對話熊先根：江蘇租賃為何如此看重公司治理

陳捷

向改革要活力;向公司善治要基業長青。

自2002年成功重組后，江蘇金融租賃股份有限公司（以下簡稱江蘇租賃）一直走在追求高質量發展的道路上。

因為只有一流的實力才能堪稱一流的企業;只有卓越的公司治理才能成就真正意義上的國際化的金融機構。

站在2022年——江蘇租賃新一輪五年發展戰略——起點之上，回溯過去近二十年江蘇租賃“再出發”的路程，《董事會》雜志與江蘇租賃董事長熊先根進行了一場對話。我們試圖剖析江蘇租賃優秀背后的根源;探尋它在公司治理實踐上的孜孜探索，向行業和市場展現一個更立體的金融租賃公司“范本”。

背景

20世紀80年代，金融租賃這一新鮮模式被引入中國。

1985年，江蘇租賃成立，開啟了早期一段頗為艱辛的發展之路。

2000年，央行發布《金融租賃公司管理辦法》，金融租賃行業遭遇“大洗牌”。

2002年，江蘇交通控股有限公司“入主”，成為公司第一大股東。江蘇租賃完成重組，走上了二次創業之路。

重組之后，為了解決公司內部人浮于事和外部業務停滯的問題，江蘇租賃開始對內推行“勞動、人事、分配”三項制度改革，對外摸索合適的業務市場。

三項制度改革使江蘇租賃重新煥發生機，公司開始全身心地投入市場競爭中。

在“活下來”后，江蘇租賃開始琢磨如何“活得好”。

2007年，江蘇租賃再向改革要活力——實施混合所有制改革。至2014年，江蘇租賃先后引入了南京銀行、國際金融公司（IFC）、中信產業基金和法巴銀行租賃集團4家國內外股東，逐步形成了國有控股，商業銀行、境外企業參股的多元化股權結構。

2018年3月，江蘇租賃在上海證券交易所成功上市，成為首家且目前唯一一家在A股主板上市的金融租賃公司。

業績是最好的說明。盡管2020年上半年宏觀經濟遭受新冠肺炎疫情沖擊，但是江蘇租賃的業績依舊保持了兩位數的增長。2021年，江蘇租賃實現營收39.41億元，同比增長5%;歸母凈利潤20.72億元，同比增加10.4%。2022年一季報顯示，公司實現營收10.72億元，同比增長2.77%，歸母凈利潤6.16億元，同比增長10.6%。2022年半年報顯示，公司總資產規模超千億元，營業收入21.47億元，歸母凈利潤11.83億元。這樣一份成績單，在疫情等“灰犀?！碧魬鸩粩嗟谋尘跋嘛@得尤為不易。

關于業務：從“活下來”到“領跑行業”

《董事會》：與“重組”之前相比，今天的江蘇租賃在業務上有哪些看點？又在哪些方面領跑行業？

熊先根：2002年，公司剛剛完成重組，人員少，市場份額也不大。所以我們提出來三年打基礎，積極尋找目標市場，同時不斷擴充我們的隊伍。2006年以后，我們提出要上一個小臺階，希望再花三年時間，在行業里做出名氣、做出規模。當時主要做的行業有三塊。一是醫療，主要是給醫院提供醫療設備，比如核磁、彩超等，就是為許多中西部地區以及財政收入較弱的地區的醫院提供設備。二是包裝印刷。這個行業是典型的小企業和重設備，印刷行業對設備的要求是非常高的，但設備的價值高昂，小企業無法擁有充足資金，那么租賃就可以發揮作用。第三就是地方性小企業，比如蘇南地區的紡織業、電子加工業、機械加工業等。

近五年來，江蘇租賃的營收和凈利潤整體呈現穩定增長態勢。我認為業績的增長主要基于：一是增長本身具有慣性;二是我們近幾年一直在持續不斷地轉型，不斷地布局新行業尤其是新興行業，如清潔能源抓住了機遇，所以也會帶來比較快的增長。這是整個業務鏈條完善的一個過程。做一個企業，就是要不斷地調整業務的策略和方向，這是必然的事情。沒有哪個企業可以不調整，沒有哪一個企業可以堅持一個領域一個方向去走。思考不同的策略和方向實際上是一個持續的過程，是我們每天都在做的事情。江蘇租賃一直通過“專業化、差異化”方式，探索公司經營發展道路。我們不斷去變革，去適應市場變化。

