“一體雙軌、四輪驅動”的RPA應用管理框架構建

劉淑媛 黃火灶

【摘要】RPA技術的應用為企業數字化轉型提供了卓有成效的實施“利器”。 廈門航空有限公司結合自身獨有的“大財務”與“精細化”管理理念， 形象化地構建了“一體雙軌、四輪驅動”的RPA應用管理動車模型。 在該動車模型中， “車頭”方向是總體目標， 即建設智慧企業； “車身”是RPA應用管理的核心內容， 包括RPA應用的規劃（P）、開發（D）、運維（C）和考核（A）四個方面， 承載RPA技術的落地應用與功能發揮； “四輪”是RPA應用的管理機制， 用于指導業務開展與推動管理水平提升； “底盤”是基礎支撐， 也是RPA應用的實施保證， 包括人才賦能、技術賦能、數據賦能、組織賦能與理念賦能； “雙軌”是RPA應用的場景與界面， 包括“技術軌道”和“業務軌道”， “雙軌”并重才能讓整個“動車”基礎扎實、行穩致遠。 企業可結合自身的實際情況和發展基因， 借鑒成熟企業的先進經驗， 尋找適合自己的RPA應用模式， 實現企業數字化轉型。

【關鍵詞】RPA技術；RPA應用管理；一體雙軌；四輪驅動

【中圖分類號】F270? ? ? 【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2022）21-0121-7

一、引言

在信息化時代， 業務未能全面在線， 數據的收集、流轉常要依靠人工而非自動， 數據不能整合形成全面的決策依據， 比如需要人將數據錄入系統， 需要依賴人的判斷選擇分支走向， 需要人基于規則來判斷是否審核/審批通過， 并將審核/審批意見寫入系統， 需要人來進行跨系統數據整合、加工與報表分析等。 進入數字化時代， 上述轉換過程逐步由數據技術替代人完成， 比如通過AI識別技術將非結構化數據轉換為結構化數據， 通過數據倉庫+BI等商業智能分析軟件匯聚全量數據、建立主題聯接并構建分析模型，以實現各類分析圖表的自動生成與更新。 《“一軸兩翼、雙發驅動”的數字化轉型模型與應用》[1] 中介紹了廈門航空有限公司（簡稱“廈航”）為建立智慧企業而構建的“一軸兩翼、雙發驅動”數字化轉型飛機模型， 基于IT系統建設和DT數據技術運用可以實現大部分核心業務場景和流程的業務數字化與數字業務化， 但仍會存在一些斷點。 比如， 內部異構系統或內外部系統之間難以全面建立數據連接， AI識別的數據有時需要人錄入系統， 信息系統內仍需要人進行審核等， 即仍需要人與系統配合完成一些基礎工作。

機器人流程自動化（RPA）適用于“基于固定的業務規則、高頻和高量、異常情況出現率低、有結構化數據輸入并穩定運行的流程”[2] 。 RPA技術的應用是解決上述斷點， 實現端到端的流程自動化， 讓人從基礎工作中解放出來的最簡單易行的方式。 運用RPA技術， 可以快速實現內部異構系統之間或內外部系統之間的數據搬運、結構化數據的加工整理與錄入系統， 以及基于固定規則的審核、記賬、報告工作等， RPA技術是企業數字化轉型的有力推手。 然而， 現有文獻大多是從“供給側”即廠商或技術視角來研究、推廣RPA技術， 鮮有文獻從“需求側”即企業或管理者視角來研究如何用好、管好這一工具。

2019年2月， 廈航引入了首個財務機器人， 取名“旺財”。 “旺財”現已廣泛應用于廈航財務共享中心、收入結算中心的相關崗位， 涉及流程70余條， 每年可節約超過10余個人工， 并且正在審計、人力等部門， 以及工會、廈航國旅等關聯單位推廣。 RPA技術的應用， 讓廈航在推進“數字化”的同時， 也有了“智能化”落地的抓手， 打通了連接異構系統、實現人機協同的“最后一公里”。

鑒于此， 本文延續《“一軸兩翼、雙發驅動”的數字化轉型模型與應用》[1] 一文的研究， 詳細闡述廈航結合自身RPA應用管理實踐及其獨有的“大財務”與“精細化”管理理念， 構建的“一體雙軌、四輪驅動”的RPA應用管理動車模型， 試圖以形象化的方式， 解讀我國企業RPA應用落地之“術”， 以期通過“空鐵聯運”推動企業的數字化轉型， 使其向著“智慧企業”的總體目標前進。

二、RPA應用管理框架（動車模型）

相對于傳統的信息系統建設， RPA應用具有“開發周期較短、技術依賴度低、可跨系統操作、便于集中管控”等優勢。 為用好這一工具， 廈航建立了如圖1所示的RPA應用管理動車模型。

