立足學校文化，優化內部治理

高祥旭

新時代學校治理提出了新的、更高的要求。作為新時代的現代學校必須基于“治理”的思維取向，樹立現代學校建設的“治理”思維，才能在未來的現代學校制度建設過程中不斷完善現代學校治理結構，加強學校章程建設與實施力度，健全制度的監督評價機制，并探索出有效的現代學校治理模式，以推動現代學校的高質量發展，實現教育現代化。但學校治理是一個涉及多主體、多層級、多因素、多環節，非常復雜的體系。當下我國的學校治理中也存在一些突出的問題，需要借助管理以外的因素結合治理的方法加以解決，而學校文化就是一種解決這些問題的助推器。將學校文化與學校治理有機結合，有助于更好地應對社會發展和教育發展對現代學校變革提出的挑戰。

東北師大附中朝陽學校建校以來秉持“自覺教育”的理念，遵循人的成長規律，自覺傳承東北師大附中的辦學精神和理念文化，納汲東北師大附中的智慧和資源，遷移東北師大附中優秀管理范式，立足朝陽，創新實踐，逐步形成“喚醒生命自覺，成就時代新人”核心文化理念，并立足于這一核心理念不斷用治理的思維和方式開展優化學校內部治理實踐和探索，從而推動學校的高質量發展。

文化的方式推進治理的理念

目的合意、主體多元、過程互動、機制復雜、手段多樣是學校內部治理理念的主要特征，這種治理理念在學校的深入則需要以文化的方式推進。簡單說，就是“講好治理故事，推進現代學校治理理念”。下面以我校食堂治理的個案來具體闡釋。

目的合意性—確立食堂治理的目標 “眾口難調”不再是食堂辦不好的借口，學校以“創新餐飲服務體系，營造和諧餐飲文化”為行動指南，把辦“大家都滿意”的食堂作為共同愿景。

參與主體多元性—形成新的權利格局 食堂的經營客觀存在著多元主體參與：學校、教師、學生、家長、社會服務第三方（供貨商和餐飲公司）、政府監管部門（保健所和食藥局）。在治理結構中，要求每個主體的責、權要配位，各主體間的責、權既是統一的也是相互制約的。為此，學校經過反復研究，重新梳理了各主體責權，構建新的權利格局。其中一個重點是增加學生和家長知情權和參與權的分量，組建“伙委會”參與、監督食堂的經營。另一個重點是服務方權力的切割：將進貨權從餐飲公司負責內容中剝離出來，僅賦予生產和銷售權，供貨權通過遴選以定點采購方式交給供貨商，學校統一庫房、財務及定價管理。

機制復雜性—再造制度和流程 一是平衡機制。為了平衡服務方和消費方的利益訴求，作為非營利的管理主體—學校須為雙方提供一個雙方都能接受的價格平衡標準—“入口率”，并定義“入口率”=食材價值÷銷售價格。“入口率”作為共同核心標準，要保證餐飲性價比，保護消費；要保證服務方在規定范圍內取酬；要便于學校長期有效監管。二是定價機制。入口率的執行具體到生產銷售細節，要杜絕價格的隨意性，食堂每出新菜品，必須組織伙委會代表參與試菜，最終定價要滿足入口率要求。定價機制在實踐過程中也會有一些微調，因為每種食品的食材成本和人工成本是不一樣的，入口率要在總體產銷過程中調節，廚師長要精心設計菜品搭配。三是采購價格控制機制。采購不同食材側重點也不同，學校設置三類采購。一類是米面油，可靠性很重要，大型超市品質放心，價格基本不變，定點麥德龍采購。二類是肉類，可靠性特別重要，定點大型肉聯廠，價格雖有點波動，但隨意性不大。三類蔬菜和調料，其價格總有變動，品質也不相同，為此食堂招標定點三家，每一周詢價一次，選用價低的；品質方面，采取聯合驗收機制，校方代表—食堂管理員和庫管員，生產方代表—廚師長聯合驗收，質量不好的一律拒收；如果三家價格都高，則采取“熔斷機制”，取消現有供貨商資格，重新招標。四是安全保障機制。為保障安全和諧，學校加強食堂經營監督，建立了食堂管理員巡查制度、領導陪餐制度；食堂常規實行“4D”管理，即：整理到位、責任到位、執行到位、培訓到位；食堂在驗貨、庫房管理、操作間規范、窗口服務、衛生管理、人員培訓等方面建立嚴格制度，并轉化為流程；學校定期請食藥局和保健所專業人士來校檢查指導，防患未然。

