傳統企業面臨的最大問題

苗兆光

我最近在想一個問題，管理學在20世紀50至70年代的時候是最活躍的，現在談論的管理學知識都是那個時候產生的。現在雖然管理學的研究著作很多，但是給人們留下記憶的、產生影響的并不多。為什么？

有一天，我見到一位研究哲學的人，于是向他請教這個問題。他反過來向我提出了一個問題：“為什么在人類歷史上，到現在還很活躍、還在產生影響的思想家是孔子、蘇格拉底？兩千多年了，現在仍然具有沖擊力。為什么那個時代就能出偉大人物？”他認為，知識在沒有產生之前，人們立足于對現實的觀察，體驗在先，知識在后，思想家們是把來自現實的體驗結構化后，變成知識，所以知識是鮮活的。而后來的人總是踩在前人的肩膀上，可能50%來自前人的知識，50%來自自己的體驗，所以越往近代走，知識跟現實世界的聯系就越來越弱，沖擊力也就越來越小。

回過頭來看管理學也是如此，人們真正開始研究管理學是在20世紀初期，到20世紀50至70年代最活躍。雖然現在的研究成果很多，但人們談論最多、記憶最多的管理學知識還是那個時候的。我們說德魯克的思想到現在還有穿透力，原因就是他的思想甩開了當時的主流理論，多數來源于他自身的體驗。

研究組織還是要關注那些正在發生的事情，從事實中去提煉。現在的企業命題分為兩類：一類是業務，屬于生意問題;另一類是組織問題，怎么落實生意。企業先要思考自己的生意，再思考自己的組織，思考組織怎么實現生意。

企業的生意是什么、怎么建立自己的生意？有三個要素：一是顧客，顧客對價值的認定、顧客的需求、顧客自身行為的變化等;二是完成顧客的需求，要考慮滿足顧客需求需要什么樣的資源，自己有什么樣的資源形態;三是如何把資源與客戶需求連接在一起，即業務過程。這三個要素的演變決定了生意模式，組織受它的影響。

生意在發生變化，哪些要素變了、哪些沒有變？以顧客為中心的理念沒有變，顧客也沒有變。西方管理學的厲害之處在于，發現了知識勞動者和體力勞動者的不同，而不是90后和80后的不同，所以顧客的本質沒有發生變化，還是自有的需求。

變的是資源的形態和掌握方式。以前，資源的形態是相對固定的，比如土地、資本在所有資源形態里很重要。現在，技術在所有資源形態里、在所有商業里變得很重要。籠統說就是知識，擁有知識的人成為商業的關鍵資源，這個變化影響了現在的商業邏輯。

以前，企業也是以客戶為中心，只是當時的技術條件決定了無法按照消費者的需求做，工業技術、生產技術、研發技術都無法提供支持。在技術約束的條件下，核心永遠是在資源和需求之間做平衡。現在，互聯網等新技術帶來了變化，比如智能手機、智能家居能把你的生活方式搞得清清楚楚，當然就對需求的理解變深了。

所以技術的變化，讓需求的落實更到位，而知識和技術是承載于人的，所以人在組織中的地位就變高了，由此帶來了組織的變化。

長期以來，主流的管理研究者認為企業的失敗多數源于對外部機會的誤判，為企業開出的藥方往往集中于關注機會的變化、緊跟環境的變化。在研究企業成長的過程中，我們發現，這一觀點并不正確，至少“在夸大機會在企業戰略制定中作用的同時，低估了企業家們對市場環境的判斷力，低估了企業內部能力的調整難度”。

事實上，企業失敗的原因只有少部分是源于對外部機會的誤判，大部分是因為“無法調整內部組織以適應已經改變的機會”。諾基亞、摩托羅拉之所以隕落，不是因為沒有看到移動互聯時代手機的智能化趨勢，而是無法調整在功能型手機時代積攢的組織慣性。

傳統企業面臨的最大問題不是看不到移動互聯網為企業轉型帶來的機會和挑戰，而是無法調整組織的航道，建立起與轉型相匹配的組織能力。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）

傳統企業面臨的最大問題不是看不到移動互聯網為企業轉型帶來的機會和挑戰，而是無法調整組織的航道，建立起與轉型相匹配的組織能力。