激勵機制模式在人力資源管理中的應用

蔡蕾

【摘? 要】由于當前時代經濟發展狀態呈現出知識技術成果的大量轉化與應用，因此這一時代被稱作知識經濟時代。論文以激勵機制的概念作為切入點，對人力資源管理中激勵機制的具體應用方向進行了辨析，通過分析當前人力資源管理在應用激勵機制時普遍存在的問題及問題造成的影響，對激勵機制的正確應用策略進行了相關探討，望能為廣大人力資源管理同行提供理論層面的參考與支持。

【關鍵詞】激勵機制;管理模式;人力資源管理

【中圖分類號】F272.92【文獻標志碼】A?【文章編號】1673-1069（2022）06-0034-03

1 引言

改革開放之后，我國經濟發展迎來了大量前所未有的發展機遇，并抓住時機進入世界貿易組織，積極參與到經濟全球化的發展進程中。這一舉措雖然確實為企業帶來了更多的發展機遇，并使國內企業能夠接觸到世界龍頭企業，學習對方更具先進性、合理性與靈活性的管理理念及管理模式，但同時也導致國內企業面臨的壓力激增。這種壓力不僅僅來自市場，同時也來自環境及同行之間的競爭。在這種情況下，用人單位就需要認識到當今社會企業面臨的競爭，歸根結底是人才的競爭，并由此充分重視人力資源管理工作的重要性，通過對激勵機制進行深層次分析，找出激勵機制的應用價值，并結合當前企業人力資源管理工作存在的缺陷善用激勵機制，以促進企業職員工作質量及工作效率的提升，進而確保企業獲得更加長足的發展。

2 激勵機制模式概述

激勵機制模式的核心在于機制而非模式，從字面意義上可以看出這一機制具有鼓勵性的特征，而企業應用激勵機制的目的是激發職員的動機，進而使職員在工作過程中實現更高的工作效率，并創造更多的價值。通常情況下，激勵機制的實現與各種策略及規則有關，所有內容基本都是圍繞如何激發職員潛能執行，在激勵的層面上則分為物質與精神兩個方面，物質方面的激勵往往能給予職員更加實際的行動力支持，而精神方面的激勵更多是對職員個人價值的肯定。

結合當前企業激勵機制的普遍應用情況來看，其原則表現出公平性、針對性、即時性及統一性幾種特性[1]。首先，公平性是激勵機制應當遵守的準則，這是保障所有職員在同一環境下獲得應有安全感的關鍵，也是培養職員對激勵機制的認可及對企業歸屬感的重要前提;其次，針對性意味著激勵機制需要具有實效性，無論是物質層面的激勵或是精神層面的激勵，都需要能夠準確切入職員的真實需求，找準職員的痛點，這是確保激勵機制充分發揮其作用、深層次激發職員創造力的關鍵;再次，即時性同樣是保障激勵機制實效性的關鍵內容，在職員達成機制中既定的要求之后，只有在盡快落實機制中承諾的獎勵的情況下，職員才能獲得應有的認同感，并在后續工作中以更盡職盡責的態度發揮自身的價值;最后，統一性則意味著激勵機制在對職員進行鼓勵時，應充分重視方向及目標上的一致性，幫助職員在工作過程中對企業的發展目標建立起相應認可，并尋找企業發展目標與個人發展目標重合的內容，使職員在長效為企業貢獻自身價值的同時，也獲得更多有助于個人成長的內容。

3 人力資源管理激勵機制的應用方向

實際上人力資源管理在應用激勵機制時，需明確的方向與激勵機制本身能夠產生作用的層面是一致的，即就物質和精神兩方面內容進行激勵[2]。但如何有效應用激勵機制、辨明在不同層面上的應用程度及應用力度，是人力資源管理相關工作人員需要慎重考慮的內容。

3.1 物質激勵

在馬斯洛的需求理論中對人類在物質層面的需求進行了明確定義：人類對物質內容的需求往往以滿足基礎生活需求為基準，當這一基準得到滿足之后，人類的需求會出現“升高—獲得滿足—繼續升高”這樣的一個循環過程。這是因人的本性決定的，同時也是企業在確定物質激勵力度及方向時的重要參考依據。在此理論上，單位在為職員適配物質激勵機制之前，需充分考慮到職員的基本需求，通過對人類需求發展過程進行等級劃分，來明確職工在基本需求得到滿足之后，于不同階段出現的不同需求層次，并以此為基礎為其配置更高層次的物質需求資源。而這種資源將作為職員在達成更高任務指標、獲取更高層次需求時的重要參考內容[3]。從本質上而言，人無法脫離物質生活，也就是說物質是支撐人正常生產生活及各類活動的必然條件和必需品，因此企業在確定物質激勵的內容時，也需要考慮到職員對物質資源的普遍性需求及針對性需求，且在考慮的同時還要立足實際，結合人才在不同崗位上表現出的不同工作性質及特征，以此為基礎確定物質激勵的內容。而對企業辦公室來說，物質激勵中最常見的無外乎各類福利、漲薪、獎金及各種實質性的補貼。

