如何讓可持續(xù)發(fā)展業(yè)務(wù)賺錢

馬爾科·貝爾蒂尼 約翰·皮內(nèi)達 阿馬多伊斯·佩茨克 讓－曼努埃爾·伊扎雷特

“我們?nèi)绾蜗@筆成本？”

這個問題隱含著一道難解的謎題：越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)意識到，當(dāng)諸多緊迫的問題擺在人類面前時，企業(yè)無論如何也不能再繼續(xù)火上澆油，相反，它們應(yīng)該盡可能為解決這些問題出一份力。然而，雖然在使命宣言和戰(zhàn)略計劃中，企業(yè)紛紛承諾要提高可持續(xù)性并減少不平等現(xiàn)象，可一旦真的要去實現(xiàn)這些目標(biāo)，它們又被財務(wù)問題絆住了手腳。

實際上，對于如何以更公平的方式為更多人提供商品和服務(wù)，如何在使用商品和服務(wù)時兼顧良知與效果，以及如何盡可能地減少廢棄物，我們從來都不乏想法。但在想法的落實上，我們屢屢受阻，因為我們總是假定任何可持續(xù)發(fā)展舉措都會增加成本、稅收和財務(wù)赤字，而這些最終必將導(dǎo)致價格上漲。只要祭出“我們?nèi)绾蜗@筆成本”這件大殺器，任何進展都會被瞬間扼殺。

不過，我們在這道論題中忽略了一個因素，它對商界、政界和非營利性組織等各領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的行動范圍產(chǎn)生了不必要的限制，使他們無法大規(guī)模實施能產(chǎn)生重要影響的解決方案。

這個因素就是價格機制。我們認為有可能找到創(chuàng)造性的解決方案，以調(diào)動所有市場參與者共同采取負責(zé)任的行動，在企業(yè)計算出商業(yè)的負外部性并將其納入定價之前，減輕這種負外部性。從某種意義上來說，我們主張組織不只是單純的生產(chǎn)者，更是市場的監(jiān)護者，要利用價格機制中內(nèi)置的激勵因素和信息來分配責(zé)任，從而使商品與服務(wù)的獲取更加廣泛而公平，實現(xiàn)秉持良知的有效消費，并提高廢棄物處理的效率。

問題的根源在于這樣一個假設(shè)：若想減輕商業(yè)給我們這個社會造成的負擔(dān)，企業(yè)只能將這筆成本合理地列入預(yù)算，然后找人來買單。這一假設(shè)會將企業(yè)逼入我們所稱的“禁忌取舍”（taboo tradeoff）絕境。企業(yè)可能會嘗試將環(huán)?；蛏鐣?zé)任實踐的增量成本轉(zhuǎn)嫁給顧客，但也許顧客并不愿意付這筆錢，或者根本付不起，于是他們要么去找價格更便宜的競爭對手，要么干脆不買。為了消化這一成本，企業(yè)還可能會犧牲利潤率，在質(zhì)量上偷工減料，或者延遲供應(yīng)鏈付款直至經(jīng)濟狀況恢復(fù)。但上述所有做法都伴隨著相當(dāng)高的財務(wù)風(fēng)險或聲譽風(fēng)險，因此企業(yè)往往會覺得“無為”才是務(wù)實的解決方案。然而這種方案只是回避了“禁忌取舍”，并沒有真正解決問題。

這道難題尤其會令力求推動變革的領(lǐng)導(dǎo)者灰心喪氣。執(zhí)掌法國達能集團（Danone）6年有余的范易謀（Emmanuel Faber）一直以宣揚企業(yè)社會責(zé)任著稱，他主張企業(yè)不僅應(yīng)服務(wù)于股東，還要兼顧環(huán)境、員工和供應(yīng)商的利益。然而在活躍股東對達能的財務(wù)業(yè)績、戰(zhàn)略和公司治理表達不滿后，范易謀于2021年3月黯然離場，不再擔(dān)任集團董事長兼CEO。

