財務共享服務下的集團企業(yè)財務管理

周子云

摘 要：在時代高速發(fā)展的背景下，信息技術的應用越來越廣泛，企業(yè)中的財務管理工作也可將財務共享服務作為基礎，所以，為了在財務共享服務的基礎之上，提升企業(yè)財務管理工作的質(zhì)量和效率，有必要首先針對企業(yè)在財務管理工作中存在的各項不足之處進行挖掘和分析，之后根據(jù)實際情況明確財務共享服務模式的基本內(nèi)容，最后提出各項財務共享服務中企業(yè)財務管理體系的構建策略，并促使企業(yè)財務管理工作的效果得到不斷提升，以供參考。

關鍵詞：財務共享服務;企業(yè)財務管理;構建策略

財務共享服務中心具有集成化特點，其能夠根據(jù)集團企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，對具有統(tǒng)一性特點的財務管理工作標準以及會計處理工作標準進行制定，從而能夠為集團企業(yè)整體的財務會計工作發(fā)展起到約束作用，也就可以降低工作中引起財務危機的可能性。并且，通過應用財務共享服務中心，集團企業(yè)中所應用的傳統(tǒng)數(shù)據(jù)信息管理模式可以得到革新，也就能夠促使財務數(shù)據(jù)信息處理工作的質(zhì)量和效率得到大幅度提升。

一、企業(yè)在財務管理工作中存在的不足之處

1.財務組織管理不科學

根據(jù)目前的情況來看，我國多數(shù)集團企業(yè)采用分權或是集權的模式組織開展財務管理工作，但是在實際上，應用分權或是集權的模式，其中均存在一定的不足之處。

如果單一應用集權的模式，權力過于集中也就能夠?qū)е鹿ぷ鲀?nèi)容過于集中，集團企業(yè)中全部分公司或子公司，其相應的會計處理工作以及財務決策工作均需由集團總部財務部門進行落實，導致集團企業(yè)總部的工作內(nèi)容過于復雜，且工作強度較大，而下屬的分公司或總公司不具有適宜的工作權限，自主性較為薄弱。另外，在采用集權模式的過程中，極易導致各分公司或子公司出現(xiàn)不重視財務管理的情況，甚至直接使用上級部門提供的各項財務資料開展工作，而不能根據(jù)實際情況合理分析、過濾以及整合財務信息，也就導致企業(yè)集團財務工作更加復雜，管理難度也更大，且極易出現(xiàn)集團企業(yè)管理決策與各分公司、子公司的實際發(fā)展需求存在差異甚至相互背離

的情況。

如果單一應用分權的模式，分公司或子公司所具有的財務管理控制權限過于絕對，導致集團企業(yè)不能針對分公司或子公司的財務管理工作內(nèi)容及過程進行有效把握，進而導致集團企業(yè)中發(fā)生財務管理風險事件的可能性增加。

集團企業(yè)的分公司和子公司通常類型多樣，所負責的業(yè)務模塊以及發(fā)展的重點各不相同，相應的財務收支特點自然各不相同，所以集團企業(yè)需要根據(jù)分公司和總公司的實際發(fā)展經(jīng)營情況，制定更加符合發(fā)展需求的財務管理工作流程。但是因為我國大部分集團企業(yè)當前尚未能夠以分公司或子公司的實際業(yè)務屬性合理選擇應用分權和集權的管理模式，所以企業(yè)集團中的財務組織管理工作普遍存在有序性以及調(diào)理性不足的情況。

2.一體化財務信息管理工作模式不完善

對于集團企業(yè)的發(fā)展來說，需要首先保障會計核算工作以及財務管理工作的真實、客觀和全面，才能夠?qū)崿F(xiàn)集團企業(yè)中各項財務決策的科學合理，并提升風險管理工作的能力。所以可以認為，提升財務信息管理工作水平，構建應用效果良好的財務信息管理系統(tǒng)，屬于現(xiàn)代化集團企業(yè)發(fā)展財務管理工作的重要技術基礎。但是從實際上來看，雖然我國當前已經(jīng)基本全面進入互聯(lián)網(wǎng)時代，但是諸多集團企業(yè)對于相應的區(qū)塊鏈、云計算、大數(shù)據(jù)等先進技術并不具有充分的認知，所以在對財務信息管理系統(tǒng)進行構建時，不能合理應用各項先進技術，導致技術壁壘難以充分打破。

