光明乳業并購新西蘭新萊特績效研究

耿曉媛?王藝嘉

摘 要：近年來，越來越多的企業采取海外并購的方式擴大市場，以此來實現企業價值，但相應的風險和問題也隨之而來。基于此，通過對現有文獻的梳理，對此次并購進行總體評判，并對產生的問題進行分析和總結，在豐富已有文獻基礎上，希望能夠推動未來乳制品行業的發展，為此后企業海外并購提供一些參考價值。以光明乳業并購新萊特為例，采用財務指標法，選取2010年-2015年的償債、營運、盈利、發展能力數據進行研究，發現光明乳業營運能力和盈利能力相對穩定，長期償債壓力較大，總體來看是一次相對成功的并購。此次跨國并購為光明乳業的經濟效益帶來提升的同時，企業也應注意現金流的回籠，長期償債的風險以及資本運營的效率。

關鍵詞：跨境并購;績效;財務指標

一、引言

近幾年我國乳制品行業發展迅速，此外，在三聚氰胺事件對乳制品行業的打擊下，消費者對國產奶制品失去信心，國內乳制品企業紛紛著眼于海外市場，以求生存和發展。在這樣的趨勢下，海外并購刻不容緩。在并購績效評價方面，馮根福等采取1994年-1998年間上市公司跨國并購案例為樣本進行綜合財務指標分析，發現上市公司并購績效從整體上有一個先升后降的過程;閆曉彤等通過對上市公司財務和會計數據進行實證分析，發現在上市公司并購中應積極拓展有實質性的規模擴張。由于乳制品行業海外并購起步較晚，相關研究較少，本文旨在通過采取財務指標法對光明乳業海外并購進行分析和研究，揭示乳制品行業海外并購所存在的問題和挑戰，為未來乳制品行業的發展提供一些參考意義。

二、公司簡介及并購過程

1.光明乳業簡介

光明乳業股份有限公司，成立于1996年，是由國資、社會公眾資本組成的產權多元化股份制上市公司，從事乳和乳制品的開發、生產和銷售，奶牛的飼養、培育，物流配送，營養保健食品開發、生產和銷售等業務，是目前國內最大規模的乳制品生產、銷售企業之一。2000年，上海光明乳業有限公司完成股份制改制，并于2002年8月在上海證券交易所公開上市，登陸我國A股市場，2003年，正式改名為“光明乳業股份有限公司”。

2.新萊特簡介

新萊特位于新西蘭坎特伯雷，于2005年成立，加工制造乳制品、營養配方等。它成立以來的快速發展得益于身處在新西蘭這一天然牧場。新萊特奶源優質，擁有龐大的奶源生產基地，先進的生產設備。作為一家B2B公司，新萊特擁有全世界最大的綜合嬰兒配方中心之一，旨在為客戶提供從農場到消費者的綜合全面供應鏈。

3.并購過程

光明乳業在尋求目標并購公司時，對海外市場和地區進行了大面積的市場調研，通過調研發現，新萊特公司由于新西蘭國土面積小，人口稀少，導致銷售渠道狹隘，國民購買力小，再加上2008年的金融危機造成公司財政和資金的壓力，致使光明乳業將并購目標確定在新萊特公司。雙方經過多次的談判和考察，最終達成交易，光明乳業于2010年7月9日正式認購了新萊特51%的股份，價值8200萬新西蘭元，這是我國首個乳制品行業跨國并購的案例，使本土企業成功走出國門。

三、并購動因

1.改善國內環境，尋求高品質奶源

新西蘭屬海洋性溫帶闊葉林氣候，適宜的氣候再加上充沛的雨水，使之成為了全球獨一無二的天然牧場。這些得天獨厚的優勢造就了新西蘭國際公認的高質量的乳制品。2008年，受國內三鹿奶粉三聚氰胺事件的惡性影響，國內乳制品行業整體銷售額大幅度下滑，為改善國內消費者對國產乳制品的抵觸情緒，重獲聲譽，光明乳業決定發展開闊海外市場，通過不斷調研，發現新萊特公司因銷售渠道少而面臨虧損，而新西蘭的奶粉奶源優質，成本低，這樣的優勢吸引了光明乳業的目光，最終通過不斷地交流與調研，成功完成并購。