像范易謀這樣的人被解職，說明在目標(biāo)導(dǎo)向型企業(yè)中，有一股懷疑主義的潛流仍在暗中翻云覆雨。據(jù)報道，一家歐洲跨國公司的CEO曾說過，如果他制定更為環(huán)保的公司政策，“公司利潤率每年就會減少3%，股價會下跌15%，然后我就要被解雇了”。實際上，最近的一項研究表明，制定更加環(huán)保或可持續(xù)政策的CEO一旦績效欠佳，遭到解雇的概率就會比沒有這樣做的CEO大得多。

充分利用自由度

不過好消息是，領(lǐng)導(dǎo)者在價格機制方面的回旋余地要比他們以為的大得多。只要他們不再認為“我們?nèi)绾蜗@筆成本”是唯一的問題，而“將外部性納入定價”也不再是唯一的答案時，就能一眼看清這一事實。實際上，一切價格決策都要以下面三個基本問題的答案為基礎(chǔ)。

● 顧客付錢買的是什么（What）？

● 這筆錢由誰（Who）來掏？

● 我們何時（When）交易？如何（How）交易？

大多數(shù)企業(yè)對于這些問題過于想當(dāng)然，認為其答案永恒不變，根本無需討論。然而，如果我們摒棄這一假設(shè)，拓寬思路認真想一想What、Who、When、How，就能發(fā)掘出一些創(chuàng)造性的解決方案。

重新思考顧客付錢買的是什么很重要，因為這決定了組織能在何種程度上通過交付顧客想要的結(jié)果，而不是單純地為其提供產(chǎn)品和服務(wù)來創(chuàng)造收入。在傳統(tǒng)的“制造并銷售”模式下，獲取商品會給顧客造成財務(wù)和身體上的壓力，因為他們不得不自己找到一種解決方案并當(dāng)即購買。這種模式既不能激勵顧客負責(zé)任地思考消費，也不能保證他們對所購商品感到滿意。最后，“制造并銷售”模式將商品的所有權(quán)（及其處置負擔(dān)）從供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到顧客身上，而后者可能并沒有動力或相關(guān)專業(yè)知識來負責(zé)任地處置商品。

如今涌現(xiàn)了許多新的商業(yè)交易方式，例如訂閱會員制、隨買隨付模式、協(xié)作消費、收入分成協(xié)議和基于績效的合約，可以在不轉(zhuǎn)移所有權(quán)的前提下解決這些難題。這些替代方案都能緩解傳統(tǒng)交易中固有的可及性問題，因為企業(yè)只有為顧客提供了暢通無阻的商品或服務(wù)獲取途徑后，才能賺取收入。同樣，隨買隨付和共享模式會鼓勵理性消費，因為顧客是在每次消費行為發(fā)生時付費，而基于績效的合約則確保企業(yè)只有在兌現(xiàn)價值而不是許諾價值時才能收到付款。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在思考由誰來付錢時，必須質(zhì)疑讓所有顧客都支付同樣價格的做法是否合理，甚至讓顧客付錢這件事本身是不是也有問題。表面看來這似乎不夠公平。但是，只要一個行業(yè)將全面覆蓋作為目標(biāo)，企業(yè)就應(yīng)該考慮根據(jù)人們的支付能力或支付意愿差異化定價，在有第三方付款人的情況下，還要將每個最終用戶產(chǎn)生的價值作為定價依據(jù)。

在某些情況下，企業(yè)可以從關(guān)聯(lián)貨幣的角度去思考，讓顧客有可能用金錢以外的東西付款滿足自己的基本需求。一個例子就是為購買凈水器提供補貼，這樣顧客就不必再用木柴生火燒水使其達到飲用標(biāo)準(zhǔn)。由于較少使用木柴生火，碳排放也隨之減少，其在碳市場上產(chǎn)生的貨幣價值就可以用來為企業(yè)提供資金。這里的關(guān)鍵是確保與中間貨幣綁定的行為（如減少木柴生火）與用戶追求的利益（如獲得清潔水）相一致。否則，為了創(chuàng)造收入而專注于前者的行為可能就會偏離方向，導(dǎo)致后者無法實現(xiàn)，而實際上后者才是首要目標(biāo)。

同樣，在有的行業(yè)，某些行為從社會或環(huán)境的角度來看顯然是值得稱道的，例如購買臨期食品以避免浪費，或參加體育活動以改善健康狀況。在這些情況下，企業(yè)在考慮差異化定價時，所依據(jù)的就不應(yīng)該是顧客的支付能力或支付意愿，而是看他們是否愿意主動采取負責(zé)任的行動。