構建科學合理且應用效果良好的財務管理信息系統(tǒng)，屬于集團企業(yè)基建工作的主要內(nèi)容之一，但是當前我國大部分集團企業(yè)并未合理構建起具有一體化特點的財務管理信息系統(tǒng)，且仍然存在十分顯著的分公司、子公司與集團企業(yè)總部之間財務管理分離嚴重的情況，導致集團企業(yè)難以有效落實財務集中管理工作。例如當前集團企業(yè)總部中應用財務信息管理系統(tǒng)，但是其分公司、子公司并未按照集團企業(yè)總部要求在自身原本的財務管理系統(tǒng)之中，實施與總部信息管理系統(tǒng)的連接處理，也就導致集團企業(yè)總部不能充分了解分公司或子公司的財務信息，也就不利于提升整體的財務核算工作效果。另外，構建起財務信息管理系統(tǒng)屬于集團企業(yè)總部針對分公司或子公司的財務管理工作開展監(jiān)控的重要途徑，因為部分分公司或子公司與集團企業(yè)總部之間距離較遠，或是其自主性過強，為了實現(xiàn)自身利益的持續(xù)增長，其可能在上報財務數(shù)據(jù)的過程中存在選擇性上報的情況，也就導致集團企業(yè)整體的核算工作準確性受到影響，進而導致整體經(jīng)營發(fā)展效果受到影響。另外，集團企業(yè)之中尚存在財務管理信息系統(tǒng)覆蓋不完善的情況，所以集團企業(yè)不能針對分公司或子公司的財務指標進行客觀全面的分析和指導。

二、財務共享服務模式基本內(nèi)容

1.財務信息管理系統(tǒng)

對財務共享服務模式進行創(chuàng)建，其中最為顯著的創(chuàng)新點，在于通過應用云計算、大數(shù)據(jù)以及區(qū)塊鏈等一系列高效率、現(xiàn)代化的信息處理技術，對財務信息管理系統(tǒng)進行構建，并實現(xiàn)了系統(tǒng)一體化。從實際上來看，當前集團企業(yè)中在財務管理方面存在的主要問題，即為“財務管理效率提升”與“內(nèi)部關系網(wǎng)絡愈加復雜”之間的矛盾。以此為背景，應用財務共享服務模式的過程中，需要首先借助財務共享服務中心實現(xiàn)針對財務管理工作的統(tǒng)籌指導，在財務共享中心之中，則應包含應用效果良好的財務信息處理系統(tǒng)，該系統(tǒng)還可以劃分成為多個不同的子系統(tǒng)，一般包括信息化對賬系統(tǒng)、員工費用核銷系統(tǒng)、資金支付系統(tǒng)等。并且，財務共享服務中心并非僅采用單一形式的財務信息管理系統(tǒng)針對全部財務工作進行控制，而是應用信息管理系統(tǒng)，通過其中具有多元化特點的各個財務管理模塊，針對各項財務問題進行全面處理。并且，應用財務信息管理系統(tǒng)，集團企業(yè)內(nèi)部的各方面財務數(shù)據(jù)均可獲得在線管理，也就能夠使集團企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)完全的財務信息共享，所以可以認為，以財務共享服務中心為基礎的財務數(shù)據(jù)信息處理系統(tǒng)，可以幫助集團企業(yè)總部充分掌握各分公司或子公司的財務工作狀態(tài)，包括會計核算、預算執(zhí)行以及資產(chǎn)配置等，以促使集團企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的市場競爭力得到不斷提升。