2.發展新技術，開闊海外市場

近年來中國乳制品行業發展迅速，但我國乳業的生產技術和消費觀念較發達國家仍存在差距。當常溫保存、保質期更長的高溫滅菌乳被引入時，蒙牛、伊利等公司抓住了這次機會搶占常溫奶市場，但光明企業仍然把大部分目光放在低溫奶市場上，逐漸被拉開了差距。而光明乳業此次選擇并購海外乳制品公司則使其由被動轉變為主動，將新的設備技術運用到常溫奶生產中，擴大其在常溫奶和高端嬰幼兒奶粉市場中的份額，逐步與其他企業縮小差距。并且在海外打響光明乳業的知名度，開闊其國際市場。

3.完善產業結構，推動戰略布局

光明乳業在早期占據大部分國內乳制品市場，當時，蒙牛和伊利只是行業的第二、三名。然而，隨著技術的不斷突破，物流和運輸行業的快速發展，傳統的鮮牛奶逐漸淡出人們的視線，取而代之的是保質期更長的常溫奶。或許是資源的限制，光明乳業并沒有借此機會調轉方向，逐漸被蒙牛，伊利拉開差距。為改變這一現狀，光明乳業采取積極并購海外企業的方式，2007年提出“聚焦乳業、領先新鮮、做強常溫、突破奶粉”的戰略目標，旨在打造出全新經營模式下的奶制品，以此來實現戰略目標和產業結構轉型。

4.適應政策需要，實現長期收益

在國內奶制品行業遭到巨大打擊后，為打破市場僵局，國家開始注重食品質量安全監管，加強質量要求的管控，從奶制品源頭嚴格把關，淘汰落后技術和設備，加大懲罰力度。此外，在我國供給側結構性改革的宏觀戰略規劃和“走出去”戰略的指引下，政府鼓勵我國乳制品企業與國外先進生產技術相融合，打造屬于自己的本土品牌，提升國民聲譽。光明乳業通過并購實現企業轉型，促進雙方資源整合，雙方利用優勢互補，從而達到互利共贏的局面。

四、光明乳業并購新萊特的績效分析

1.營運能力分析

從表1中可以看出應收賬款周轉率在剛并購的幾年整體呈下降趨勢，這說明光明乳業在并購影響下，打開了本國市場，銷售業績有了不錯的提升。在這樣的情況下，企業應該加強自身的信用保障體系，實施嚴格的信用政策，防止壞賬的發生。另外，存貨周轉率從并購起處于一個相對穩定的狀態，較低的存貨周轉率說明流動性較高，存貨資金占用量比較合理，促使企業在保證生產經營連續性的同時，提高資金的使用效率，增強企業的短期償債能力。總資產周轉率處于一個下降狀態，這體現了隨著光明乳業規模的擴大，對公司整體是帶來了優勢，對于設備和技術的投資也是見效的，并購后的管理和財務整合是成功的，其營運能力得到了提升。

2.盈利能力分析

根據表2顯示，銷售凈利率在并購的兩年內有所下降，從2012年開始上升，在2013年達到最高值2.91%，在2014年有些許下降，出現此種情況的原因很可能是由于2010年國內奶制品價格高，致使原奶的成本和公司營業收入都偏高，這就會導致銷售毛利率有所下降，在光明乳業并購新萊特公司后，光明乳業投放大量資金新建廠房，學習技術，整合資源，所以在2010年、2011年銷售凈利率較低，另外，總資產收益率在2015年突然降低，很可能是因為2012年光明發生了五次質量問題，使得一部分消費者對該企業的印象變差，因此減少購買。

3.償債能力分析

從表3中可以看出，光明乳業的流動比率在2010年和2011年較低，從2012年開始，處于一個平穩狀態，原因是企業在2010年為并購公司是采用現金并購的方式，這就需要籌集大量資金，而向銀行貸款也會增加企業的債務壓力，在并購結束之后，公司逐漸完成公司整合，資產和負債都隨之增加，導致2011年流動資產超過了流動負債。此外，速動比率分別在2011年和2014年下降，在2012年有明顯升高，這很有可能是因為2011年光明乳業剛完成并購，企業存在大量負債，而速動比率較低則說明企業存在短期債務無法償還的風險，企業需要及時調整戰略對策，科學舉債與優化資本結構、降低財務風險。