企業(yè)同樣應(yīng)該重新考慮何時以及如何收取貨款。它們可以借助小額支付讓顧客以更精細化的方式獲取商品。如有可能，它們還可以讓顧客延期付款，以減輕他們的財務(wù)負擔(dān)，或者優(yōu)化成本和收益的時間匹配，這一點也比較重要。最后，你還可以大開腦洞，把支付過程變成吸引人們參與的一個機會。例如，為了應(yīng)對2014年捐贈率低迷的現(xiàn)象，德國救援組織米蘇爾社會發(fā)展基金會（Misereor）布置了一些互動廣告牌，路人只要在屏幕上刷一下信用卡，就可以捐出2歐元。米蘇爾基金會運用技術(shù)手段體現(xiàn)出“要樂趣不要憐憫”的原則，捐贈者刷卡后會激活一連串有趣的互動，他們將看到屏幕上的信用卡為饑餓的人切開面包，或者割斷繩索解救被囚禁的孩子。

接下來我們將證明，以更加開放而富有創(chuàng)意的方式來看待上述三個基本問題，是可以緩解“禁忌取舍”并加速推進可持續(xù)發(fā)展的。

推廣太陽能的應(yīng)用

人們普遍認為，為減輕氣候變化影響而進行的斗爭就是一場與時間的賽跑。2015年《巴黎協(xié)定》（Paris Agreement）的196個簽署國均認識到了這種緊迫性。該協(xié)定承諾在2050年之前全球要實現(xiàn)零碳排放，但如果我們一切照舊不做改變，所有這些努力都將付諸東流。

若想在這場爭分奪秒的比賽中逆風(fēng)前行，我們需要制定一系列解決方案，使可再生能源的獲取更加公平，消費更充滿良知。每個市場都有各自的特殊情況和挑戰(zhàn)，彼此之間差異甚大，但它們也有一個共同點，即價格機制的傳統(tǒng)觀點勢必造成“禁忌取舍”，阻礙我們采用更清潔的解決方案。那么，能源行業(yè)如何才能從一個利潤豐厚的碳基市場，轉(zhuǎn)型為同樣贏利但更環(huán)保的市場？

家庭采用太陽能的最大障礙之一，就是安裝太陽能電池板所需的前期投資過高。在發(fā)達國家，雖然2010年～2020年光伏電池板的價格每瓦降低了近80%，但住宅安裝成本仍高達數(shù)萬美元。房主投入這筆錢后，要等上好多年才能收回成本，開始享受太陽能帶來的經(jīng)濟效益。從付錢到開始省錢之間的這段歲月實在太過漫長，再大的價格優(yōu)惠力度也無法填補這一落差。

不過，當(dāng)太陽能解決方案供應(yīng)商重新審視三個核心問題時，機會出現(xiàn)了。

● 顧客付錢買的是什么？說白了，家庭用戶付錢想買的是更清潔的能源，而不是為獲得這種能源而投入的要素。Sunrun和SolarCity公司（現(xiàn)名特斯拉能源）就認識到了這一點，于是率先面向顧客推出購電協(xié)議（power purchase agreement， PPA）。這兩家公司并不出售電池板，也沒有設(shè)置固定的貸款支付方式，而是將電池板安裝在顧客家的屋頂上，將其輸出的能源賣給他們，收取的費用低于顧客以前向公用事業(yè)公司支付的電費。它們還保證這一系統(tǒng)將持續(xù)輸電20～30年。光伏制造商將重點從銷售電池板轉(zhuǎn)向提供清潔能源，為顧客提供了另一種備選方案，以替代必須支付高額前期費用的傳統(tǒng)模式。

● 這筆錢由誰來掏？房主仍然要付錢購買能源，但在很大程度上，美國聯(lián)邦政府也通過發(fā)放補貼和稅收抵免相結(jié)合的方式，為太陽能電池板的安裝支付了巨額款項。替代直接購買的另一種方案是租賃，它可以減輕政府的壓力，使其不必投入太多資金去降低高昂的前期費用、刺激居民購買。在理想的情況下，這種轉(zhuǎn)變可以完全免除政府（及其納稅人）的支付負擔(dān)，讓房主自己成為付款人。

