格力事件：由因而果

佘梟飛

河北省代反水，把格力和代理商之間的矛盾，暴露在公眾面前，媒體甚至挖出了之前更多代理商、經銷商甚至專賣店出走的事件，引發業界震驚。一直以廠商綁定、業績輝煌示人的格力怎么走到了這一步？欲戴王冠，必承其重。此時，回顧格力這20年的發展史，尤其關注當下格力如何破局，對每個經營者都有積極意義。

格力的性格

格力并非首次面臨這種狀況，也可能不是最后一次。

這次是省代反水，之前還有過專賣店反水。1994年，格力遭遇渠道危機，專場店紛紛轉做競爭對手產品，其危急程度之于當時的格力，正如省代反水之于當下的格力。那次，力挽狂瀾的是董明珠。

10年之后，在國美、蘇寧等大賣場一統渠道時期，大賣場對待供應商的規矩意識盡失，叢林意識盛行，站出來說不的，還是董明珠。從某種角度看，這位女性捍衛的不只是所在企業的利益，捍衛的更是當時商業環境的規矩意識。這也似在提醒一眾商界大佬，既然已經走出叢林，絕不可以再倒退回去——當時行業或當為此汗顏。

兩次事件發生的年代，格力都還遠遠不是當今的體量。

那時，線下渠道還是唯一渠道，線下失守，對于當時的格力，堪稱危急存亡之秋。兩次事件的結果大致相同，強勢對決，柳暗花明，格力于荊棘叢中拓出一條坦途。

江湖上曾有一句話：格力不要錢。彼時，經常有一種情況，你拿著錢想從廠家或其他渠道買貨，對方都不賣給你，你還是要找所在地的代理商買貨。

這種“犯傻”，實則是對渠道合作方的忠誠，利益與規矩發生沖突，規矩優先。這一點，格力的代理商、專賣店，不知是否有所體會？

這是董明珠的性格，也逐漸成為格力的性格。

格力與美的之大不同

常常有人把格力與美的做對比。從賽道看，兩者的確高度相似，而從企業本身看，一家源于國有全資公司，目前國資仍是大股東，一家屬于民營企業，這或許是二者的大不同之處。因為由此產生的影響因素、決策過程、運營模式都各有不同。

區別一：美的從不長期養項目，一個項目，給你3年時間，無論任何原因，如果做不到品類前三，立馬會被砍掉。格力比較“不會算賬”，對未來收益和當前收益如何平衡、社會效益和市場營收如何平衡，與美的作風明顯不同。

區別二：美的對市場反應迅速，一直在通過自身的各種改變，來回應市場的細微變化；格力更在乎既定戰略，縱使市場出現意外狀況，也仍然會頂住常人的不理解、不認同，堅定地推進既定戰略。

策略的匹配度

對于二者種種明顯不同，動輒給出高下之分，并不妥當。兩家憑借大不相同的策略和作風，都實現了2000億元的規模，都在引領著行業發展，對民族企業起著示范作用。因此，企業策略與企業的匹配度，或許更值得關注與思考：

策略與階段（時）的匹配度——對企業所在的階段有效果；

策略與狀態（事）的匹配度——對企業面臨的事務有效果；

策略與角色（人）的匹配度——對企業涉及的人員有效果。

通過分析匹配度，或許可以解讀諸多現象。

其一，很多成功基于匹配度，而非基于領先性。東南沿海有很多工廠，其經營策略無法用領先、趨勢、風口等常見的成功因素來分析，部分企業的業務模式甚至有些原始，但這并未妨礙它們成功積累了遠超很多企業的財富。

雖然很多人堅持認為成功基于策略的領先性，而市場卻忠實地表現出自己的選擇。

其二，只有營銷力的一日千里，而沒有產品力的十年沉淀，常常出現一地雞毛，這是營銷力與產品力的不匹配造成的。營銷策略的首要價值并不在于策略本身的領先性、科學性、創新性，更多在于消費者對產品、對服務的體驗感。