4.發展能力分析

可以看出，光明乳業在剛并購初期，公司處于合并期間，投入大量資金導致廣告營銷變少，再加上內部的不穩定，導致2011年的營業收入增長率下滑，但在2012年有了明顯的回升，說明并購的即時效應對公司是有影響的。而在2015年出現再一次的下降，這次下滑的原因很可能是2015年同行業競爭加劇，而光明乳業的核心產品——莫斯利安并沒有在市場上處于一個領頭地位，給公司帶來預期的銷售業績。另外，總資產增長率下降，說明公司有可能出現資不抵債的情況，這是花費大量資金進行海外并購帶來的影響，總體來說，發展能力還是處于一個樂觀的情況，企業并購帶來了較好的效果，企業發展潛力較高。

五、光明乳業并購績效的啟示

1.選擇恰當的并購方式

光明乳業采取現金支付的方式進行海外并購，這使其花費大量資金，所以并購前期在償債能力方面出現問題，公司在2010年—2015年資產負債率較高，這樣很可能會造成企業的債務危機。為避免這種情況發生，企業在并購前需要進行深入的調研，對并購的風險進行一個嚴格的預估，加強風險管控，而很重要的一點就是選擇適宜公司的支付手段，選擇目標并購企業后，需要對目標企業進行全面的價值評估，避免掉進財務陷阱，再制定出詳細的并購方式和支付對價，減少不確定因素出現。

2.加速企業資金回籠

在光明乳業完成并購后，一方面需要為被并購企業提供大量資金支持，另一方面，需要根據自身產業結構，整合資源，完善管理，這就給企業加大了財務壓力，這一點體現在應收賬款周轉率的降低，快速的擴張使光明乳業存貨和應收賬款變多，這很可能導致償債能力變弱。所以企業在并購后，應注重企業資金的回籠，把戰略重點放在應收賬款和存貨的變現上，另外，還要加強陽光信用管理系統，制定嚴格的支付條款，避免壞賬的發生。

3.抓準合適時機并購

此次光明乳業成功并購新萊特公司，主要是由于2008年三聚氰胺事件以及金融危機，在這樣的大環境下，各家企業都在積極尋找方法擺脫困境，在這樣緊迫的形勢下，選擇海外并購的時機對于目標企業就顯得尤其重要，企業管理者需要有遠見和對公司有清晰的戰略規劃，敢于抓準時機完成并購，此外，要選擇能夠為自身帶來經濟效益和規模效益的企業進行并購，還要考慮并購所需要的資金是否在自身范圍之內，要做到量力而行。

4.制定精確的整合方案

企業并購后并非就會一帆風順，所以企業在并購前需制定精確的整合方案，盡量地規避掉可能發生的風險，對于戰略、管理、財務、人力資源和文化等都需要進行整合，并購企業一旦實現并購目標，就必須提前掌握企業變化趨勢，并從長遠的角度進行戰略分析，快速對并購企業進行有效的整合，確定并購后的經營戰略，提高企業的核心競爭力，此外，企業需要通過調研分析，為制定的方案提供理論依據，吸取雙方先進的理念和技術，注重人力和文化方面的整合。

六、小結

綜上，企業在發展過程中通過并購擴大市場，實現企業戰略政策。隨著全球經濟一體化的進展，海外并購日趨成熟，越來越多的企業選擇進行海外并購進行海外擴張，開闊國際市場，這也是企業要想實現彎道超車和長期穩定發展的必然趨勢。根據以上研究和分析可以得出結論，光明乳業并購新萊特公司是一次相對成功的并購案例，這也為今后的乳制品行業并購案提供了借鑒的意義。

參考文獻：

[1]馮根福，吳林江.我國上市公司并購績效的實證研究[J].經濟研究，2001（01）：54-61+68.

[2]方芳，閆曉彤.中國上市公司并購績效與思考[J].經濟理論與經濟管理，2002（08）：43-48.

作者簡介：耿曉媛（1981- ），女，黑龍江大慶人，博士，副教授，碩士生導師，主要研究方向：會計理論與實務;王藝嘉（1998- ），女，黑龍江牡丹江人，黑龍江八一農墾大學，2021級在讀碩士研究生，主要研究方向：財務理論與實務