第一， “車頭”方向是總體目標（why—為啥干）， 即建設智慧企業。 要讓RPA等創新技術的運用成為數字化轉型的“好幫手”， 幫助員工從基礎工作中釋放出來， 投入更有價值的工作中， 更好地實現“人機協同、價值共生”。

第二， “車身”（“一體”）是RPA應用管理的核心內容（what—干什么）， 包括RPA應用的規劃、開發、運維和考核四個方面， 即RPA流程從產生、使用到退出的全生命周期PDCA閉環管理， 承載RPA技術的主要場景挖掘與功能發揮， 賦能業務發展。

第三， “四輪”是RPA應用的管理機制（how—怎么干）， 應用廈航獨有的“SRP+srp”（具體含義參見后文）管理體系與運行機制， 前輪是“雙SRP”規劃引領， 指導RPA應用規劃和策略制定， 后輪是“srp+PDCA”范式帶動， 指導業務開展和質量控制， 讓“動車”跑得更快、更穩、更有序。

第四， “底盤”是基礎支撐， 也是RPA應用的實施保證， 延續數字化轉型飛機模型中“人機數法環”的主軸， 結合RPA的特色提出五個賦能， 即人才賦能、技術賦能、數據賦能、組織賦能與理念賦能， 讓RPA的應用更加有的放矢、落到實處。

第五， “雙軌”是RPA應用的場景與界面（where—用在哪）， 包括： “業務軌道”， 即從業務視角， 挖掘、整合RPA應用場景， 梳理、優化業務流程， 實現RPA應用效果、效率的最優； “技術軌道”， 即從技術視角， 結合信息系統建設、數據與AI技術運用等， 提出最優解決方案， 發揮RPA的最佳效用。 只有“雙軌”并重， 連接內外或異構系統， 讓數據更好地自動聯通， 才能讓整個“動車”基礎扎實、行穩致遠， 實現企業數字化轉型。

三、RPA應用管理的核心內容（車身）

RPA應用管理主體包括規劃、開發、運維、考核四個環節， 體現了RPA流程全生命周期的PDCA閉環管理。

（一）規劃管理

“車身”的頂層是RPA應用的規劃管理， 一般由企業專門的RPA管理團隊研究制定， 統籌全局， 指導RPA新流程的開發及在用流程的運維、考核。 RPA應用的規劃管理包含規劃計劃（p）、資源調配（d）、監督協助（c）、總結推廣（a）四個主要步驟， 覆蓋從規劃訂立到全流程執行管控的小閉環。

1. 規劃計劃（p）。 編制中長期規劃可以更好地為各單位、各項目組指明前進的方向， 更容易實現協同。 規劃內容包括規劃分析（前景、趨勢、現狀、問題等）、總體規劃（核心理念、規劃目標、規劃指標、整體架構等）、實施保障（人力、環境、數據來源等）與實施計劃（年度建設計劃）等。 在中長期規劃的指引下， 管理團隊需進一步制訂RPA年度開發計劃， 確定各開發項目的范圍、目標與開發要求， 并“連點成線”將相關項目組合為項目集， 以項目集的統籌推進， 逐一拉通各業務條線， 快速賦能業務， 形成“端到端”全面自動化解決方案。

2. 資源調配（d）。 RPA年度開發計劃發布后， 管理團隊需為各項目指定產品經理（或項目經理）與開發團隊， 平衡各項目之間的資源分配， 并根據項目進展情況適度進行動態調整。 對于相對復雜、困難的場景， 可以由相關領域的業務專家擔任產品經理， IT部門的專業人員作為開發團隊； 對于比較簡單的場景， 可以讓用戶自己兼任產品經理， 甚至開發人員。 例如， 需要在信息系統進行操作的RPA流程， 就需要對信息系統基本邏輯有所了解， 避免錯誤的規則設置， 導致系統數據輸入出錯， 對信息系統的運行造成干擾。

3. 監督協助（c）。 在推進項目的過程中， 管理團隊要全程跟進各個項目的執行進度， 并在關鍵節點提供必要的專業咨詢、技能培訓與工具支持， 做好對各項目的服務與賦能， 促進項目之間相互協同， 發揮好“大后方”的支撐作用。 特別是對新產品經理要做好一對一的執行輔導與文件質量把關， “扶上馬， 送一程”， 確保項目有序推進。

4. 總結推廣（a）。 項目執行結束后， 管理團隊需綜合評價各項目的得失， 備份、歸檔各項目的過程與成果文件， 形成組織知識資產， 讓其余項目可以學習借鑒相關的經驗和教訓。 同時， 也要將國內外各種先進方法論與企業的工作實踐相結合， 固化為項目管理的標準流程和模板工具， 推動各產品經理高效、規范地管理項目。

