全面成本管理在商業銀行轉型發展中的應用研究

孟騫

摘 要：商業銀行正面臨資產增速放緩、投入產出下降、風控壓力突出等多重經營轉型的壓力，這也倒逼商業銀行亟需加強全面成本管理，通過內部挖潛、降本增效，提升可持續發展能力，加快推進轉型發展。基于商業銀行成本管理的現狀分析，從提升戰略高度、提高精細化程度、完善考核制度三方面，強化對全面成本管理的應用。

關鍵詞：全面成本管理;成本領先戰略;精細化;投入產出評價

隨著中國經濟增速進入下行周期，同時疊加新冠疫情防控、國際局部戰爭等黑天鵝事件影響，商業銀行正面臨資產增速放緩、投入產出下降、風控壓力突出等多重經營轉型的壓力，這也倒逼商業銀行亟需加強全面成本管理，通過內部挖潛、降本增效，提升可持續發展能力，加快推進轉型發展。

一、商業銀行面臨轉型，全面成本管理勢在必行

1.資產增速放緩，貸款投放不足

如圖1，在金融脫媒加劇、經濟下行、行業政策調控疊加新冠疫情不利影響等多因素影響下，銀行信貸業務發展的空間進一步縮小，貸款結構性矛盾進一步凸顯，優質高評級客戶貸款意愿不強，創利能力較強的消費貸款產品占比依然較低，房地產貸款和住房按揭貸款受政策調控，近兩年受新冠疫情影響，企業融資需求不足，信貸規模發展缺乏有效的增長點。

2.投入產出下降

我國商業銀行的營業收入的主要組成還是存貸利差，伴隨利率市場化，商業銀行的價格競爭也日趨激烈，貸款端通過低價吸引顧客，存款端通過高價招攬客戶，凈息差不斷收窄。如圖1，從近十年的資本利潤率數據來看，兩項數據均呈現大幅下降，這也說明商業銀行從暴利模式進入薄利多銷的跑量模式。投入產出的下降，意味著商業銀行要維持同樣的利潤不僅需要經營者擴大資產，還需要股東投入更多的資本。

3.風控壓力突出

當經濟增速進入下行周期，信用風險對貸款的影響開始凸顯，從圖2看，近十年的不良率從2012年的0.95%上升到2021年的1.73%。不良貸款的上升，商業銀行不得不增提更多的撥備支出，撥備的增加將直接導致銀行財務報告中利潤總額的減少，是近年來影響商業銀行經營成果的重要因素。此外，受國內新冠疫情防控、國外美聯儲加息、俄烏局部戰爭影響，我國出口外貿型企業、制造業和批發零售企業的經營壓力進一步增大，信用風險暴露和損失概率上升，均會影響銀行的盈利能力。

貸款投放不足、存貸利差收窄、撥備計提上升，商業銀行面臨多重的經營壓力，倒逼商業銀行必須從內部挖潛，加快經營轉型，全面成本管理勢在必行。

二、成本管理模式現狀及存在的問題

目前，商業銀行的成本管理模式仍然沒有顯著改變。成本收入比指標是用來反映商業銀行成本管理和盈利能力的情況，從表1來看，2012年-2021年近十年的數據來看，在凈息差呈現顯著下降趨勢的情況下（2021年較2012年下降67個BP），成本收入比卻一直維持在30%以上的水平。

1.全面成本管理理念宣貫不到位、制度體系不成熟

在商業銀行中，成本管理尚未上升到企業經營戰略的高度，依據屬于部門的一種附加職能。銀行分支機構成本管理依然是管控金額占比較大的利息支出和人員費用。同時，成本管理往往傾向于通過擴大資產規模、做大業務量和提高產出來稀釋各項大額費用支出，重“量”而不重“質”。這種短期經營行為與銀行的中長期戰略和轉型發展的目標是背道而馳的。全面成本管理的實施是需要全員參與的專業化且系統性的工程，但目前商業銀行一般都是由財會部門承擔的成本管理職責，其他部門幾乎不參與或很少參與成本管理，各經營單位對成本降低和成本控制的意愿并不強烈，缺乏一套互相聯動、相互協調的成本管理運作制度體系。

