等。在業務流程方面，通過不斷優化、重構，縮短決策流程，優化用戶體驗。

體制層面，建立基于數字化思維的一整套體系。商業銀行可以探討打通全渠道服務體系，即“網點+網銀+手機銀行+新媒體”，既能保留傳統網點的客戶體驗好、溝通直接、氛圍溫馨等優勢，又能加強線上電子商務的固有優勢，如客戶互動、客戶評價、搜索選擇、產品對比方面便利。組織架構方面，可依據互聯網思維建立更加扁平化的組織架構體系，通過內部架構調整和考核激勵措施的變革，逐漸實現各層級的上下、內外部協同服務體系。

戰略層面，重構商業銀行的數字化思維體系。從營銷體系、組織架構、內部流程、客戶服務體系、企業文化等方面整體實現互聯網思維的轉型，從根本上、骨子里實現商業銀行的數字化轉型。

商業銀行數字化轉型的難點

缺乏用戶思維

缺乏用戶體驗思維，未能建立正確的用戶思維。現實中，部分商業銀行一直強調“以客戶為中心”的理念，強調的是“客戶”而非“用戶”。客戶思維與用戶思維有著本質區別。用戶是基礎，做好了用戶體驗，用戶才能轉變為客戶，商業銀行才能獲得更多的服務機會。互聯網的核心是“連接”，只有通過為用戶提供服務，不斷形成連接，才有可能提供后續的服務。例如，奇虎360的產品理念里，首先是免費服務好安裝和使用其殺毒軟件、瀏覽器等產品的廣大用戶，后續再尋找適合的商業模式，將部分用戶轉變為客戶。其中，“免費”是很多互聯網公司的策略之一，其背后體現了對用戶思維的重視。

目前，許多商業銀行并未建立起對用戶思維的系統服務理念。以中小企業授信業務為例，銀行仍然是從風險偏好出發，根據自身的產品設計對客戶的要求來選擇客戶，而未真正首先考慮中小企業抵質押資產少、業務發展數據不夠充分等特點來設計相關的融資產品，也未真正考慮到應該首先將這些中小企業客戶作為用戶（用戶即潛在客戶）來提供最優質的結算、財務顧問等服務以及設計符合其資產、財務特征的信貸產品。未建立正確的用戶思維，自然不會注重和強調用戶體驗，這是商業銀行數字化轉型的第一個難點。

缺乏平臺思維

數字化思維強調“平臺思維”，即在組織架構的設計上，逐漸從“金字塔”走向“扁平化”。如果生存環境發生變化，而組織架構不作出調整，那么企業將難以生存。

商業銀行的組織架構，目前多為職能式的組織架構、事業部式組織架構或矩陣式組織架構。其中，職能式組織架構中的分層管理模式仍然最常被采用。分層管理模式最為常見，優勢也比較明顯，但一般存在決策半徑長的缺點，并不適合互聯網時代的快速響應和臨機決斷的場景。以目前商業銀行大力發展的投行業務為例，一個投行項目往往會涉及公司、授信、投行、會計等多個部門，部門間的溝通和內部營銷往往占據了大量時間并耗費了大量精力，與以項目組形式推進的其他競爭者（如互聯網公司）相比，效率便大打折扣。組織架構的設計不夠扁平化，決策半徑過長，影響業務效率，這是商業銀行數字化轉型過程中的第二個難點。

缺乏簡約思維

數字化思維下，要求業務流程盡量簡潔、及時反饋和快速迭代。如小米公司的MIUI系統，在外部，系統開發人員可通過論壇、微博、微信等新媒體渠道迅速收集用戶訴求;在內部，則借助郵件組、即時通信工具等在開發團隊甚至領導之間進行快速的“點到點”的交流，實現每周固定時間更新的頻率。正是借助這種“快速迭代”的產品理念，MIUI系統在短短兩年多時間內用戶達到7000萬。“快速迭代”產品理念的背后，是足夠簡潔、可及時反饋的業務流程設計。