3.2 精神激勵

初入職場的年輕人很容易產生一種誤解，即精神激勵是沒有實際意義的，認為精神激勵的價值遠遠小于物質激勵，其本質無限接近于“畫大餅”。實際上這種認知不僅只在年輕人身上出現，一些久經職場的人才同樣會產生這種想法，進而否定精神激勵的價值。實際上精神激勵的價值遠非物質激勵可以取代，且人才只有在多次完成具有一定難度任務的前提下，才能在企業中獲得精神激勵。而從長遠角度來看，精神激勵為人才創造的可能遠遠大于物質激勵，這是由精神激勵的內容決定的。最常見的精神激勵就是升職，縱然這是對人才工作能力的肯定及更高難度的挑戰，但同樣意味著人才能夠獲得比之前更多的資源，同時還能滿足人才在權力層面的需求。另一種精神激勵的方式是榮譽確認，這通常是對人才工作能力及職業素養的公開認可，能在極大程度上賦予人才相應的榮譽感，同時榮譽感又會成為人才持續奮斗的精神動力。還有一種精神激勵是為職員創造培訓和深造的機會，這也是從長遠角度上為人才創造最多自我提升價值的機會，通過為人才創造能力成長的途徑，對人才日后的發展有著不可磨滅的作用[4]。對于企業而言，落實精神激勵最積極的意義在于提升人才對企業的認同感與歸屬感，但同樣需要注意激勵內容應當符合人才的實際發展需求，而非使人才獲得某些能力來作用于企業的發展，明辨這層主次關系，是確保企業精神激勵制度行之有效的關鍵。

4 人力資源管理應用激勵機制時存在的問題

人力資源管理并非意識不到應用激勵機制模式的重要性，但在過往應用該模式的過程中出現了一些問題，這些問題制約著激勵機制作用的發揮，使得運作效率并沒有因為應用了激勵機制而獲得有效的增長。在經過相關調查之后，發現在應用激勵機制時出現的問題主要體現在以下幾方面。

4.1 考評方式單一化

考評方式單一化最重要的體現，在于單位執行人力資源管理工作時對職員評價的單一化，多數僅僅將是否獲得經濟增長作為評價職員工作成效的決定性內容，并將這種評價與激勵機制相掛鉤，這就意味著激勵機制中提到的激勵內容很難落到實處。這是因為導致企業未能獲得經濟增長的因素是多方面的，包括社會經濟環境、原材料、銷售渠道、社會輿論及政策變動都會影響到經濟增長，在這種情況下將企業未能獲得短期利益的原因僅僅歸咎于職員個人，無疑是缺乏客觀程度的做法，同時也不符合激勵機制在公平性上的要求。而且這種情況也凸顯出人力資源管理人員在管理策略及視野上的不足，僅僅將單位短期盈利狀態作為衡量企業是否獲取收益的標準。而在現代人力資源管理學的角度上來看，將盈利與否作為評價職員工作能力及待遇標準的方法也缺乏科學性，同時也沒有相應的說服力。但遺憾的是，時至今日依然有相當一部分企業將短期盈利作為評價職員工作能力的關鍵依據，同時也將這部分內容直接與職員的薪資結構掛鉤，這種情況在中小型企業中尤甚[5]。這種片面且缺乏合理性的認知導致人力資源管理人員面臨企業人才出現強流動性的局面，造成企業無法對人才產生長效的吸引力與向心力，導致企業運行的項目極易在短時間內經歷多次換人，嚴重影響了項目本身的企劃與發展方向，而這也是造成企業短期內難以獲得理想收益的重要因素之一。

4.2 激勵機制難以得到有效落實

國內企業在運用激勵機制時通常采取將其與績效考評相關聯的策略，這種做法本沒有錯，問題出在績效考評本身。相當一部分單位在制定績效考評體系時存在單一化的情況，這在上一部分內容中就有充分說明，這種考評單一化所導致的后果，是評價結果中無法客觀呈現職員的工作狀態、工作能力及在工作中的表現，因而也就不具有說服力及可信度。而對于績效考評與激勵機制的關聯同樣缺乏合理性，存在明顯的激勵內容與職員實際付出價值嚴重不對等的情況，即激勵機制中用作物質激勵或精神激勵的生產資料及同類型內容，在價值上遠遠少于職員應當獲得的部分。在落實獎懲工作時也存在非常明顯的落實程度不足的情況，通常單位領導在對職員進行懲戒時表現得非常及時，但在落實對職員的嘉獎時則出現能省且省的情況，加之對設定為激勵機制標的物的獎金、加薪、升職培訓機會存在嚴重的不合理規劃現象，且領導常常擁有激勵內容的最終解釋權，這就給領導很多操作空間[6]。最常見的一種現象，是對職員設置的物質激勵通常額度較低且分級并不明顯，無法起到應有的激勵作用;另一些企業雖然會設置上升渠道及培訓機會，但當職員真的完成相應工作內容時，主管人事的管理人員及職員直屬上級領導又會以上層職位滿員或培訓機會當前條件不成熟為理由，將原本的上升渠道與培訓機會替換為“同等價值”的物質激勵，殊不知職員努力工作的目的原本就不是這些物質激勵，這自然造成企業向心力嚴重下降，導致企業人員流動性及職員離職率大幅上升，對企業的發展同樣造成了不良影響。