2.各類成本管理模式粗放，成本上升加快，亟待提高精細化

一是資金成本高企。隨著利率市場化的推進，同業存款競爭日趨激烈，銀行間為吸引客戶，經常開展簡單粗暴的價格戰，用高利息吸收客戶，導致銀行存款付息成本高企。二是信貸成本承壓。近幾年來，受經濟下行、國內新冠疫情防控、國外美聯儲加息、俄烏局部戰爭影響，多行業受到沖擊，銀行貸款質量下降。IFRS9會計準則的實施完善了銀行減值損失模型，用“預期損失”替代“已發生損失”，一定程度上增加了銀行貸款的撥備支出。三是資本成本增加。商業銀行要保證利潤的增長需要保持信貸規模持續增長，同時資本利潤率的降低，意味著每單位利潤需要投入更多的資本，導致資本消耗加大。四是運營成本壓降難。很多中小銀行成本信息系統建設水平落后，成本核算不準確和分攤困難，無法為成本管控和績效考核提供數據支持。五是稅務成本不受重視。進項稅抵扣等稅務政策未能完全用足，未能做到成本顆粒歸倉。

3.成本管理激勵約束、投入產出評價機制不完善

長期以來，商業銀行管理層往往只重視對收入和規模的考核評價，對成本管理的責任考核比較忽視，缺乏一套系統的、權責分明的成本管理投入產出評價機制和激勵約束機制。由于成本管理的權利和義務不對等，使得資源使用部門或經營單位只知道伸手要資源，卻從不關注資源投入的有效性和合理性，導致資源沒有優化配置，甚至出現無效浪費。

三、全面成本管理在轉型發展中的應用

通過分析商業銀行當前成本管理模式的現狀及存在的問題，要從提高戰略高度、提升精細化程度、完善考核制度三方面，強化全面成本管理的應用。

1.將全面成本管理納入銀行經營戰略，實施成本領先戰略

一是要分層級，重執行。商業銀行在總行層級設立全面成本管理委員會，牽頭制定和落實全行全面成本管理政策制度。在分行層面，設立職能部門，制定實施細則，制定成本管控計劃，加強總行工作的宣導和落實，及時總結并反饋執行情況?；鶎泳W點負責落實成本管控的具體措施。二是要樹理念，強氛圍。在全行加強全面成本管理的宣傳貫徹工作，極力營造一種成本管理的氛圍。動員全行員工樹立擰毛巾的思想，培養節約的意識，把成本管理意識融入到每一項業務開展的過程中去，理解全面成本管理不是一個部門或者一個人的事情，也不是一個環節或者個別業務的節約，而是全員全流程全行上下的系統工程。

2.提升全面成本管理的精細化程度

（1） 強化資金成本精細化管理。一是加大低成本資金的組織力度，加大存量客戶的挖潛力度，嚴格控制高成本存款吸收。加大對政府機構客戶營銷力度，加大對總分行級戰略客戶營銷，以綜合金融服務方案服務客戶，提升綜合收益。存款不過度追求數量，重在提高質量，實現以低成本存款增長為前提的總量增長，顯著加大低成本存款考核力度。二是設定內部資金轉移定價，即FTP定價。FTP定價可以在分支機構端剔除外部資金利率波動的影響，引導分支機構進一步加強定價管理，同時對不同的資產負債產品設立不同的FTP價格，有利于提高產品營銷的精細化管理。如為響應監管要求，加大普惠型小微企業貸款的投放，可以對表內外信貸余額3000 萬以下的小微貸款設置FTP成本可下調50bp，對表內外信貸余額1000 萬以下的小微貸款設置FTP成本可下調100bp，加強貸款利率上行預期管理，對固定利率貸款，各期限FTP利率風險可上調30bp。

（2） 強化運營成本精細化管理。一是進一步加強運營成本分攤管理，落實成本開支責任，為機構、條線、產品、客戶、客戶經理、經營主體等多維度的投入產出分析、盈利計量及績效考核提供有效的數據支持。成本分攤采用自上而下分攤，賬戶層級為最細分攤粒度。運營成本根據成本與經營活動的相關程度，分為管理成本、服務成本、經營成本和營銷成本。管理成本主要產生于后臺支持，比如行政部門、綜合管理部門等。服務成本主要產生于業務運行，如信貸審批部門、信息維護部門等。經營成本主要產生于業務經營管理，如公司業務部門、個人業務部門等。營銷成本主要產生于一線營銷，如各分支機構、營銷部門。在選擇成本計量方法或參數時，具體需依成本動因及成本性態數據基礎的改善，不斷改進并修正成本計量方法，以提高計量的準確度。二是做好運營成本的分類管理。全面盤點存量固定資產、盤活閑置資產。加強營業網點達標及投入產出評價，優化網點資源使用效率。對業務招待費、會議費等實行事前審批制，按照對象嚴格控制標準。差旅費要求員工合理選擇出差方式，訂機票和酒店均可采用打折或比價方式來降低成本。要加強對派遣制人員的管理，合理調整用工結構，使用派遣、外包優化用工。把一部分技術要求低、非核心環節的工作進行外包，實行差異化用工。通過集中采購管理公開征集供應商，加大競爭、比質比價，進一步降低采購成本。