目前商業銀行業務流程的設計是和分層管理模式的組織架構分不開的。與互聯網理念下的節點到節點方式推進流程不同，商業銀行的業務流程推進與職位層級息息相關。以目前商業銀行采用最多的“總行-分行-支行”結構為例，如果一項流程的發起端是支行員工，則決策流程往往要經歷“支行員工-分行員工-分行高經-分行主管行長-總行部總-總行高經-總行經辦人員-總行高經-總行部總-分行主管行長-分行高經-分行員工-支行員工”的整套（有時是部分）“M”型流程。業務流程過于冗長，帶來的后果是用戶體驗不好、創新速度無從談起，容易錯失良機，這是數字化轉型的第三個難點。

缺乏跨界思維和實踐

跨界思維是數字化時代的重要特征。互聯網從本質上來說，顛覆了行業的核心要素，在對核心要素的重新配置中提高運營效率，從而實現跨界，打造出新的業務模式甚至形成新的產業。

擁有傳統行業背景的人，如果不具備數字化思維，往往不會從整體戰略去思考問題，其在跨界轉型的過程中，也往往舍不得、不敢觸動自己所在行業的盈利根基。更多地是想把互聯網當做一個工具，改良商業銀行的主營業務，獲得更大的利潤等，這樣的跨界嘗試并不能達到預期的效果。商業銀行跨界思維的缺乏和跨界實踐的不足，是數字化轉型的第四個難點。

策略和路徑分析

調整組織架構

任何的改革，組織架構調整和“人”的要素永遠是第一位的。基于數字化思維，逐步建立適應未來互聯網競爭的組織架構，是實現轉型的第一步。

商業銀行傳統的組織架構、風險特點、業務模式等，都和互聯網企業區別很大。鑒于銀行龐大的體系，如果要一步到位，一次性實現整體變革，是非常困難的。商業銀行中的個金和個貸業務、小企業金融業務受到互聯網金融的沖擊最明顯，其往往也具有更大的內在變革動力。零售業務板塊由于其服務對象的原因，也較為適合作為互聯網轉型的改革試點。我們認為，商業銀行的互聯網轉型，可以零售業務板塊為單兵突破點，逐步推進。

一般而言，商業銀行會在總、分行層面設立相應的一級部門，負責對接和管理各經營單位（支行）相應業務的開展。同時，這些一級部門之間也負責部分交叉性業務的聯動。該業務模式的弊端在于使各經營單位客戶經理往往面臨多個“婆家”，零售業務的考核指標又往往多而碎，經營單位和客戶經理顧此失彼的情況時有發生，且需要多部門聯動的業務往往變成由經營單位牽頭，其協調能力和聯動效果往往較差，效率也受到制約。

如果從用戶需求出發，可以將常見的零售客戶（個人、小企業）需求大體分為支付和結算需求、投融資需求、理財需求三類。組織架構的優化，可根據這三方面的需求進行調整。為實現組織架構在現有基礎上盡量扁平化，可設計一個“大平臺，小前端”的組織架構。

在新的組織架構中，建立一個“互聯網金融中心”作為整個零售業務板塊的牽頭部門和“大平臺”，將品牌、考核、客戶關系管理、數據挖掘分析等技術支持、項目制團隊的牽頭等職能，均放到一個“大平臺”上，為前臺的各個小前端提供支持和保障，同時也作為經營單位和客戶經理，直接實現與用戶的溝通和互動。在該大平臺下，可以通過統一考核等手段，建立適應本行零售業務的項目制團隊，以及內外協同機制。同時，為經營單位和客戶經理提供節點對節點的扁平化行內溝通機制等。

在新的組織架構中，可將原有的網絡渠道部、個金部、個貸金融部、小企業金融部等改造為一個個的前端，分別對接用戶的不同金融需求。每個小前端的職責與原有部門相比都有所調整，部分考核和管理的職能可放到互聯網金融部的大平臺下，自身則更多地傾向于用戶營銷和需求的直接實現，以及對“大平臺”各項政策和業務的落實。

