牽頭不是“磕頭”

許然

“這項活動雖然涉及農業農村局，但我們這幾天任務繁重，人手緊張，還沒來得及梳理這項工作。請再給我們幾天時間。”

“提供后勤保障，我們責無旁貸，但是讓我們鄉鎮來協調活動場地，比較困難。”

“這項工作，如果不是我們單位牽頭可能更好辦。”日前，某縣供銷社干部張力對廉政瞭望·官察室記者說。就在此前，張力所在的供銷社被縣政府安排牽頭一場消費助農活動。因該活動涉及多個單位，張力作為具體經辦人需要向配合單位催交材料以及分配任務。

面對這樣一項跨單位的協同工作，張力感到有些費勁。“有時候，像這類并不太能吸引主要領導注意力的活動，配合單位更多的是做做姿態，要么辦事拖沓，要么敷衍塞責。你還不能催得太急，否則別人可能直接無視你。”

在一些受訪的體制內干部看來，牽頭單位聽起來是總調度，但有時候會因為權責不對等、分工不明等原因，對協同單位缺乏有效的調度權。“倘若牽頭單位不夠有力，或者牽頭單位與配合單位之間的溝通協商等機制失靈，‘大合唱常常變成‘獨奏曲，牽頭單位也往往演變為‘磕頭單位。”

棘手的牽頭：1+1≈2

在一名區委組織部部長看來，牽頭工作是大多數干部會遇到的挑戰。在大多數時候，牽頭工作的具體細節往往會落在某些經辦人員身上。面對一些棘手的牽頭工作，如何完成任務？“這就需要牽頭單位把握好分寸，既不越權，也不失格。”

“明明應該由綜合處負責的這項大型迎檢，怎么就落到了我們業務處室？”日前，某地市場監管局的某處室負責人徐謙因為牽頭的事感到詫異。像這樣突如其來的棘手工作，分管領導在安排前卻沒有知會一聲，直接開完會就定了調。

經過一番打聽后，徐謙了解到，原來是綜合處負責人利用收文的便利，搶先一步向分管領導匯報了該項工作，并順帶報告了自身處室人手不足等困難。

雖明知道這項工作的繁重程度，但領導直接安排的事，徐謙也不好再推托。“牽就牽吧！”可作為剛調整到該處室的負責人，徐謙所在處室也只有5名科員，其中有兩名新手，還有一名“90后”主力剛被借調走。

兩名新晉科員對自身業務尚且不熟，又如何牽頭？思前想后，徐謙只好見招拆招。在指導下屬完成分工方案的過程中，她把準備點位和路線、對接領導行程等重任分回了綜合處，把準備迎檢材料等任務交給了各個業務處室，而自身作為牽頭部門，主要負責起草匯報材料等工作。

“在分工方案征得分管領導和一把手同意后，綜合處等協同部門也只能配合。”最后，該項迎檢工作圓滿完成。作為牽頭部門的主要負責人，徐謙的表現也獲得了上級的認可。

在徐謙看來，哪怕某項牽頭工作再棘手，只要明確職責分工，劃清責任界限，征得領導同意，后面的事情就會比較好辦。不過，相比跨一個單位里的多個部門，跨單位的牽頭工作有所不同，因為難度系數更高。其中，第一個難點就是協同單位的分工問題。“有可能一個工作方案，要多輪溝通和征求意見才能讓各方認可。”

作為跨區域的某項中心工作的牽頭部門負責人，王杰最近很抓狂。由于涉及好幾個市州相關單位的工作安排和分工，王杰的工作方案征求了好幾次意見，調整了一遍又一遍。

“協作單位一會兒說這項工作缺乏本地基礎，一會兒說那項工作沒有資金和資源，真是眾口難調。”王杰對記者表示，“沒辦法，眼看到了要定方案的時間，只能結合各方領導對該工作的總體要求把任務分解下去，對部分單位反饋的意見不予采納。”

通知下發后，部分協作單位的不滿也隨之而來。在單位聯絡群里，某市州一名協作單位負責人直接“打燃”了怒火，把不滿情緒發泄在王杰頭上，搞得其他人很尷尬。還好大家都來勸解，場面才不至于失控。