● 我們何時交易？如何交易？假設(shè)在美國，安裝一套Sunrun光伏電池板的前期費用為21，000美元（享受稅收優(yōu)惠之前）。大多數(shù)房主仍會選擇全額或貸款支付這筆錢，然后獲得“免費”太陽能。但現(xiàn)在，約有35%的房主選擇簽訂購電協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，他們不必支付前期費用，但從簽約的第一天起，就要以低于現(xiàn)行市價的費率按月付費，持續(xù)向公司購買電力。該協(xié)議既為供應(yīng)商創(chuàng)造了穩(wěn)定可靠的收入來源，同時相對于全額或貸款支付高昂的前期費用而言，也為消費者提供了一個頗具吸引力的替代方案。

在光伏價格整體下降的趨勢下，購電協(xié)議的引入與傳統(tǒng)租賃協(xié)議共同助推太陽能市場迅猛增長。以加州為例，裝機容量從2010年的163兆瓦增加到2015年的1，950兆瓦。2015年，租賃電池板安裝量占總安裝量的63%，而2010年時這一數(shù)據(jù)僅為10%。相比之下，美國歷史上年均租車數(shù)量占新車登記量的30%左右。

值得注意的是，同期直接購買市場也出現(xiàn)顯著增長，從147兆瓦增加到720兆瓦。也就是說，光伏電池板價格下降自然會推動增長。我們可以從中獲得這樣的啟示：只要企業(yè)愿意破除對價格的先入之見，消費者就會更容易獲取產(chǎn)品，而遠大的環(huán)境、社會和治理目標(biāo)也可以加快實現(xiàn)。

能源可及性問題在全球普遍存在。在撒哈拉以南非洲國家的偏遠地區(qū)，有2，200萬人口流離失所，得不到電力供應(yīng)，如果擴建現(xiàn)有電網(wǎng)為這些人服務(wù)，其成本可能會高得離譜。于是，家用太陽能設(shè)備就成為一個頗具吸引力的替代品，因為大多數(shù)家庭都可以靠它來滿足基本電力需求，不必再依賴柴油發(fā)電機（或根本沒有供電）?；A(chǔ)款家用太陽能設(shè)備的前期零售價格約為180美元。對于每天或許只能賺到一兩美元的家庭來說，這是一筆巨大的開支。有一種與電信公司類似的方法加速了這種設(shè)備的采用：訂金與隨買隨付相結(jié)合。大多數(shù)人會直接用手機支付這些小額費用。安裝家用太陽能設(shè)備從整體上來說好處多多，包括減少污染、提高安全性，以及騰出時間用于學(xué)習(xí)或工作。它們還能提供更可靠的能源供應(yīng)，這不僅是因為此地陽光充沛取之不盡，還因為柴油或其他能源很容易斷供。

病者有其醫(yī)

丙型肝炎病毒（HCV）是導(dǎo)致肝硬化和肝癌的主要誘因，目前全球已有7，000多萬人深受這種病毒折磨。美國疾病控制與預(yù)防中心（Centers for Disease Control and Prevention）的一項研究發(fā)現(xiàn)，2013年美國因丙肝病毒而死亡的人數(shù)超過排在其后的60種傳染?。òò滩『头谓Y(jié)核）致死人數(shù)的總和。

疾病管理之所以具有挑戰(zhàn)性，是因為癥狀類型多種多樣，相應(yīng)的治療成本千差萬別。治療癥狀較輕的患者可能只需花上幾百美元，而對于約10%需要進行肝移植的患者而言，治療費用可能會高達30萬美元。

在這樣的現(xiàn)實情況下，突破性丙肝治療藥物索華迪（Sovaldi）的制造商吉利德科學(xué)公司（Gilead Sciences）面臨著一個重大的“禁忌取舍”。索華迪可以在短短12周內(nèi)治愈這種極難根治的慢性病，因此它實際上能讓患者終身受益。但該行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)定價法是在治療期間按次收費，這樣哪怕是癥狀輕微的患者，其治療費用也會高得讓人望而卻步。索華迪的12周療程價格遠超5萬美元，這樣的成本效益比，只有對極少數(shù)伴有嚴(yán)重并發(fā)癥的患者而言才能算得上合理。

