發現未來最好的“我”

斯里尼·皮萊

試問你是否有過這樣的經歷：還沒有仔細評估過應聘者的工作經驗和歷史背景，就錄用了他們？對于大公司的多數領導者來說，答案是否定的。組織通常會根據應聘者的過往經歷決定是否錄用。表面上看，這種做法不無道理：先前的經驗意味著擁有擔任新角色所需的專業知識。然而，越來越多的研究表明，這種招聘方法正逐漸過時。

雅各布·摩根（Jacob Morgan）采訪了世界各地140多位CEO，同時調研了14，000多位領英（LinkedIn）用戶，結果發現在一個瞬息萬變的世界中，過去的經驗與現狀的相關性正在下降。培養未來所需的領導者才是關鍵。了解、培養并提升領導者的最大潛能是實現領導者和組織“未來化”的有力方式。這里的“未來化”是指建立面向未來的視角，幫助人們在未來塑造與新興業務相關的最佳自我。這一發現取代了將人視為永不改變的靜態資產的觀點。

現在是領導者充分挖掘“可能性思維”（possibility thinking）價值的時候了，這是一種面向未來的心態和生活方式，將未來作為目標并指導當下的選擇。

可能性與當下

“可能性”這一說法常常飽受質疑。實現一個人未來最大的可能性顯然很重要，但可能性通常被視為一個“軟”變量，它是一個未知數，具有不確定性且不在當下。想到它時，人們往往感到無所適從。其實，我們的大腦天生就可以通過默認模式網絡 （default mode network， DMN） 來假設未來。

默認模式網絡被意大利神經科學家斯特凡諾·山德羅內（Stefano Sandrone）稱為人類大腦的“水晶球”，它可以幫助領導者預測未來并采取行動。同時，它也負責一個人部分的自我意識，即你認為你今天是誰?！澳闶钦l”這一概念在很大程度上與“你可能成為什么樣的人”這一想法重合，并對后者產生深遠影響。

領導學之父沃倫·本尼斯 （Warren Bennis） 在2009年出版的《領導，不需要頭銜》（On Becoming a Leader）一書中巧妙總結了“你是誰”和“你可能成為什么樣的人”之間的關系。他在書中這樣寫道：“成為領導者就等于成為你自己?！鳖I導者通過思考如何在未來盡可能做最好的自己而真正成為領導者。當領導者與未來最有可能的自我建立起關系時，他們就給自己和企業創造了最大的成功機會。

你真的能改變自己嗎

大腦有1，000億個神經元和100萬億個連接（突觸）。默認模式網絡便是大規模腦網絡的一部分，且大量證據表明它的連接點并不是固定的。默認模式網絡以及一個人的自我意識可能會被包括幻覺、冥想和創造力在內的其他因素所破壞，而這種破壞可以讓我們重塑自我意識。簡而言之，“你是誰”根本不是一個固定的概念。“你”是可以改變的。既然如此，為什么不嘗試一下自己最大的可能性呢？為什么不幫助別人也實現他們最大的可能性呢？

未來的操作系統

理解可能性思維的另一種方式是將其視作頭腦的操作系統。特定的輸入提供了能夠增加可能性的輸出，并且幫助領導者充分利用未來可能最好的自我。領導者不妨將可能性思維的七個維度作為個人自我發展的輸入，同時幫助他人了解其自身的可能性。

1.改變是可能的 告訴人們因為大腦可以改變，他們也可以隨之改變。改變常常始于想象。

2.展望未來理想的自己 與根植于過去的概率論思維相反，可能性思維根植于對未來的展望。人們可以學會“讓自己被未來所用”，即塑造自我并根據想象中的未來做出選擇。

3.提高標準 一旦可能性思維被確立為一個清晰的愿景，下一步就是以可實現的方式提高標準，其目標是“完善自尊”。僅僅以不變應萬變，會讓你感覺每天都一樣，這只是維護自尊，而提高個人目標和自我期望的標準則會讓人更有動力。完善自尊是一個提升自我的過程。

4.克服障礙 當你難以想象自己未來可能成為什么樣的人，就需要克服可能性思維面臨的障礙。勞累、迷失、陷入困境、沉迷舊習、沮喪焦慮、憂心忡忡、悲觀放棄、缺乏想象力，所有這些都是限制可能性思維的因素。在杜克企業教育學院，我們采用“可能性指數”來衡量一個人對可能性的感知，并識別所有會限制可能性思維的障礙。然后，課程主管可以采取非常有針對性的方式克服這些障礙。

5.積極分裂 如果在識別和克服所有障礙之后，可能性思維仍然不能得到充分發揮，則可能需要借助于“積極分裂”（positive disintegration）。這要求我們基于最好的、最有價值的自己，考慮成為一個完全不同的人。20世紀波蘭精神病學家卡齊米日·東布羅夫斯基（Kazimierz Dabrowski）注意到，天才學生會以“積極分裂”的方式自然進步，因為他們會激發與生俱來的“過度興奮力”（overexcitability），盡管內在分裂，卻又能夠聚合起來，從而在一個更高的水平上重塑自我。我們都可以采用這種方法。