過程的互動性—讓食堂運作更加透明 學校伙委會是食堂治理的重要力量，通過他們，學校食堂讓更多人了解，得到了更多人的理解，把博弈的關系逐漸轉為合作的關系；學校落實“明廚亮灶”工程，讓每個人都能看到后廚的情況；食堂每周公布帶量食譜，接受大家監督和建議；伙委會定期開展學生用餐滿意度調查，反饋給學校；食堂定期約學生及家長代表座談，逐漸形成一種民主管理方式。

治理手段多樣—多措并舉激活食堂功能 在治理中傳統的管理手段是要有的，如強制、交換、懲戒、獎勵、工具等。學校要求公司在內部對其員工進行規范考核、嚴明獎懲，學校食堂管理員監督并有一票否決權。我們鼓勵食堂多參與和支持學生活動：學生軍訓和運動會時，食堂及時提供解暑綠豆湯；定期在食堂開展美食節活動，為學生提供免費美食；新年為學生送餃子等等。作為交換條件，食堂經營方必須承擔學校的一門通識課程—廚藝課，每天一個班級，食堂幫助學生采購好食材，每個廚師都有機會作為老師給學生傳授菜肴的做法，學生通過課程了解廚師的工作，了解中餐的文化和制作的技巧，同時，也提高了勞動意識和勞動技能。每年教師節，學校要隆重召開表彰慶祝大會，除了各類教師獎項，我們還設了一個特殊獎—“同行致遠獎”，用來獎勵優秀的、長期在校服務的第三方職工。

治理的方式推動文化的落地

現代學校文化的真正落地生根需要通過核心價值共享、多元主體參與、相應機制保障、整體效益優化等治理的方式來維系。以我校為例：學校文化的核心理念是：喚醒生命自覺。這一核心理念反映在教學文化層面是：活動的、合作的、反思的、建構自覺。如何讓這一學校文化的理念在教學中落地生根，促進學生的自主學習，提升學校教師學習指導力呢？學校通過運用核心價值共享、多元主體參與、相應機制保障、整體效益優化等現代治理方式建立“三研兩會”制度，明確核心內容、確定流程范式、評價標準等，形成組織建設保障機制。“三研”即教師開展新型校本教研、組本教研、團本教研，分別對學科、年級、班級開展學習研究；“兩會”即學生的行政團隊會和學科團隊會，兩個團隊會分別針對“學不學”和“會不會”開展分析、研討、評價及解決。從而根據不同事項將相關主體組織起來通過例會機制建立有效參與、有效互動。師生共同完成教與學的任務，共性的問題達成共識，有效解決，個性問題具體討論，提出方案。

文化的浸潤調節治理中的沖突

學校的治理離不開管理，原有的剛性管理不可避免帶來一些矛盾和沖突。這些矛盾沖突需要學校文化的浸潤來調節。以學校學生日常行為管理為例，以往學生的日常行為規范在學校管理中通過量化評比扣分的手段呈現，關注的主要是學生的負面行為，主要靠規則、懲戒等威壓的方式來規范學生的行為習慣。造成學生對規則的對立、行為的消極敷衍。而在課題研究實踐中發現：學校從自覺文化出發，借助于文化浸潤的作用和力量，促進學生的動能內生、知行合一，從而調節了學校內部治理中的沖突。具體實踐如下：

自覺密碼的浸潤與自我教育 學校學生文化理念是自信的、自主的、自礪的，自覺成長。喚醒學生成長的自覺，教育者要關注學生想什么、說什么、做什么，通過引領與調適，讓學生知道該怎么想、該怎么說、該怎么做，從而使自信的、自主的、自礪的品格得以增強。基于以上考慮，學校治理在學生層面，倡導自覺“密碼”—自我意識的喚醒：圍繞學生認知、思維、情感、行為發生的點，全校師生共同提煉成18條自覺“密碼”。通過融入班級的文化，轉化成學生認識和行動的“座右銘”，使學生在認識和行動的統一中形成自信。

“五自”成長路徑的引領 在學校自覺文化的引領下，通過“五自”路徑促進學生自覺成長。“五自”路徑—發展自主能力：通過課程的設置、活動的安排、導師的指導，學校形成“五自”德育路徑，即：自主規劃、自主管理、自主學習、自主創造、自主評價。實施的過程中，促進學生自主能力的提升。

“東師附中校課”學生主題演講的激勵 圍繞學校“自覺”文化，通過每周“東師附中校課”平臺，讓學生走上演講臺，用他們正能量、思想性的演講激勵附中的學子，從而在潛移默化地引導和改變學生的行為習慣。