今天，江蘇租賃已經形成了百億級（汽車金融、清潔能源）、五十億級（工業裝備、工程機械）、二十億級（農業、醫療、信息科技等）及若干億級市場的多層次業務結構，布局更加多元均衡。江蘇租賃并沒有停下腳步，仍然在持續地通過推進業務轉型、創新融資模式、加強風險管控等，實現資產規模穩健增長，盈利能力繼續領跑。

關于創新：從傳統業務到不斷突破

《董事會》：公司在許多業務條線上為何能夠領跑行業？在創新業務上有哪些做法和思考？

熊先根：在融資租賃商業模式中，出租人（融資租賃公司）、承租人（用戶）、第三方（設備廠商）構成了三方關系，我們也是基于此來設置相關的金融服務方案。過去的業務創新，往往是業務部門主導。新行業新模式的開發，通常是業務部門用個案來試水，通過一單一單的業務，探索風險可控的運營模式，成熟一個行業就批量做一個行業。從個案探索到市場推廣，再到模式復制。

目前，我們形成了“兩條線”齊頭并進的業務開發模式。一是發展廠商線。即綁定設備生產廠商，借助廠商的銷售渠道、技術實力等優勢，打開市場空間。目前公司已與國內外1500多家龍頭設備廠商和經銷商建立了緊密的廠租合作（如海德堡、小森等全球前四大印刷設備廠商;凱斯紐荷蘭、愛科等全球前五大農機廠商等），服務全國范圍內有設備需求的小微企業。他們的設備賣到哪里，我們就跟到哪里，通過這樣的方式不斷深入細分市場，開拓全國范圍內的業務。二是深耕“區域線”。我們已經先后組建南京、蘇州、無錫、南通小微業務團隊，采取“話訪”“陌拜”“走街串巷”等方式，密集拜訪地方工業園區、高新區，實施定點包干。每個小組下沉到縣區、園區一級，每個客戶經理下沉到鄉鎮、街道一級。深挖蘇南、蘇中區域小微客戶的金融需求。我們的業務領域每深入到一個地方，就要布點、布人。人員管理、部門搭建、風險控制、市場運營等都是要配套推進的。

關于核心競爭力：專注主業、聚焦“融物”

《董事會》：您認為從業務角度看，公司的核心競爭力在哪里？

熊先根：租賃行業是高度競爭的行業，也是一片紅海。一是現在全中國租賃公司有1萬多家，處于一種高度競爭的狀態，但這1萬多家里有很多是處于休眠狀態、不再做業務的公司?；钴S的租賃公司大概有一千多家，這是一個態勢。二是租賃公司同質化競爭相對嚴重，所以我們每天都面臨競爭，這是一個大的背景。既然逃避不了競爭，那就只能面對，我們現在就是希望可以在某些領域里面領先對手一步，讓競爭對手永遠跟在你的后面。

2021年9月，董事長一行考察河北農光互補項目

要想做到領先競爭對手，一是要增強差異化屬性。要堅持區別于銀行和銀行系金租，重點在兩個方面實現差異化：以專業的設備管理區別于信貸，專注設備管理，提升租賃物的估值、監測、取回和處置能力;以快速的流程優化服務，提升決策效率，建立適應零售業務特點的高效響應機制。二是要提升專業化水平。重點培育三大專業能力：在產品服務上，強化“融物”能力;在客戶選擇上，提升服務小微能力;在渠道拓展上，聚焦廠商租賃能力。