降價可以讓更多患者獲得治療機會，世界衛(wèi)生組織（World Health Organization）制定的2030年之前將丙肝病毒致死率降低65%的目標(biāo)也可以更快實現(xiàn)。但如此一來，這種藥品的利潤就會大打折扣，令生物制藥公司的領(lǐng)導(dǎo)者進退維谷，因為他們有責(zé)任收回高昂的研發(fā)投資并為投資者帶來回報。

一種全新定價機制為醫(yī)療生態(tài)系統(tǒng)提供了一種解決“禁忌取舍”的辦法。吉列德與路易斯安那州合作，重新思考上文提出的兩個基本問題。

● 顧客付錢買的是什么？醫(yī)療保險支付方可以按“每治療人群”付費，而不是以標(biāo)準(zhǔn)的每劑或每次治療為基礎(chǔ)，僅覆蓋危重癥患者的治療費用。這種方案將使患病人群普遍受益，無論接受治療期間每位患者的癥狀輕重程度如何。

● 我們何時交易？如何交易？這筆費用將在數(shù)年內(nèi)陸續(xù)支付，而不是治療發(fā)生時一次性付清，這可以讓患者有更好的治療依從性進而終身受益。由于肝移植及采取其他昂貴干預(yù)措施的必要性因此而減少，路易斯安那州的Medicaid醫(yī)療救助系統(tǒng)也能省下大筆開支。這樣，這種方案就能使資金惠及有明確臨床治療需求且經(jīng)濟困難的所有患者。

這種細水長流的付費方案和普惠醫(yī)療能為所有各方帶來更好的經(jīng)濟效益。由于同流媒體服務(wù)訂閱相似，它也被形象地稱為奈飛（Netflix）模式。也就是說，買家為一整套內(nèi)容的獲取支付一筆固定費用，而不是分別為選取的各項內(nèi)容單獨付費（這樣可能花的錢更多）。這種模式類似于軟件廠商同企業(yè)簽訂授權(quán)協(xié)議，允許企業(yè)所有員工訪問一系列軟件。軟件供應(yīng)商可以借此持續(xù)獲得穩(wěn)定的收入，相較于按件出售產(chǎn)品，其服務(wù)的用戶也更多了；而企業(yè)員工無論消費水平如何，人人都可從中受益，這樣從長遠來看，買方企業(yè)就為所有人獲取了價值。

2019年，路易斯安那州向吉列德的一家子公司支付了一筆總費用，作為交換，后者需要為該州參加Medicaid醫(yī)療救助計劃以及教養(yǎng)所中服刑的所有丙肝患者提供藥物，直至2024年。協(xié)議的具體條款目前尚不得而知，但據(jù)估計，其金額將遠低于以現(xiàn)行按次付費模式治療所有丙肝患者所需的總費用。我們根據(jù)新聞稿提供的數(shù)據(jù)做個假設(shè)，如果該州至少有31，000名丙肝患者，每年大約需要3，500萬美元，那么要達到全面覆蓋的程度，每名患者每年的治療費用就是1，130美元左右。也就是說在5年合同期里，每名患者大約需要5，600美元。2019年末，華盛頓州與制藥公司艾伯維（AbbVie）也簽訂了類似協(xié)議。

醫(yī)療生態(tài)系統(tǒng)中的不同參與者是否愿意坐到談判桌前，共同探討這種新模式與傳統(tǒng)的按次付費模式孰優(yōu)孰劣？對此，有些人持懷疑態(tài)度。但在一些新趨勢的推動下，有關(guān)各方已經(jīng)開始習(xí)慣于根據(jù)價值交付時機來定價以提高效率。這些趨勢包括：“質(zhì)量調(diào)整生命年”（quality-adjusted life years）被日益當(dāng)作衡量疾病負擔(dān)的通用標(biāo)準(zhǔn)，同時也成為根據(jù)健康結(jié)果為治療方案定價的一種手段。羅氏（Roche）最近在個性化報銷模式方面做出的探索就是明證。