5 人力資源管理正確應用激勵機制的辦法

對激勵機制不合理利用的根源，在于單位領導及人事管理人員未能充分站在職員的視角上對待問題，在工作過程中沒有做到想職員所想。因此無論要采用任何辦法，最重要的前提是確保領導及人事管理人員在進行人力資源管理工作時，秉持著先進的管理理念和以人為本的工作態度。

5.1 優化管理理念

管理理念的優化是確保激勵機制有效性必不可少的內容及前提，其關鍵在于準確把握職員的真實需求，深入研究馬斯洛的需求理論，結合職員的生存狀態明確職員在物質及精神層面迫切需要解決的問題，并以此為基礎設置激勵機制的內容及標的物。而對于機制中其他內容，如觸發激勵機制的工作達成條件，可結合企業的發展方向為不同部門進行詳細規劃。只有在充分優化管理理念，能夠做到以職員為出發點設置激勵機制，并確保激勵機制得到有效落實的前提下，激勵機制才能在企業辦公室人力資源管理工作中發揮應有的作用。

5.2 落實激勵內容

激勵內容的落實是一項體量龐大的工作，涉及激勵內容的設置、職員績效考核及堅實有效的執行力度等多方面內容。首先激勵內容的設置需要立足于職員的實際需求，在機制上將職員的這種需求與企業的發展方向相結合，且需要保證激勵內容在體量上與職員的付出對等，如果依然沿用千元以內這種達不到職員月薪三分之一的物質激勵，顯然不可能激發職員的創造力與在工作上的積極性，從相對簡單的角度理解，企業在設置激勵內容時需要秉持著“重賞之下必有勇夫”的概念，即使是對于難度較大的目標，只要激勵內容標的物合理且在分量上能夠充分匹配，自然會激發職員奮斗的源動力，在具體的細則上則需同時提供物質與精神兩方面的激勵，使職員能夠根據自己的真實需求做出考量。對于職員績效的考核應參考多樣化內容，同時考量市場環境因素并對比其他職員及其他企業職員的表現來為職員進行績效評定，進而確保績效考核工作具有相應的合理性與科學性，保證其結果能夠為職員信服，增強職員對企業的認同感。最后關于激勵機制的執行力度，是激勵機制中最難實現的內容，這就需要在管理規則上作出明確規定，且企業應自發接受全體職員的監督，對激勵機制中的內容進行明確定義，避免領導插手任意更改激勵標的物的情況出現，對于激勵內容的落實應保證其即時性，在職員達成工作指標的兩個工作日內即下放到具體部門或個人，以強化企業在職員心目中的信譽水準。

5.3 重視企業文化的激勵作用

企業文化是企業工作風格的集大成者，優秀的企業文化往往能吸引優秀的人才前往企業就業，同時企業文化與人才之間同樣能實現互相成就，前者可以幫助后者發現性格中的缺陷，后者則能夠為前者的完善及演化提供概念支持。這就意味著企業人力資源管理部門應重視企業文化的激勵作用，通過規范化企業的管理內容，并采取各種措施落實企業的激勵機制，來在企業內部形成優秀的企業文化。在企業文化的具體內容上可不做約束，但需要具有明顯的作風及個性，關鍵是還要保障企業在處理激勵機制時能夠秉持公正、統一、即時、針對性幾方面原則，營造出獎懲分明、一言九鼎的企業文化及企業形象，來使企業在公眾及社會眼中擁有明顯的可取之處。此外，企業文化在被完全營造出之后還需要落實到企業的各項工作中，來使其對職員產生持續性的影響，不斷激勵職員為企業創造價值。

6 結語

企業辦公室在執行人力資源管理工作時，應充分意識到激勵機制的價值與作用，并強化激勵機制的應用的有效性與可靠性，借助激勵機制有效完成企業的人力資源管理工作，在使企業為職員創造出企業的向心力與凝聚力的同時，推動企業的健康發展。

【參考文獻】

【1】吳幽，王圣琦，王正.激勵機制在飼料企業人力資源管理中的應用[J].中國飼料，2020（10）：77-80.

【2】朱吟喬.激勵機制在企業人力資源管理中的應用探究[J].金融文壇，2021（3）：52-54.

【3】陳俏杏.激勵機制在企業人力資源管理中的應用[J].視界觀，2019（16）：249.

【4】張廣杰.薪酬激勵機制在企業人力資源管理中的應用[J].全球流通經濟，2022（12）：110-112.

【5】張寧.激勵機制在企業人力資源管理中的應用[J].人力資源，2022（1）：51-53.

【6】鄭婧.試論激勵機制在企業人力資源管理中的應用[J].行政事業資產與財務，2021（8）：44-45.