6.保持動力 要在可能性思維這條道路上保持內在動力，請關注能力、自主性和社會關系。你在每一項上的表現如何？你又如何不斷提升？在自我決定論中，這三個方面至關重要，因為它們可能會影響你能否堅持不懈地走下去。

7.永遠不要限制你的成就 企業發展陷入瓶頸通常反映了管理顧問喬治·帕森斯（George Parsons）和理查德·帕斯卡萊（Richard Pascale）于2007年所描述的“職業巔峰危機”。之所以出現這樣的情況，是因為企業與成功公式、核心使命漸行漸遠。在亞里士多德（Aristotle）看來，使命并不一定關乎目標，而是關乎展現一個人最大美德的機會。通過識別企業發展的瓶頸，我們可以重新抓住成功公式或核心使命。

運用可能性思維模式

可能性思維可廣泛運用于組織中的各種環境。為了盡可能達到最佳效果，我們使用了一種叫作Reulay（www.reulay.com）的技術。這是一個在線平臺，讓人們感知可能性的存在和自我主導的力量，同時幫助他們實現思維框架的轉變。此外，該平臺還有助于個性化干預。

一開始運用可能性思維顯然是在入職的時候。詢問人們對于未來自我的設想，會讓你了解他們在多大程度上愿意接受改變，以及他們是否可以接受指導以達到那個目標。

可能性思維也應該運用于識別高潛力領導者?；诩韧鶚I績和行動，高潛力人才通常被認為是“下一代”領導者。然而，幫助有才華的人實現成長還有另一種方法，即向他們介紹可能性思維。這里有很多關鍵問題需要考慮。

你愿意接受改變嗎？你相信你能改變嗎？你有決心改變嗎？人們通常都會說他們樂于接受改變，但承諾改變需要我們不斷跟蹤進展并確保改變正在發生。幫助人們區分主觀臆斷和可能性思維之間的差異很重要，前者無須太多承諾，只是展現一種希望改變的姿態，后者則致力于將可能性變為現實。

在你目前的角色中，你能想象到的最大可能性是什么？你在這家公司最大的可能性是什么？你人生最大的可能性是什么？人們在回答這些問題時往往謹小慎微，不敢越雷池半步，因為他們希望答案聽起來合情合理。他們可能需要一些幫助來進行大膽地假設。反事實問題能起到這樣的作用，例如不妨這樣問：“你認為就你目前的角色來說，取得什么樣的成績可稱之為突破？”

既然已經設想了一個可能的未來，你如何在此基礎上提高標準？如果有人說他們最大的可能性是賺足了錢離開并成為一名創業者，你可能會問：“那你生活的社會和物質方面呢？”考慮一個人可能性思維的上限很重要。專門研究如何促進創新的馬克·邦切克（Mark Bonchek）強調，人們需要避免“漸進式思維”（incremental thinking）。人們所追求的目標應該是截然不同于以往的，而不僅僅是局限于略加改進。如果可能性目標感覺很熟悉，則表明你還沒有將標準提得足夠高。

限制可能性的因素是什么？你可以采用可能性指數來識別限制因素，同時幫助個人或團隊清除這些障礙。能夠找到限制可能性的最大因素并進行處理就是一個好的開始。

“你目前是誰”和“你想成為誰”之間的差距是什么？這樣的差距如何暴露了你的基本價值觀？這些問題也許有助于個人的積極分裂。例如，如果一個人看重奧利匹克精神，他可能就不會有獲勝者心態。又或者如果一個人想成為更全能的人、更全能的丈夫或父親，他可能會考慮更高效地工作，以便騰出時間做其他事情。

你正在做自己最擅長的事情嗎？什么樣的改進會讓你最興奮？遵循自我決定論，考慮一下自己的能力。你是否在一個與你的能力相匹配的地方？在那里能夠出類拔萃嗎？接下來關注自主性，即研究分析層級是如何塑造人們對工作的控制權的，以及如何讓這些層級結構變得扁平化。最后需要考慮的是社會關系，即幫助人們與其團隊真正地建立聯系并打造團隊精神。

你有機會展現你的最大美德嗎？埃因霍溫理工大學（Eindhoven University of Technology）的王華天（音譯）和她在烏得勒支大學（Utrecht University）的同事們將“工作重塑”（job crafting）描述成一種改變任務、人際關系或者工作認知邊界的行為。它可以幫助減少倦怠感，而這種倦怠感恰恰會消磨人們的可能性思維。例如，產品工程師可能希望在設計中有更多發言權。作為領導者，你可以幫助他們探索實現這一目標的方法。

文化轉變

總而言之，可能性思維實際上是一種文化轉變。如果僅僅在入職或與高潛力領導者合作時使用它，則不能取得最佳效果。只有當一種文化與可能最好的未來相結合，組織才會從“知道”轉向“發現”最好的前進道路。

在一個未來充滿不確定性的世界里，根植于可能性思維的企業文化會激發奮斗、開放的品質以及創造性的解決方案。這就是為什么杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）總是著眼于思考兩到三年以后的事情。這也就是為什么史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）說：“要有勇氣跟隨你的內心和直覺。它們知道你想成為什么樣的人。”

讓未來引導你今天的決定，實現無限可能。