（3） 強化信貸成本精細化管理。一是資產質量管控方面，做好總體信貸政策的頂層設計，強調風險導向以及政策剛性，注重對行業、客戶分類分項指引，在確保質量的基礎上做大總量，不埋隱患。持續推進信貸結構優化，從源頭上強化結構調整，提高高信用等級客戶占比，提高新興產業授信占比。加強貸后管理和風險監測，防止資產質量裂變遷徙，堅決杜絕首貸不良。二是加強信息系統開發建設，為精細化管理提供支持。如圖3，IFRS9要求商業銀行在計量預期信用損失時需反映當前已有的前瞻性信息，包括對宏觀情景的預測。主要包括：觀察信貸市場指標、確認信用周期指標與違約率的同周期關系。單變量分析宏觀經濟指標、建立多元前瞻性調整預測模型。根據模型輸出調整首年違約率、并按其比例調整后續年份。從宏觀經濟政策、行業環節、銀行經營特性特征、交易本身等多方面對信用風險進行評估，要求銀行內部具有強大數據庫支持。對于自身系統開發能力薄弱的銀行，加強與系統開發企業的合作，開發各類減值測試監測模塊，通過提升減值數據的精確性，有效管理信貸成本來降低支出。

（4） 強化資本成本精細化管理。加強宣導，資本管理高級方法較為專業，需要持續、全方位進行宣講和培訓，強化資本約束和回報意識，體現資本管理的價值導向。完善貸款、風險資產、表外資產等資源配置機制，以經濟利潤和經濟資本回報率為配置基準，引入違約概率（PD）、違約損失率（LGD）等重要評估參數，資源向資本回報高、資本節約型的分支機構傾斜。在業務管理各環節實現資本節約，提高回報水平，詳見表2。

（5） 強化稅務成本精細化管理。一是加強進項稅抵扣管理。商業銀行在采購物品過程中，一般納稅人作為商品和服務的供應商的必然選擇，以獲得增值稅專用發票實現進項稅抵扣，減少費用列支。如果供應商是小規模納稅人，則需要提供更低的折扣來采購商品或服務。二是強化進項發票認證管理。財務人員認真做好增值稅專用發票管理工作，牢固掌握發票認證時限、獲取范疇、審核等內容。建立完善增值稅進項發票管理獎懲辦法，防止應獲未獲增值稅專用發票，或認證逾期，造成經濟損失。三是盡可能利用國家稅收優惠政策。如國家對農戶小額貸款、普惠小微企業貸款業務提供了系列稅收優惠政策，商業銀行就可以順勢而為，加強普惠貸款、農戶貸款的產品營銷，既響應了國家政策號召，又達到了稅收減免的效果。

3.強化投入產出評價與考核

全面成本管理需要對成本的投入產出進行科學合理的評價，并對評價結果進行獎懲考核。只有建立了科學合理的成本投入產出評級與考核機制，才能真正有效推行全面成本管理。一是明確責任主體。評價的前提需要明確成本的責任主體，明確責任主體需遵循權責對等原則，各成本責任主體獨立承擔業務產出和資源消耗。二是制定成本管控目標。根據年度財務預算費用配置額度，下達各責任主體的成本控制目標或者成本收入比目標，根據責任主體的不同性質，采用不同的控制方法，實行彈性控制與剛性控制相結合，歷史成本和重置成本相結合。三是加強對責任主體的過程監督。控制目標下達后，按旬、按月對責任主體成本控制情況進行檢測和分析，做好行為糾偏和指標修正工作，確保成本控制目標實現。四是對責任主體進行結果考核。考核期結束后對成本管理主體進行結果考核，按照激勵約束辦法進行獎懲。對投入產出低效的業務部門納入重點關注單位，對長期低效的網點進行撤銷或合并。

參考文獻：

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