“牽頭單位壓力大啊，我們有什么辦法？都是遵從上級指示而已。”對此，王杰并不擔心配合單位“擺爛”，因為他心里早有預期，“配合單位不會完全不做，當然也不會做到讓牽頭單位滿意。況且，這項工作每個單位都會輪流牽頭，他們現在不配合我，以后我恐怕也很難配合他們。”在一番討價還價中，分工最終得以明確。

明確分工后，具體在操作中，為解決工作推進緩慢的問題，王杰所在的牽頭單位建立了即時溝通和定期溝通的兩套溝通機制。即時溝通就是在工作群里進行點對點的交流，定期溝通則是牽頭單位每月召集協作單位開個會，了解各單位完成任務的進度。“分管領導都會參會，根本不用我們操心，領導自會開啟‘訓話模式。”就這樣，王杰所在單位得以較好完成牽頭任務。

危險的牽頭：1+1<2

有些牽頭工作還伴隨著一定風險。盡管這些牽頭工作屬于牽頭部門的主責主業，然而在實際操作中，或是因為配合單位不出力，或是由于上級安排不夠合理等原因，導致這些工作推進困難，甚至有的牽頭部門在推進過程中和完成后被問責。

“大多數牽頭單位的權責并不對等。”某縣紀委副書記表示，一些工作在牽頭的過程中，甚至結束后會面臨各類監督檢查、審計、巡察，這時負有主責的牽頭單位，也就成了被“重點關注”的對象。

“我們很多時候牽頭某項工作，心有余而力不足。最后干活的是我們，‘挨板子的還是我們。”在采訪中，在某百萬人口大縣工作的縣民政局社會救助股股長李友權，向記者道出了牽頭的不易。

比如，為防止低收入人群動態返貧，李友權所在縣在推動健全農村低收入人口常態化幫扶機制中，明確由民政局牽頭履行低收入人口常態化救助幫扶機制。其他部門則履行配合責任及落實本部門專項救助主體責任。

但到了具體安排工作的過程中，不同部門的配合程度卻不一。比如，民政局牽頭的其中一項工作是與配合部門建立低收入人口的數據共享機制。李友權介紹，這就需要民政局在已歸集的低保、特困、脫貧人口、突發嚴重困難戶、殘疾人等數據基礎上，進一步整合縣級各部門的社會救助數據資源。

“平時常聯系的部門還比較配合，但跟一些強勢部門要數據比較困難。”李友權舉例，比如他們想要一些服刑人員和刑釋人員的信息數據，以此來比對這些人是否應該被拿出或納入低收入人口的救助名單，“但對方常常以數據敏感需要保密為由，一而再再而三推托。”

按照相關規定，服刑人員不應再“吃低保”，但是大多數時候，民政干部或者村干部并不知道這個人在服刑，于是就未暫停發放其低保金。“雖然說每半年要對享受低保的人員進行資格復核，但是有些人電話根本打不通，甚至多年不在村里生活。沒有相關部門的數據，我們很不踏實。”

“一旦發現服刑人員還在領低保，我們民政系統的干部和村干部就成了首要被問責的對象，上個月就有幾個干部因此被問責。”李友權無奈道，“這樣的牽頭很危險，確實也沒達到理想的效果，但弱勢部門如何牽得動強勢部門？”

在一些基層干部看來，在基層，牽頭工作要么靠上級推動，要么靠人情薄面。倘若作為牽頭單位的弱勢部門平時跟這些強勢部門的工作互動較少，要推動其配合則更加不易。“大多數時候是一個部門干，剩下部門‘看，雖是多部門聯動，工作效率卻不高。”

比如，為整治成品油市場，某縣決定由商務局牽頭，聯合公安、市監、交通、城管等部門成立了辦公室，聯合進行執法。“設想很美好，但由于沒有縣領導直接統籌，又是個臨時機構，在聯合執法的過程中，實際上只有我局去了現場檢查。”該縣商務局的一名干部表示，商務局很難協調配合單位，就算發現了問題也無法及時處置。