強調用戶體驗

在商業銀行內部，將“用戶至上”的思維真正體現到考核政策和系統管理中。例如，調整現有側重“銷售指標”的考核體系，在客戶關系管理上，商業銀行可以打通現有的客戶管理系統，打造“一個客戶，一張視圖”，在一個環節里展示客戶的所有產品信息，打破業務板塊和職能分工方面的限制，促進業務協同效率。

在產品創新和業務策略上，更加重視加強尚未變成客戶的用戶體驗。先免費提供服務并且是超越用戶期望值的優質服務，再將用戶變成客戶，實現業務突破和盈利。例如，在個金業務中，可考慮在部分居民社區設立社區銀行，提供針對該區域居民日常生活需求的相關服務，比如為部分居民提供優質的免費下午茶、舉辦健康講座、協助組織居民聯誼活動等。通過與社區居民的互動以及為他們提供的各類服務，挖掘其各種投融資、理財需求，然后以相應產品介入，將其變為商業銀行各層次的客戶。在小企業信貸業務中，可先通過為存量客戶建立微信群或類似于“小微之家”等企業家俱樂部，及時了解客戶的經營變化，同時也為同一產業鏈的上下游小企業客戶提供撮合交易服務、為有并購或被并購需求的企業提供信息交流和后續融資支持等，然后再尋找新的業務機會。

加大對線上渠道的建設力度，提升用戶服務體驗。在現有電子銀行業務基礎上，建立新媒體運營團隊，與網上銀行、手機銀行共同組成電子銀行渠道建設和運營的三個部分。新媒體運營團隊可通過微博矩陣賬戶、微信矩陣賬戶、SNS等各種新媒體的運營，通過與一些社會化營銷策略（如口碑營銷、“病毒式傳播”、粉絲運營等）的配合，加強與直接用戶的快速溝通，實現品牌滲透和用戶需求的快速收集。同時，在網銀的界面設計、功能設置、手機銀行的功能開發、易用性等方面，充分向部分優秀的互聯網公司學習，不斷優化用戶體驗。

建立新的思維模式

優化現有商業銀行內部交互流程，實現真正的“節點到節點”和“項目組”間的內部交互機制。基于上述組織架構的扁平化調整，商業銀行同樣可以在業務板塊內部改變過往“M”型的信息傳遞流程，借助微信、騰訊通、郵件組、內部社區等形式，建立不同形式的部門內部、部門與部門之間、針對某一個具體項目的各種各樣的通訊群。

提高風險管理能力和IT系統建設，并在此基礎上簡化各項業務的流轉流程。對于部分并無實質性風險控制效果的流程，應該大膽地“減政放權”，在確保風險可控的前提下，優化業務流程，提升業務效率。

拓展業務邊界

商業銀行的傳統優勢在于自身的客戶優勢、信息優勢、支付和結算優勢等，同時，在數據獲取上有其便利性。因此，商業銀行可以充分利用自身傳統優勢，積極跨界，不斷拓展業務邊界。

繼續加強電商平臺的建設和完善。不少商業銀行已在電商領域“試水”，但由于種種原因并未取得良好效果。商業銀行可以利用傳統優勢，對其電商平臺加以完善。例如，打造金融電商平臺，將商業銀行現有的個金產品、信用卡產品、個貸產品、小企業信貸產品等納入金融電商平臺;打通金融電商平臺和現有的信用卡積分商城，建立統一的積分管理制度，并探討通過積分制度與阿里、京東等電商企業合作，實現資源共享、積分流通，借此獲取部分客戶交易數據。

加強對數據的獲取、積累和應用。商業銀行可進一步加強對客戶賬戶信息、結算信息、財務數據等多方面數據的積累，將數據的獲取和積累提高到全行戰略高度，從全行層面加強對客戶全面信息的獲取。為此，商業銀行可建立專門的數據部門，負責數據的獲取、積累、挖掘和分析，并提供給相應的業務部門，以便于決策和營銷。

（作者單位：西南財經大學中國金融研究院）

責任編輯：楊生恒