（二）開發管理

“車身”第二層是RPA新流程的開發管理， 一般由產品經理負責總體牽頭、開發團隊負責具體實施， 在RPA應用規劃與計劃的指導下， 完成RPA新流程的方案設計（p）、開發編碼（d）、運行測試（c）、復盤驗收（a）四個階段。

1. 方案設計（p）。 RPA流程的方案設計在開發管理中至關重要， 將直接影響項目目標的達成與后續的運維管理。 在方案設計前， 產品經理需進行細致的調研， 與用戶共同探討業務現狀， 梳理存在的問題， 分析可被標準化和優化的步驟， 并繪制業務流程圖。 在方案設計中， 產品經理需根據前期業務調研結果， 進一步細化需求， 編寫方案設計文檔， 為后續的開發、測試、部署提供一體化支持。 在編寫方案設計文檔時需注意以下幾點： 一是要遵從RPA應用規劃， 明確擬開發RPA流程在整體架構中的定位， 并與未來擬開發的上下游RPA流程做好功能協同， 保障整體建設目標的實現； 二是要符合信息系統邏輯， 充分考慮對相關系統的影響； 三是要梳理可預見的業務或系統的異常狀態， 根據各類異常情況設定不同的自動化流程指向， 確保RPA流程對大部分異常情況的兼容性。 方案設計后， 產品經理需要與用戶、開發團隊進行充分溝通， 確保達成一致。

2. 開發編碼（d）。 在開發編碼前， 開發團隊需要進行細致的需求分析， 如發現需要確認、調整的事項， 由產品經理召集用戶與開發團隊共同討論確定。 在開發編碼中， 為了確保RPA項目的順利落地和后期運維的便利性， 開發團隊需建立一套共同遵守的開發規范與標準， 應用到整個項目實施過程中， 并依據設計文檔， 在整體架構的要求下， 以用戶需求為核心， 采用迭代、循序漸進的方法， 一步一步將業務流程步驟轉化為自動化腳本或程序， 提高開發效率與響應能力。 開發完成后， 開發人員需要為將來可能存在的橫向拓展、環境變更等定義項配置文件， 將程序中的部分參數改為讀取配置文件方式， 為后續的測試、驗收做好準備。

3. 運行測試（c）。 RPA流程測試包括單元測試、集成測試、功能測試和驗收測試四種。 單元測試一般與開發過程緊密融合， 由開發團隊在開發過程中對RPA流程模塊進行正確性測試。 集成測試由開發團隊在單元測試的基礎上， 將所有模塊按照設計要求進行組裝后， 對組裝過程和模塊接口等進行測試。 功能測試由產品經理和開發團隊從功能性、可靠性、易用性等方面對財務機器人的品質進行測試， 找出其存在的BUG（指機器， 尤其是計算機故障和程序錯誤）或問題。 驗收測試是對RPA流程開發成果的測試， 由產品經理根據原方案設計文檔整理測試要點， 確保覆蓋各種可能的異常情況， 并請用戶和開發團隊協助準備測試用例； 產品經理與用戶需要根據測試要點及用例進行充分測試， 記錄測試過程中發現的問題， 形成測試問題清單， 并反饋、跟進開發團隊進行整改， 整改完成后再進行二次測試。 驗收測試完成后， 由開發團隊出具測試報告， 請產品經理及用戶確認簽字。

4. 復盤驗收（a）。 在項目正式驗收前， 產品經理需組織專題會議對項目建設過程中的經驗及教訓進行復盤、總結， 并形成記錄文檔提交管理團隊。 符合驗收條件后， 由開發團隊填寫驗收單， 發起驗收申請， 由產品經理和用戶評估“流程功能與設計文檔是否相符、重大BUG是否已解決、遺留問題是否出具解決方案、相關文檔是否完整”等， 確認符合驗收標準后， 出具“用戶意見”。 產品經理和用戶出具“用戶意見”后， 由開發團隊向用戶分管領導匯報建設過程、建設成果、遺留問題等， 由用戶、業務經理、分管領導在驗收單上簽字確認。

（三）運維管理

“車身”第三層是對已有RPA流程的運維管理， 由管理團隊接收各RPA建設項目輸出的成果， 進行統一的調度、監控與運行維護。 RPA運維管理過程如圖2所示。

1. 運行準備（p）。 RPA機器人的部署模式包括桌面部署、服務器部署、云端部署。 桌面部署是將財務機器人部署在個人計算機上， 方便財務人員直接看到機器人的運行過程和結果， 從而更高效、準確地完成相關任務， 但需要依賴人為觸發、控制、監督， 并且難以擴展。 服務器部署是將財務機器人部署在服務器的虛擬桌面環境中， 可通過RPA管控平臺進行運行調度， 實現用戶的“無感”使用， 但需要專人維護。 云端部署即部署在云端， 其靈活性、拓展性更強， 可在任何地方訪問， 但存在數據安全性、隱私性等方面的問題。 廈航的財務機器人以服務器部署為主， 允許個別特殊情況（如保密性考慮等）申請桌面部署。