2.財務管理組織結構

既往集團企業(yè)開展財務管理工作，主要應用傳統(tǒng)金字塔型的財務組織構架，采用自上而下的模式實施逐級管理，而應用財務共享服務模式，首先將傳統(tǒng)的組織構架摒棄，同時構建起一個財務管理二維結構，其中包含“流程”和“職能”兩個維度，并主要具有以下作用：（1） 通過應用財務管理組織二維結構，可以首先針對各子公司、分公司在采購發(fā)票核驗、報銷費用入賬、銀行付款指令、供應商數(shù)據(jù)維護以及款項入賬等各個方面的財務處理流程進行充分明確;（2） 二維結構可以針對維度中的各個環(huán)節(jié)內(nèi)容進行合理劃分，并向不同的工作人員進行合理分配，同時清晰劃分財務工作責任，可以進一步體現(xiàn)其中的職能維度特點。

在二維結構之中，流程維度與職能維度相輔相成，可以實現(xiàn)財務共享服務模式的進一步優(yōu)化，并且，相對于傳統(tǒng)金字塔型的自上而下的財務管理結構，二維結構更有利于全面落實有關于企業(yè)財務管理工作的各項內(nèi)容及流程，可以促使財務處理流程更加清晰，各項管理工作的分配也更加合理。另外，以二維結構為基礎開展財務管理工作，集團企業(yè)方面實現(xiàn)財務會計管理工作的集約化，能夠使集權管理及分權管理兩種模式的優(yōu)勢融合，更有利于集團企業(yè)及時掌握各分公司和子公司的財務動態(tài)，還有利于提升整體的財務管理工作效率。

3.財務管理平臺

在財務共享服務中心之中，主要包含兩個平臺，分別為會計平臺以及資金平臺，二者工作職責、工作內(nèi)容各不相同。保障二者工作的清晰劃分，同時形成二者之間相輔相成的局面，更有利于提升集團企業(yè)的財務會計工作效果。以此為基礎，其中的會計平臺主要工作內(nèi)容包括集團企業(yè)會計核算處理以及整合會計報表，資金平臺方面則主要需要進行資產(chǎn)配置、投融資、財務風險控制以及現(xiàn)金流管理等各項工作。并且在二者之下，財務共享服務中心設置了更多功能各異的財務處理模塊，分別為財稅申報、產(chǎn)品質(zhì)量管理、成本費用核算、資產(chǎn)核算、財務報表整合、財務風險控制、往來賬款處理、投融資分析、資產(chǎn)負債運營以及會計稅票處理。財務模塊數(shù)量共為十個，可以充分滿足集團企業(yè)持續(xù)發(fā)展和進行市場擴張中的各項財務管理要求，同時企業(yè)集團的發(fā)展途徑與既定的財務管理工作目標一致。以財務共享服務中心為基礎，各財務模塊開展工作的過程中，均需完全根據(jù)標準流程以及相關規(guī)則落實工作措施，有利于保障集團企業(yè)內(nèi)部各事項的標準化和規(guī)范化，也就更有利于提升集團企業(yè)財務管理工作的效率，同時也可更加有效地實現(xiàn)財務管理工作的規(guī)模效應。

4.財務管理流程

對于集團企業(yè)中開展財務共享服務工作來說，財務管理流程的持續(xù)優(yōu)化，屬于一個重要的革新點。原因在于，實現(xiàn)財務共享服務中心的優(yōu)化，不僅需要以財務數(shù)據(jù)信息處理系統(tǒng)為基礎，實現(xiàn)集團企業(yè)資金配置以及會計核算管理工作的一體化，還需要針對集團企業(yè)財務處理工作流程實施進一步優(yōu)化，以保障集團企業(yè)財務管理工作能夠在財務數(shù)據(jù)信息處理方面獲得更加有效的支持。