提高教育效率

如今，一些高校學(xué)生負債過重，未來財務(wù)狀況必將受此拖累，而在超過1.7萬億美元的未償學(xué)生貸款中，有90%以上要由聯(lián)邦政府來買單。對于這二者而言，美國高等教育的成本都是一筆越來越難以承受的巨額開支。問題的焦點是如何防止高企的債務(wù)水平繼續(xù)攀升，從更廣泛的意義上來說，如何確保高等教育支出真的能促成大眾期盼的結(jié)果，例如學(xué)有所成、順利就業(yè)。

有一種解決方案針對的是Who和When& How這兩個問題，在某些情況下還涉及What的問題。這就是“收入分成協(xié)議”（income-share agreement， ISA），它規(guī)定學(xué)生只有在年薪超過特定門檻后，才需要將一定比例的收入分期支付給教育機構(gòu)，直至全額付清學(xué)費。ISA與傳統(tǒng)助學(xué)貸款的區(qū)別在于，如果學(xué)生一直找不到工作或工資低于預(yù)設(shè)門檻，就無須支付利息，也不用償還任何費用。此類計劃可能會吸引參加一年或兩年期技能證書培訓(xùn)項目的學(xué)生，不過普渡大學(xué)（Purdue）等主流高校也紛紛推出了ISA計劃。

田納西州已經(jīng)將ISA的原則落實為一項綜合性計劃，納入“55行動”（Drive to 55）的框架之下。“55”是指到2025年之前，力爭讓該州55%的居民持有大學(xué)學(xué)位或技術(shù)資格證書。該計劃包括“田納西承諾”（Tennessee Promise），即為符合條件的學(xué)生提供獎學(xué)金，讓他們免費就讀選定的大學(xué)或技術(shù)學(xué)校；以及“田納西重連”（Tennessee Reconnect），即無償資助沒有學(xué)位或資格證書的成年人完成相關(guān)學(xué)業(yè)或培訓(xùn)。田納西州的方案與ISA的區(qū)別在于它沒有設(shè)置任何還款計劃。

這項計劃已成功運作數(shù)年，因為它為相關(guān)各方提供了協(xié)調(diào)互補的激勵措施。學(xué)生們有機會接受教育，而州政府的投資也得到了回報：它不僅培養(yǎng)了新納稅人，而且更能吸引那些需要大量具備21世紀(jì)技能的員工的企業(yè)。同時，“田納西承諾”計劃還要求學(xué)生履行社區(qū)服務(wù)承諾，這一點也令該州獲益匪淺。

建立時裝行業(yè)的閉環(huán)

據(jù)估計，服裝行業(yè)消耗的能源比航空和航運業(yè)的總和還要多。與此同時，對棉花的依賴以及由此導(dǎo)致的對灌溉和農(nóng)藥的依賴也對環(huán)境造成了嚴(yán)重影響：生產(chǎn)一件棉質(zhì)T恤的耗水量可多達2，700升。更有甚者，平均每個美國人每年會扔掉80磅（約合36千克）織物，也就是說，他們總共要制造約1，280萬噸垃圾。

以一條零售價40歐元（約合280元人民幣）的“快時尚”牛仔褲為例。據(jù)社會企業(yè)The Impact Institute估算，如果將出售產(chǎn)品所造成的社會成本和環(huán)境成本考慮進去，這些牛仔褲的“真實標(biāo)價”應(yīng)為73歐元（約合520元人民幣）。

這里的“禁忌取舍”是顯而易見的。一方面，對于這種只想穿一兩季就淘汰的產(chǎn)品，消費者可能并不愿意多花近一倍的錢；另一方面，大多數(shù)生產(chǎn)商和零售商也根本賺不到足夠的利潤來消化成本的飆升。在這種情況下，對環(huán)境影響視而不見也就情有可原了。

因此，挑戰(zhàn)在于如何想辦法來減少負外部性，而不是將其納入定價。為此，各企業(yè)開始采取創(chuàng)造性舉措來減少時裝產(chǎn)銷線中固有的浪費。其中一項影響最深遠的行動是促進服裝的再利用或回收，而不是將其丟棄，以建立時裝業(yè)的閉環(huán)。H&M集團前任CEO卡爾-約翰·佩爾松（Karl-Johan Persson）解釋說：“我們必須改變時裝的生產(chǎn)方式，要從線性模式轉(zhuǎn)換為閉環(huán)模式，而且要采取大規(guī)模的行動?！?/p>