總體而言，同樣是融資租賃服務，只要我的服務能力領先一點，那我的競爭力就更強。

關于風控：人、科技和良性生態

《董事會》：風險管控是金融企業發展的命脈。從一線的業務鏈條到董事會層面，江蘇租賃建構、運行了怎樣的全面風險管控體系？

熊先根：風險管控是一個金融企業的基礎和生命線，如果風險管控不好，一切都歸于空。

就江蘇租賃而言，董事會作為企業風險管理的最高機構，負責搭建一個全面風險管理的組織架構和運行機制，聚焦風險管理的“三道防線”，不斷強化領導、監督這一體系的有效運行。所謂風險管理的“三道防線”，首先是一線業務人員作為識別風險的第一道防線，要有很強的風險管理理念和能力;第二道防線是企業中臺部門，包括評審、資產管理、供應管理、法務等，從第一道防線到第二道防線，是以法律、資產等視角審核基層的業務項目、尋找風險點的過程;第三道防線是內部審計、紀檢紀委。

整個企業的風險管控，除了制度層面的頂層設計，具體措施則是自上而下逐層落實。也就是說，在董事會的領導下，筑牢風險管控的“三道防線”。

租賃區別于債券公司、銀行，其最鮮明的特色在于“融物”，它是跟物聯系在一起的，我們也是通過融物來達到為企業融資的目的。

比方說你需要購買設備，那么我買設備租給你，這個過程就相當于我借錢給你。但不同于借錢的是，整個過程的載體是實實在在的物，這個物既承擔了提供融資的載體，也承擔著控制風險重要手段的雙重角色，這是我們與其他融資渠道最大的不同。這種不同就決定了我們在評判中小企業風險的流程和方式上，與其他渠道存在著明顯的差異。除了盡職調查，我們也會關注企業的信用能力或是說還款能力。當然，如果租賃物本身價值較高、保值性也比較好，對企業自身還款能力的要求就會適當降低一些。通過這樣的方式，很多中小企業就能夠比較容易地得到融資，得到租賃的支持。因此，金融租賃要加強風險管理，就要做到“一點兩面”?！耙稽c”，是指以租賃物為風險緩釋的核心，保障自身對物的有效管控;“兩面”，是指依托合作廠商與信息科技手段，在租前、租后、出險時及時處置應對，進而真正建立“敢租愿租能租會租”長效機制。

關于公司治理：讓董事會真正發揮作用

《董事會》：江蘇租賃在引入戰略投資者的過程中是如何思考和決定的？他們進來后，公司董事會是如何發揮作用的？

熊先根：引進戰略投資者的時候，我提出了兩個觀點：一個是要門當戶對，另一個是要理念相投。我們引進這四個戰略投資者進來，是希望他們能夠帶來多樣化的資源。比如南京銀行擁有強大的資金資源，法巴租賃擁有更大的市場資源、客戶資源、渠道資源以及先進的工作理念等，國際金融公司IFC則能夠帶來品牌優勢資源。在這個基礎上，基于共同的目標，戰略投資者對有效的董事會治理、市場化激勵機制、科學的經營管理會產生積極的影響，形成共同支持的合力。

我認為，良好的公司治理的基礎，首先是合適的多元化的股權結構，它是實現專業化、多元化董事會結構的前提，是完善公司治理的重要基礎。

當下，無論國企還是民企，形式上在公司治理架構上的差別并不大，都是按照規范與要求來設置的，都十分健全。但是江蘇租賃與其他公司的區別就在于，我們的治理架構在真正起作用。這是因為董事會的構成較為合理且有效。

董事會治理的有效主要體現在：一是股權相對分散，構成相對豐富;二是董事專業性很強;三是董事工作機制合理，這有助于董事更多地了解公司真實的業務情況和經營情況;四是董事會對董事行使職權的支持。

大股東和其他股東通過股東會充分授予董事會權力。同時，董事會職責的履行在于每一個專門委員會、每一個董事能夠真正地發揮作用。從2010年開始，當時國際金融公司IFC的董事加入進來，我們開始給所有董事購買履職責任險，通過這種方式去保證董事按照商業判斷原則能夠大膽履職，這樣他就不會在行使決策權時擔心被起訴。