在應用財務共享服務中心時，只有針對其工作流程進行充分優(yōu)化，方可針對各分公司或是子公司中的會計處理工作以及財務管理工作實施集中的處理，進而促使集團企業(yè)中實現(xiàn)財務會計工作的閉環(huán)管理。從整體上來看，在財務共享服務中心之中，流程內(nèi)容主要包括六個模塊，分別是固定資產(chǎn)、預算管理、現(xiàn)金流、應收賬款、應付賬款以及財務報表。以預算管理為例，在財務共享中心之中，應首先設置統(tǒng)一的預算編制，各分公司或子公司嚴格執(zhí)行，且應將執(zhí)行結果傳回財務共享服務中心，再由財務共享服務中心針對集團企業(yè)整體的預算管理情況實施審核，而在固定資產(chǎn)、應收賬款以及應付賬款方面，財務共享服務中心則應采用全生命周期的模式開展工作流程管理，所以可以認為，以財務共享服務中心為基礎構建起財務流程，其主要目的在于可能縮減財務管理工作中需要涉及層級，也就是減少審核次數(shù)，以促使集團企業(yè)的賬面信息能夠與真實發(fā)展信息保持一致，進而提升集團企業(yè)財務會計信息處理質(zhì)量及效率。另外，對財務流程進行建設時，通過應用財務共享服務中心，費用報銷相關的審核工作流程得到簡化，資金的收付流程即能夠得到簡化，賬戶往來結構隨之優(yōu)化，集團企業(yè)內(nèi)部的核算工作效率也就得到提升，由此，集團企業(yè)會計核算工作的規(guī)范性以及集約性得到提升。

三、財務共享服務下的企業(yè)財務管理體系的構建策略

1.建設財務共享服務中心

財務共享服務中心可謂是財務共享服務模式之中的核心，若想要在財務管理工作中落實規(guī)模效應以及協(xié)同效應，就必須將財務共享服務中心作為重要前提，以針對集團企業(yè)中存在的財務管理效率低、組織方式不合理等多方面不良情況進行有效改善，進而實現(xiàn)財務管理工作質(zhì)量和效率的提升。從整體上來看，建設財務共享服務中心方法主要分為以下六個部分：（1） 在款項入賬、采購發(fā)票核驗、報銷費用入賬等財務處理流程之中，以及與之相對應的工作職能，集團企業(yè)方面應該針對各個子公司或是分公司的相關情況進行充分了解，以能夠在財務共享服務中心構建的過程中，針對二維財務組織結構切實優(yōu)化，進而實現(xiàn)財務組織構架的整體升級;（2） 開展財務共享服務中心建設工作的過程中，集團企業(yè)應該針對資金平臺和會計平臺進行積極構建，以盡快實現(xiàn)財務共享服務中心在集團企業(yè)資金配置以及會計核算方面的一體化管理;（3） 以財務共享服務中心為基礎，集團企業(yè)可以更加有效地針對應收應付賬款、固定資產(chǎn)預算、財務報表整合以及現(xiàn)金流等多個模塊進行充分優(yōu)化;（4） 集團企業(yè)方面應該首先明確各分公司或是子公司不同的業(yè)務屬性，并根據(jù)其實際情況對財務核算內(nèi)容進行合理制定，促使分公司或子公司的財務分析及管理工作效果得到提升;（5） 構建財務共享服務中心可以促使集團企業(yè)中進一步深化業(yè)財融合，同時更有利于集團企業(yè)開展財務數(shù)據(jù)內(nèi)部審計工作，從而可以保障分公司或子公司向財務服務中心進行上報的報告內(nèi)容與其實際業(yè)務情況一致;（6） 財務授信屬于集團企業(yè)之中財務共享服務中心需要重點處理的工作之一，原因在于，通過應用財務共享服務中心，分公司或子公司的授信需求審核更加標準，財務授信風險也就能夠隨之降低。