由于聯合執法行動僅停留于文件和口號，上述部門并未推動問題的解決。當地媒體在對此事進行曝光后，作為牽頭單位的縣商務局首當其沖被問責。

“責任在肩，手段缺乏，我們就是個‘軟柿子。”上述干部這樣描述所在單位面臨的情況。

牽頭的藝術：如何實現1+1>2？

從另一個視角看，牽頭工作其實是個考驗配合度的問題，好的配合度能夠實現協同治理“1+1>2”的效應。“當然，這其中不僅需要反復溝通、細化考核標準，還得看牽頭單位和配合單位是否清楚自己的位置。”某市直機關干部李杰輝表示。

李杰輝舉例，就在此前，他所在的市委常委單位一把手被市委書記委以一項重任。“領導可能覺得該項工作屬于我們單位的職責范圍，但事實上我們來牽頭該工作的確不合適。”

不過，面對市委書記的信任，李杰輝的領導表示會保質保量完成任務。“既然我們單位不合適，那就找個合適的責任單位來當次牽頭單位。”李杰輝表示，于是他的單位一把手找來了某市局一把手商量此事。

該市局一把手心領神會，立馬就接下了此次牽頭單位的重任。具體到了任務分工環節，該市局承擔了任務清單中的大部分事務。

李杰輝說，按照職責劃分，這項工作本就是該市局的職責范圍，加之對方也有相應的人力、物力保障，于是大家圓滿地完成了該工作。“不過這其中也得滿足一些條件，一個是牽頭部門較強勢，其次是所牽頭的工作是單項工作。”

如果是整個地方政府的綜合性工作，則更考驗牽頭的力度。在采訪中，一些領導干部表示，為解決牽頭部門的權威性問題，一些地方政府在推動某項中心工作時，一般會成立一個高規格的領導小組。領導小組下設辦公室，由辦公室來承擔牽頭職責。辦公室又下設多個工作專班，專班負責落實執行領導小組制定的工作方案。

比如，為加強領導班子和干部隊伍建設，今年某縣展開了能力作風年建設行動。由于縣委書記十分重視該工作，該縣所有的縣級領導干部均被納入了領導小組名單中。

領導小組辦公室分設在縣紀委監委、縣委組織部，辦公室主任由上述兩個單位的一把手擔綱，辦公室成員則是由縣委辦、縣政府辦、紀委監委、組織部、宣傳部、目標績效辦等單位的精兵強將組成。

“這時候，領導小組辦公室就相當于牽頭部門。”該縣紀委監委干部楊清秀告訴記者，她于今年年初被抽調到該領導小組辦公室，主要負責材料的收集和匯總，以及相關活動的承辦。“一方面是部門間配合的機制理順了，另一方面目標績效辦會對全縣各級單位的工作落實情況進行督查督導，所以在與各配合單位對接工作時十分順暢。”

對此，有專家認為，領導小組辦公室之所以能發揮“1+1>2”的效應，主要是因為領導小組機制的建立。在該機制下，牽頭部門被賦予了足夠的考核權，因此配合部門的事項配合度、任務完成度都較高。

但更多的時候，一些單位需要牽頭的工作僅僅是某些單項工作，也無法建立起類似高規格的議事協調機構。這時，又該如何促使協同單位配合，發揮協同治理“1+1>2”的效應？

在一名退出領導崗位的區級部門老干部看來，在基層，要開展某些工作，更講究一種感覺。比如你作為牽頭部門，能不能理解配合部門的難處？愿不愿意幫配合部門出面協調？是不是可以適當減輕屬地管理的責任？“人心就是這樣來的。你幫別人，別人也會幫你。”

要做好牽頭工作，除了贏得人心外，牽頭人還要善于知人用人，要對整體工作目標，如何分解，分解到哪些人頭上、具體的標準要求等方面做到心中有數。在此過程中，更要注意平衡各個配合單位的工作量。上述干部表示，“特別是遇到配合單位推諉扯皮時，更要善于創造性地解釋領導的想法。如此一來，才能在基層牽好頭。”（應受訪者要求，文中部分人名為化名）