如果企業產品力與營銷力不匹配，品牌傳播和渠道建設越有效，美譽度越差；營銷力越好，爆雷越快。

格力的因果

這里不對比企業策略的高下，只談和當下狀況有關聯的具體因素。

一是新趨勢。

新趨勢是線上產生的銷售份額越來越大。任憑傳統經營者如何唱衰，線上銷售份額依舊一次又一次突破新高，拐點一直未來。

值得關注的是，一直高喊著要干掉實體店的電商平臺，一方面在悄悄地加強線下網點布局，補齊產品體驗的短板；另一方面利用線上優勢形成數據壁壘，提高用戶交互的便捷性，提高服務與用戶的匹配度。曾幾何時，被傳統企業視為“擺龍門陣逮蝦米”的小玩家，憑借立體鏈接策略，已經形成對傳統企業的強勢威脅。

此時已到必須有所應對才能更好地迎合市場的關口。這應該是以格力、美的為代表的傳統企業都要面對的情況，因此，二者同屬“被轉型”。

二是渠道新政。

格力從2019年下半年起正式啟動渠道變革，重點發力線上直銷，以順應電商、直播等新零售業態，更好地適應互聯網時代的市場環境。

這個過程的整體狀態是：有的省公司已經向服務商轉型，形成新模式，如安徽、云貴等地；有的區域渠道改革阻力不明顯，如長三角、珠三角等地；而廣東、上海等地本來就是直營模式，維持現狀即可。

這個過程的局部狀態是：山東、河南、河北等反彈強烈，引發行業震驚，格力作為品牌方，渠道改革動作加速明顯。這表明格力渠道改革進入“深水期”，老牌經銷商除了逐步退出，或已無法形成太多阻礙。這就是格力的態度。

如何平衡整體利益與局部利益、未來利益與當下利益，使渠道新政能夠落地，由于組織架構及業務模式的不同，格力與美的遇到了不同情況。

其一，源于大不相同的企業架構和企業文化。

美的各省公司是事業部制，而且空調、冰洗、廚衛、生活日用等部各自獨立，沒有形成類似格力省代的超大話語權者。另外，美的一直對市場變化反應迅速，各省公司（事業部）經常分分合合是常態。這就是美的特色。

而省代在格力組織結構中占據了重要角色，擁有超級話語權，盤子大，既有利益大，遇到變革，自然反彈強烈，甚至引發行業震驚，也合乎邏輯。這屬于整體利益與局部利益、未來利益與當前利益無法統一引起的局部、短期現象。

其二，源于不盡相同的多品牌策略。

美的的多品牌策略，一定程度上基于渠道策略的配套支撐。美的在2014 年成立集團電商部門，啟動渠道改革，開始布局線上，通過多品牌策略，較好平衡了線上與線下的利益。

美的品牌主要銷售陣地在線下，線上更多是推高端機。線上渠道推高端機，不但可以提升美的品牌高度，而且可以為線下渠道賦能。小天鵝、華凌品牌有較高利潤，主要銷售渠道在線上，美的品牌高端機又為線上渠道提供了更多SKU（最小存貨單位）。

其三，源于不盡相同的多品類策略和組織架構。

美的多品類策略，基于有獨立預算、獨立團隊的事業部架構。各事業部所管理的代理商完全獨立，沒有刻意復用渠道商的現象。

格力也有品牌矩陣，但是沒有基于品牌的獨立事業部，所以有盡最大可能復用渠道商的現象。客觀上，一個代理商的資金和各種資源是有限的，不能均衡覆蓋每個品牌。代理商原本只想代理空調，但廠家說，想代理空調就要同時代理冰箱、洗衣機和小家電等。在此狀況下，非空調品牌就有可能被冷落：廣告經常見，渠道很少見，渠道即使有樣品，也可能沒有貨。

結語

面臨隨時出現的顛覆者，企業組織建設不但需要堅定的心法，同時需要智慧的技法。短于技法，就是迂腐，則當下必有麻煩。短于心法，成員眼中只有利益，則常常因為利益生出各種問題：無視整體利益，唯求局部利益，是擔當問題；無視未來利益，唯重當前利益，是視野問題；無視整體現象，唯看局部現象，是平衡問題。

格力與美的，以大不相同的企業策略，長期比學趕超，共同引領行業良性發展，都是民族企業競爭范例。不能以一把標尺來衡量兩個從結構方面就完全不同的企業。