2.實現(xiàn)財務信息管理系統(tǒng)的一體化

在財務共享服務模式之中，若能夠促使財務信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)智能化和信息化，則財務共享服務模式的實際應用也可得到優(yōu)化，同時也有利于促使集團企業(yè)整體的財務管理工作質(zhì)量及效率得到提升。所以，有必要實現(xiàn)財務信息管理系統(tǒng)的一體化：（1） 財務數(shù)據(jù)信息主系統(tǒng)之中，應該包含數(shù)個功能各異的財務模塊，同時需要在主系統(tǒng)中合理設置連接端口，使各個模塊相應的子系統(tǒng)能夠與主系統(tǒng)順利連接，從而就更有利于保障集團企業(yè)在財務管理工作方面的要求得到滿足;（2） 集團企業(yè)在對具有不同功能的信息管理系統(tǒng)進行開發(fā)時，應將財務共享服務中心之中的各個財務管理模塊作為基礎，一般來說，需要進行開發(fā)的信息管理系統(tǒng)包括員工費用核銷、資金支付、信息化對賬以及稅務管理等;（3） 集團企業(yè)可以將財務管理信息系統(tǒng)的合理應用作為基礎，針對分公司或是子公司的資金審批工作、資金劃撥工作以及預算收支管理工作等進行嚴格規(guī)范，且可實現(xiàn)針對子公司及分公司各項財務收支情況的持續(xù)監(jiān)控;（4） 集團企業(yè)需要根據(jù)整體情況制定規(guī)范的信息上報標準，如果財務信息存在失實情況或是有所缺失，不符合上報標準，也就不能進行上報，且集團企業(yè)總部將針對此情況進行嚴格調(diào)查和持續(xù)監(jiān)管;（5） 集團企業(yè)中應及時構建起專門的監(jiān)管小組，負責針對財務相關工作進行監(jiān)管，以保障各子公司或分公司能夠?qū)ω攧招畔⒐芾硐到y(tǒng)進行規(guī)范應用。

3.以財務共享服務模式為基礎建設全面風險識別及預警機制

對于集團企業(yè)來說，想要控制財務風險，提升財務風險管理工作水平其中的主要內(nèi)容之一，即在于風險的識別和預警，所以集團企業(yè)之中，應該構建起以財務共享服務模式為基礎的全面風險識別及預警機制：（1） 設置一獨立于財務管理信息系統(tǒng)的風險管理系統(tǒng)，以能夠針對企業(yè)集團中存在的各項財務風險進行全面、智能、客觀的探索和分析;（2） 企業(yè)集團需要設置一個全面風險指標庫，其中的指標主要包括盈利能力指標、流動性指標以及資產(chǎn)負債指標等，以能夠針對內(nèi)部財務風險進行全面且精準的識別，進而可以對流動性危機或是債務危機等進行有效規(guī)避，且在對風險指標庫進行構建的過程中，必須首先明確政策背景、市場環(huán)境能夠影響的風險指標以及集團企業(yè)自身既往的風險事件，并以此為基礎針對集團企業(yè)當前的風險水平開展客觀全面的評估工作;（3） 集團企業(yè)可以借助財務共享服務中心優(yōu)化風險管理流程，并以實際情況為基礎編寫風險管理手冊，以能夠針對風險事件的前、中、后實現(xiàn)規(guī)范管理。

四、結束語

當代互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展，信息技術得到了廣泛應用，以云計算和大數(shù)據(jù)等多項現(xiàn)代化的技術為基礎，企業(yè)財務共享服務模式誕生，并受到了越來越多的關注。財務共享服務中心可以構建起多維度、一體化的財務信息管理系統(tǒng)，并使企業(yè)財務信息處理工作的質(zhì)量和效率得到提升，同時還可對管理成本進行有效控制，進而實現(xiàn)財務管理工作協(xié)同效益的進一步提升。所以，企業(yè)集團方面應該針對財務共享服務模式的構建要求以及運行機理進行深入研究，同時將自身發(fā)展策略作為基礎，合理構建財務共享服務中心，以促使集團企業(yè)財務管理工作得到持續(xù)優(yōu)化。同時，集團企業(yè)也應該針對財務共享服務中心的實際應用，構建標準化流程，以提升會計處理工作以及資金管理工作的規(guī)范性。

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