總體而言，董事會是真正地按照公司法、按照公司的章程在行使權力。

關于上下同欲的企業文化：一切為了發展

《董事會》：您作為董事長，如何凝聚共識、平衡利益，推動組織形成上下同欲的強大合力？

熊先根：組織內有分歧，有不確定性、有左右搖擺都很正常。首先，我們一切的出發點一定是為了公司發展，這是所有“不同”都要為之努力的方向。所以新的戰略確定后，我們會開宣講會，讓大家理解奮斗目標，凝聚共識，齊心協力。其次，要允許有不同的聲音，在另一個層面，有的時候恰恰是這些“不同”的聲音推動著公司去改變、變得更好。我們廠融業務設立之初，“雜音”很多，但是一邊要讓大家去談，另一邊又要給新業務試錯的機會。第三，要保持交流，遇到“不同”的時候，大家一定要坐下來把問題聊清楚。我們經常讓年輕員工在一起開會、學習、討論，把困惑說出來，說出來了下面怎么干就容易了。

關于戰略：成為國際化的金融機構

《董事會》：在您眼中，公司未來的戰略愿景是怎樣的？

熊先根：我們希望在未來五年江蘇租賃能成為國際知名的設備租賃服務商，努力成為世界一流企業。這個目標的實現是需要一定資產規模支撐的，未來五年我們要達到1600億元到1800億元的規模。1000多億元的規模在中國整個市場中僅僅是滄海一粟。疫情可能對中國很多民營企業的自信心造成了很大的打擊，但在平穩的情況下，中國一定是一個巨大的市場。對江蘇租賃來說，現在已經做到了行業領先，跟國際上的大公司相比還是有些差距，但我們現在的服務能力和科技支持在一定程度上已經和他們越來越接近了，在有些方面可能已經超過他們了。

當下，在更加錯綜復雜的經濟、金融、監管和競爭環境中，我們更要增強差異化屬性，提升專業化水平，只有服務好客戶，不斷擴大規模，才能達成建設國際領先的設備租賃服務商的目標。

一是要對標國際領先同業。過去五年，公司已經在國際資本、國際業務、國際伙伴、國際融資等方面形成了先發優勢。未來，公司國際化主要體現在三個方面：首先是引進來，服務更多的國際廠商，引入更多的國際資金;其次是“走出去”，支持中國制造走出國門，走向全球市場;再者是能力的國際化，形成與國際領先租賃公司比肩的國際市場競爭力。

二是要夯實設備租賃定位。金融租賃的本質屬性是融物，融物是專業化和差異化的根本所系。公司要繼續圍繞設備做文章，不斷擴大設備類型，擴充設備管理數量，提升對設備的理解、運營、維護和處置能力，成為專業的設備融資機構。

三是要鍛造服務能力。抓住世界租賃業“服務化”潮流，從融資走向管理和服務。明確業務部門為市場服務、中后臺部門為業務部門服務理念，以客戶為中心提供更豐富的金融租賃產品;探索經濟咨詢、設備管理、報表分析、信息系統支持等其他增值服務;與設備產業鏈上下游專業機構及保險、銀行、租賃公司等其他融資方合作，提供以設備為中心的一攬子解決方案。

2021年9月，董事長一行考察河北戶用光伏項目

關于責任：服務實體、服務中小企業、服務三農

《董事會》：對服務中小微企業的江蘇租賃來說，自身不斷發展也是一個帶動生態圈共贏的過程。在邁向一流的進程中，作為董事長，您對自己有怎樣的期許？

熊先根：江蘇租賃服務的對象里，大多數都是民營企業，我們發揮租賃的優勢來服務實體、服務中小企業、服務三農，和他們共同創造價值。

于我個人而言，要繼續弘揚企業家精神，要帶領企業奮力拼搏、力爭一流，實現質量更好、效益更高、競爭力更強、影響力更大的發展。

創新是優秀企業家的重要特征，是企業核心競爭力的重要源泉。企業家弘揚勇于創新精神，就要敢為天下先，做創新發展的探索者、組織者、引領者。除此之外，還要有韌勁、風險判斷的能力以及寬闊的胸懷。

企業是社會的一員，肩負著對國家對社會的責任。一是善于在危機中育新機、于變局中開新局，努力激發廣大員工創造力，實現新的發展。二是植根行業和產業鏈謀求創新和發展，與客戶、合作伙伴共同成長、相互賦能。三是要立足中國，放眼世界，用全面、辯證、長遠的眼光看待當前的困難、風險、挑戰，不斷提高防范風險能力，不斷提高企業發展質量。