這里需要重新思考What的問題。時裝業(yè)的傳統(tǒng)模式是“制造并銷售”，即一件衣服的所有權(quán)會在其銷售點從零售商轉(zhuǎn)移到顧客手中，這就將閉環(huán)的責(zé)任完全甩給了每位消費者。這種方式效率很低，因為消費者為環(huán)保做貢獻的意愿各不相同，即便企業(yè)在銷售服裝時就宣傳了回收再利用的理念，消費者可能也缺少合適的途徑或機會。

激勵人們承擔(dān)更多環(huán)保責(zé)任的一種方法就是為他們提供獎勵。例如，人氣戶外服裝公司巴塔哥尼亞（Patagonia）制訂了Worn Wear服裝修補回收計劃，其中一項內(nèi)容是為交易舊衣的顧客贈送門店積分。不過，在推動回收再利用方面，整個行業(yè)或許還無法達到我們需要的速度，除非它能接受一種全新的收入模式，使其不再以所有權(quán)轉(zhuǎn)移為基礎(chǔ)，也不依賴個體消費者去做正確的事。

例如，時裝品牌應(yīng)該鄭重考慮推出租賃和訂閱會員制，讓顧客可以購買服裝和配飾的使用權(quán)而不是購買商品本身。在What方面的這一轉(zhuǎn)變，免去了對個人良知的依賴，將回收再利用的責(zé)任重新放回到制造商的肩上，后者處理這一任務(wù)想必效率會更高，規(guī)模也更大。仍以牛仔褲為例。荷蘭品牌MUD Jeans將牛仔褲租給顧客，12個月后，顧客可以選擇將其留下或退還給公司以待回收利用。與此類似的是，在租衣平臺Rent the Runway上，人們可以租用因售價過高而買不起的高端服裝，而女裝租賃網(wǎng)站Nuuly則提供訂閱制租衣服務(wù)，基礎(chǔ)包月套餐是88美元租6件衣服。

隨著人們越來越習(xí)慣租用服裝或訂閱衣柜服務(wù)，供應(yīng)商就獲得了一定的回旋余地，緩解因“禁忌取舍”而加價的情況。

智慧定價

組織自身需要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的長遠目標(biāo)，同時又必須對顧客、員工和股東盡到近期義務(wù)。我們在做了相關(guān)研究并與CEO等領(lǐng)導(dǎo)者合作后確信，如果組織希望在這二者之間達成更好的平衡，就必須重新思考我們提出的三個關(guān)鍵問題。以下建議涵蓋了從初始思考過程直到最后實施的方方面面，或許可以引導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者就What、Who、When、How的問題找到創(chuàng)造性的新答案。

讓“綠色溢價”透明化且具可操作性 “禁忌取舍”的根源就是比爾·蓋茨（Bill Gates）所說的“綠色溢價”。當(dāng)一種環(huán)保產(chǎn)品的價格是傳統(tǒng)的“臟版”產(chǎn)品的雙倍時，鮮有顧客或企業(yè)愿意為此買單。然而，如果管理者能更清楚地看到哪些因素在推高成本，就可以重新思考定價模式以及在供應(yīng)鏈中減少往常業(yè)務(wù)足跡的決策，從而就重點關(guān)注哪些領(lǐng)域做出更合理的決定。

專注于結(jié)果，而非產(chǎn)品 這種思維方式的轉(zhuǎn)變迫使人們拓寬視野，更精準(zhǔn)地聚焦外部性。例如，一些服裝企業(yè)開始從“向顧客出售服裝”轉(zhuǎn)型為“為顧客提供服裝”，并將服裝的定制、修補和回收計劃納入消費者參與活動。與此類似，從“銷售汽車”轉(zhuǎn)向“提供出行服務(wù)”可以減少材料的消耗與浪費，同時為汽車制造商和新競爭者提供滿足顧客需求的新機會。只要企業(yè)仍然重手段輕目的，為顧客問題提供真正的解決方案就永遠是遙不可及的美夢。