“自主管理聯合體”的共治、共建作用的發揮在學校“自覺文化”理念下，我校成立了“學生自主管理聯合體”，簡稱“自聯體”。自聯體由學生會、團代會、社團聯合會、團委等組織共同結合而成，分理事會、執行會和年級會三個層級。在“全寄宿制”背景下，自聯體秉承著“家園”理念，致力于打造“美麗附中，我的家園”。通過自主組織團隊活動積極參與學校的管理和建設中，服務老師，服務同學，挑戰自我，提升自我，在活動中塑造自聯體形象為美麗附中添磚加瓦。

“六有之星”人才評選的積極評價 學校在課題實踐中結合學校“六有”育人目標，開展積極的“六有之星”人才評選，（臉上有笑臉—和悅之星、目中有人—雅禮之星、心中有愛—仁善之星、腹中有墨—博學之星、肩上有擔—弘毅之星、手上有藝—行知之星）每學期進行兩次，分為自我評價、小組評價和家長評價。根據本年級評比標準，每顆星分為五項，每項一分，每顆星滿分為五分。記事欄內記錄本學期競賽類獲獎情況及優秀事跡。結合文化和育人目標，通過積極正向的“六有之星（和悅之星、雅禮之星、博學之星、仁善之星、弘毅之星、行知之星）”人才評選，梳理學生身邊的積極榜樣從而使評價起到積極和引領學生行為習慣的作用。

學校文化的沖突需要治理的方式來化解

每個家庭、家長、學生都有不同的文化背景、價值觀，這些文化背景和價值觀聚集到學校后常常發生沖突。如家長與孩子之間、家長與教師之間、家長與學校間的文化沖突和價值對立，常常導致矛盾糾紛，成為學校治理中的突出問題。針對學校中文化沖突經常發生的幾個重點場域及問題，課題組在學校實踐中采用治理的方式進行化解。具體問題及化解方式如下：

家校共訂網絡使用公約，解決網絡空間言語沖突問題 在學校治理和家校溝通中常常會用到微信、QQ等網絡社交工具，這些網絡工具在極大便利學校治理和家校溝通的同時也時常產生言語沖突，引發家長之間、家長與教師之間、家長與學校之間的糾紛。如何化解這一文化沖突問題呢？課題組通過實踐發現，在家校溝通的網絡空間（如微信群）需要運用治理的方式家校共同訂立公約（如微信群公約），并遵循公約內容，專群專用、個別問題單獨溝通解決，同時制定《教師與家長溝通制度實施細則》，基于公約與細則，家校合力共同基于公約營造一個和諧、健康的網絡家校溝通環境。

開展家長學校建設，解決家長與學校間育人文化分歧問題 由于教育背景、理念認識等的不同，一些家長同學校之間存在著育人文化的分歧。在課題組研究實踐中通過家校協同的方式開展家長學校建設，專業引領、真誠對話、平等溝通、實現信息對稱、核心價值共享。如學校的家長學校每學期都舉辦校長與家長見面會，介紹學校辦學理念和育人情況、邀請國內知名教育心理學專家為家長開展專題教育講座，幫助家長更新教育理念，樹立正確的育人觀念。

建設“元暉教師研修院”，解決不同階段、不同專業方向教師發展沖突問題 在教師隊伍年輕化、多元化的情況下，為了滿足不同階段、不同專業發展方向教師的發展訴求，學校倡導教師自覺發展—責任自覺、合作自覺、學術自覺。以“附中教師要做教育家，不要當教書匠（東北師大附中首任校長陳元暉先生語）”的教師成長目標為引領，學校成立“元暉教師研修院”這一教師成長促進組織，研修院主要職能是：為學校不同層級教師交流學習提供平臺；為教師學術成長提供資源；為教師成果形成提供指導。定期調研不同成長期教師的發展訴求，自主成立分層分類的教師專題研修班，有針對性地提供培訓與資源支持。此外，分層分類規劃—調研不同成長期教師的發展訴求，結合青年教師的“青藍計劃”、成熟教師“志遠計劃”、骨干教師的“卓越計劃”，為教師成長提供路徑參考，根據教師個人的學術專長或教學專業短板，自主報名專題研修班，在研修院的統一組織下開展專題自主研修、交流匯報展示、成果孵化等研修活動，實現分層分類幫助教師學術性和專業性成長。

建校十年來，東北師范大學附屬中學朝陽學校立足于學校自覺文化，以“喚醒生命自覺，成就時代新人”為目標，用文化的方式不斷推進治理的理念，努力建構以目的的合意性、參與主體的多元性、參與過程的互動性等為特點的學校內部治理體系。并用治理的方式推動學校自覺文化的落地化解文化的沖突，以自覺文化浸潤調節學校治理中的沖突。從而使學校文化與學習治理相輔相成，推動學校內部治理的不斷優化。