當領導的捷徑

李一諾

當領導，要勇當“壞人”，要接地氣。

這里的“壞人”不是品質上的壞，而是那個“難做的人”，其中有兩個意思。

一是當團隊遇到挑戰的時候，你當那個堵槍眼兒的。麥肯錫公司里有一位我很尊敬的領導。有一次，我們一起和客戶開會，幻燈片上赫然寫著不該出現的公司名字，這屬于低級錯誤。我當時是帶項目的副董事，就慌了。這位領導卻很淡定地說：“對不起，這是我大意了，我們會馬上刪除?！彼粋€人把責任都扛下來。那一刻，他在我心里的形象無比高大。

二是團隊內部有分歧的時候，做那個“壞人”。其實團隊內部產生分歧，往往不是有的人對、有的人錯，而是大家看到的情況不一樣，所以有不一樣的結論或感受。這時候，領導首先不能清高，覺得自己拍板就行，而是要真正了解情況，再做決定。做決定依據的不是個人好惡，而是組織的發展方向。

“接地氣”有三重意思。

一是你可以不做具體工作，但要知道“民間疾苦”。在麥肯錫做復雜數據模型，從結構假設開始到成型，工作量很大。員工最怕遇到的，就是領導一開始不給意見，等做完模型后輕描淡寫來一句：“重新搞一下吧?！蓖?，您知道這有多少工作量嗎？所以后來我自己做領導時，會針對影響后續環節的核心假設，早和團隊討論，早給意見，這樣事半功倍。當然，這個前提是你對項目的核心有把握、有思考，而不只是表面勤快。

二是愿意同甘共苦。我在麥肯錫做經理的時候，帶過一個韓國的項目，非常痛苦。客戶、題目、團隊，都有問題。記得有一次，第二天要開大會，第一天就要先和客戶的總經理開會梳理一下討論內容?？偨浝砻α艘惶欤酵砩?點才有空閑。梳理內容時，他有很多想法。鑒于當時的各種情況，我們必須做這些改動。那時，團隊成員已經回家，因為開完會已是晚上10點。我當時腦子嗡嗡響，不知道晚上該怎么做完這些工作。這時候，項目上的領導說：“你說需要幾點做完，咱倆一起做?！庇谑?，半夜12點，我倆在酒店會合，他說他現在PPT做得不快了，但是做數據模型，腦子還清楚。結果就是我像帶著一個分析師一樣“帶著”這位資深領導，他做模型，我畫圖表、做PPT，干到凌晨3點完工。這樣的領導，員工怎能不喜愛？

三是有“生活能力”。很多領導做到高層，每天活在被無數人抬轎子的世界里，以為這就是真實的世界。我做副董事的時候，有一次在上海開會，要來一個我沒見過的內部大領導。開會前5分鐘，我們都在忙前忙后地準備會議，這時我接到一通電話，是這個大領導打來的。他很不客氣地說：“你下來一下?！蔽遗芟聵?，看到他從出租車里出來，對我說：“你付一下錢。”我當時有點兒蒙。他說：“我出差從來不帶錢，但今天秘書給我安排的車半路壞了，竟然要用到錢了。”我心想：哇，是啊，“竟然”。所以要經常提醒自己，不管頭銜多大，別成為這種腳不沾地的人。上面幾點，更簡練地說，就是上面眼睛看得遠，下面腳跟站得穩，有使勁用的腦子、一顆愛心，加上一張“厚臉皮”。

（摘自《力量從哪里來》）