支付與獲益同步化 對于許多解決方案來說，最大的障礙就是付款時間（通常是提前支付）和獲益時間（收益通常要隨著時間的推移逐漸體現(xiàn)出來）之間存在著明顯的錯位。例如，雪佛蘭（Chevrolet）Bolt等電動汽車的標(biāo)價比同等汽油車高出約40%，但前者的終身運行成本要低得多，更不用說其低排放量還有益于環(huán)境。預(yù)付款的替代方案，如訂閱、租賃、隨買隨付模式，甚至基于績效的協(xié)議，都可以改變支付時間，使其更好地匹配顧客感知到獲益的時間。通過在較長一段時間內(nèi)分攤費用，這些方案還能讓更多人用得起產(chǎn)品。

服務(wù)于人群，而非細分市場 當(dāng)一種解決方案具有廣泛適用性時，采用基于人群的定價協(xié)議是比較合理的，但不同顧客的支付意愿或支付能力大不相同。在這種情況下，What從一劑藥品或一件產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)閷φ麄€人群的覆蓋?；谀繕?biāo)細分市場的最優(yōu)定價法從定義上來說具有排他性，而基于人群的定價法則力圖找到一種能實現(xiàn)廣泛共享的方案。這方面的一個突出例子就是輝瑞-拜恩泰科（Pfizer BioNTech）同美國和歐洲達成了基于接種人數(shù)的新冠疫苗協(xié)議，從而使這種突破性治療方案的價格大大低于常規(guī)水平。

激活生態(tài)系統(tǒng) 重新思考企業(yè)的解決方案或者將今年的收入延期至未來收取，往往會創(chuàng)造出企業(yè)無法靠一己之力實現(xiàn)的機會。價格機制的創(chuàng)新模式往往需要多方合作伙伴協(xié)力配合，例如可再生能源和車輛需要融資合作伙伴，要實現(xiàn)醫(yī)療成果則需要基于價值的醫(yī)療合作伙伴。融資、支持和最后一公里的交付都是生態(tài)系統(tǒng)中常見的拼圖碎片，企業(yè)必須將目光投向核心業(yè)務(wù)之外，才能完成整幅拼圖。

贏得股東的支持 可持續(xù)發(fā)展和贏利能力之間的沖突或許永遠存在，但越來越多的利益相關(guān)者已經(jīng)將前者視為長期價值創(chuàng)造的一部分，而不是對其構(gòu)成的威脅。將股東的抵觸轉(zhuǎn)化為支持是一項重要因素。如今，實力強大的投資者正利用其影響力為可行的可持續(xù)發(fā)展行動提供支持。例如，貝萊德資產(chǎn)管理集團（BlackRock）承諾通過可持續(xù)性投資來創(chuàng)造長期價值，加州公務(wù)員退休基金（California Public Employees Retirement System）最近敦促各方對石油和天然氣造成的氣候風(fēng)險承擔(dān)更多責(zé)任。根據(jù)我們的經(jīng)驗，對價格機制進行重大調(diào)整需要同所有利益相關(guān)者進行專門的溝通和接觸。

全球最緊迫的社會和環(huán)境問題都需要企業(yè)參與解決，但目前大部分企業(yè)理解價格機制的方式無益于它們培養(yǎng)這種能力。如果組織視野狹窄，只盯著價位不放（我們可以將其簡化為“多少錢”的問題），那么它就很難達到實施其可持續(xù)發(fā)展方案所需的規(guī)模。

事實上，現(xiàn)今流行的綠色溢價概念，本質(zhì)上就是重新定義那個狹隘的“多少錢”問題。但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在思考定價時，絕不能再簡單地將其視為一根橫桿，通過抬高或壓低來刺激消費者少買或多買。每個定價決策都應(yīng)包含一些更具戰(zhàn)略性的額外選擇，可以在企業(yè)將商業(yè)的負外部性納入定價之前減輕其影響。

行動的緊迫性正在日益增加。企業(yè)如今面對的壓力越來越大，必須將承諾轉(zhuǎn)化為行動和影響，否則，隨著用錢投票的顧客和投資者越來越注重良知，企業(yè)與他們之間的關(guān)系將岌岌可危。

當(dāng)然，我們并不是宣稱重新思考價格機制就是終極答案，但我們可以斷言，更高效的價格機制一定是加速進展的必要手段之一。在定價模式上拓寬思路，將有助于推動企業(yè)尋找能贏利、可規(guī)?；易岊櫩托廊唤邮艿膭?chuàng)新型長期解決方案。