效率指標和反向計劃

衛哲

阿里巴巴集團（簡稱阿里）的市值越來越大，發展速度非常快。但是“大”和“快”不能代表“強”，強大強大，“強”在“大”的前面。什么是強？公司效率高才是強。

阿里每個新業務誕生一年以后，都會制定一個效率指標。制定效率指標不僅是財務總監的事，也是創始人或CEO必須親自去做的事。阿里做B2B業務起家，當時B2B的效率指標就是人均一年100萬元的收入。這個人均是全員人均。后來淘寶誕生的時候就確定了人均1億元GMV（網站成交總額）的效率指標。淘寶的費率控制在2%～3%，如果1億元GMV的話，淘寶人均對公司的收入是200萬元，比B2B的人均還高。再后來誕生的阿里云、云計算公司，效率指標是人均100萬美元。

一個公司的效率指標像人的DNA一樣，事關生死，決定了企業能發展到什么樣的地步。

除了第一效率指標外，還要確定核心效率指標。如何確定？你可以看一下財務報表，損益表上開支最高的一項就是第一效率指標。人工開支最高，那人效排在第一位;租金最高，坪效排在第一位;廣告支出最高，就把廣告投入產出比的投資回報率排在第一位。

制定效率指標時，我有三條建議：1.制訂公司的紀律，今年的核心效率指標應該比去年高。今天的最好成績是明天的最低要求，自己跟自己比;2.效率指標要跟行業對手比。你的人效、坪效能夠碾軋同行對手嗎？3.如果你做互聯網技術創業，你的效率指標要跟傳統行業比，要徹底顛覆傳統行業的指標。比如，二手車交易公司3萬員工，一個月銷售10萬輛車，數值看上去很好看。兩個數字做個除法，人均一個月賣出3輛車。傳統行業二手車人均一個月銷售9輛車。你的效率只有傳統行業的1/3，拿什么去顛覆傳統行業？

疫情來了，我朋友圈里活得好的老板，都是效率指標高的。他們的效率指標，至少比同行高。你的效率高，就比同行活得久。

企業應對危機除了確定效率指標之外，還要做一個反向計劃。反向計劃的對立面是正向計劃，公司肯定要做正向計劃，比如，今年預算是多少，制定一份3年計劃或5年戰略。但一個優秀的創始人和團隊，應該定期做反向計劃。

2000年，阿里遭遇危機的時候賬上的錢只夠發3個月工資。關明生加入阿里，作為第一任COO，他說：“我有辦法讓阿里活得長一點，3個月的工資，我想辦法乘以4，讓公司活12個月，活著就可能有機會。”阿里在延長續命的時候，找到了第一個現金奶牛產品。如果你都活不到1年，沒法找到這個機會。

這就是反向計劃：公司的現金流還能夠支撐公司多久，有沒有可能把支撐期延長？

阿里上市募集了17億美元，在當年是很大一筆錢，其中給B2B留了4億美元。我們做了B2B整個一年的開支預算，兩三年內如果沒有收入，4億美元能讓我們支撐下去。4億美元是我們提前為幾百億美元公司做的反向計劃。阿里上市一年多后，金融危機爆發了，我們順勢宣布轉型。轉型不成功的風險系數極高，我們哪里來的轉型勇氣呢？底氣來自于我們有2～4倍的資金作后備。一旦你做好了反向計劃，你就給公司留好了安全系數。當危機來臨時，你不怕，你有底氣撐下去，或者做轉型。

在新冠肺炎疫情中，只要個人沒得病，企業沒有死掉，放在人生長河中、企業歷史里看，都不是什么事。企業在、員工在，短期幾個季度的營收消減不會動搖大局。就像你得了一場小病，對身體沒有大損傷，你可能還額外獲得了抵抗力。只要沒有死掉，你經歷的災難就可以成為財富。

企業針對重點提前做好災備預案，建設企業文化，制定反向計劃，一步步地蓄力做好儲備。如果10年后再遇到一次危機，憑借今天的經歷和儲備，你便可以從容應對。

（編輯 周靜）