在各項目開發的RPA流程驗收后， 由用戶負責相關信息系統的權限申請， 由開發團隊協助產品經理完成運維及操作手冊編寫（包括啟停時間、頻率、異常處置、人機交互等）， 并在RPA管控平臺進行任務創建和參數維護。 在RPA流程正式上線前， 產品經理需提前制作上線檢查單， 并在上線的第一時間檢查各配置項是否準確、流程運行是否正常， 收集RPA流程運行BUG， 及時將其反饋給開發團隊解決， 確保RPA流程上線風險可控。 RPA流程正式上線后， 產品經理要通過各種渠道充分進行宣傳（包括上線時間、工作內容、經濟效益等）， 酌情組織相關培訓， 并與RPA管理團隊做好工作交接， 由其負責后續的運行維護工作。

2. 運行調度（d）。 管理團隊通過RPA管控平臺靈活調度空閑的RPA機器人（限采用服務器部署的）運行流程。 如各RPA流程的運行時間過于集中， 管理團隊可根據波峰、波谷情況， 與用戶溝通調整部分RPA流程的運行時間， 以實現更有效的RPA機器人授權賬戶及服務器的資源利用。

3. 監控維護（c）。 IT部門統一負責RPA機器人運行環境的巡檢、維護， 并做好定期核心數據備份。 RPA管理團隊基于管控平臺， 每日監控各RPA機器人的運行狀態、流程及效率， 對于異常情況及時提交問題反饋流程， 并由開發團隊跟進解決。

4. 分析改進（a）。 管理團隊每月編制機器人管理報表， 分析各RPA流程的運行質量、效果。 若發現RPA流程運行BUG過多， 管理團隊可與用戶溝通， 評估下線該流程， 或輸出RPA流程的改進、升級需求。 若發現了穩定、高效的高價值RPA流程， 可用于指導RPA場景挖掘。

（四）考核管理

“車身”第四層是對RPA相關的員工、機器人、流程等進行考核， 發揮指揮棒的作用， 引導各項工作的順利開展。

1. 指標設計（p）。 管理團隊基于RPA應用規劃計劃中的年度、季度目標， 設計合適的RPA績效評價指標體系， 并確定合適的指標值與權重分配， 以確保應用規劃目標的實現。 RPA應用績效評價指標應以定量為主、定性為輔。 定性內容包括規劃的合理性、開發的科學性、運維的及時性及客戶的滿意度等； 定量指標包括成本、收益、投資回報率（ROI）等財務指標， 流程錯誤率、異常解決時間等流程自動化指標， 機器人利用率、購買的授權數量等資源指標， 以及員工工作時長、效率等人力指標等。

2. 指標溝通（d）。 RPA績效評價體系及年度、季度指標值、權重確定后， 管理團隊需將指標分解、下達給各相關團隊（包括管理團隊內部細分的規劃團隊、運維團隊與各項目開發團隊等）， 并對團隊負責人進行充分的解釋， 確保其清晰了解公司總體目標， 充分理解、認可自身所負責指標的設定意義、依據與計算方法等。

3. 指標監控（c）。 管理團隊需每月進行指標的試算與監控， 向各團隊負責人通知試算結果， 并在年底進行集中的考核、評價， 考核結果應實時公布給相關團隊。 如考核結果偏離預期過多， 應及時進行溝通反饋并予以干預。

4. 績效獎懲（a）。 企業可將績效考核結果與日常績效獎金掛鉤， 或設置專門的創新激勵獎金， 用于激勵RPA機器人的場景挖掘、項目開發、運維保障等工作。

四、RPA應用的管理機制（車輪）

廈航構建了獨具特色的“四輪驅動”RPA應用管理機制， 與“雙軌”流程優化和技術應用相融合， 更好地彼此協同、形成合力， 助力企業數字化轉型。

（一）前輪： “雙SRP”規劃引領

前輪決定往哪開， 其一方面從規劃層面明確RPA應用的戰略引領、資源保障、績效考核的管理機制， 以保證RPA應用規劃落地實施； 另一方面從執行層面明確RPA應用的拓展聯動、整合應用及提質提效的應用策略與技術路徑。 “雙SRP”體現了戰略與戰術的有效結合、管理與技術的協同推進。

1. “戰略—資源—績效”SRP應用規劃體系： 與“雙軌”的未來規劃相結合， 制定RPA應用規劃。 其包括以下三部分： 一是戰略引領（Strategy）， 銜接公司相關業務發展戰略及數字化戰略規劃（正如動車運行規劃要與軌道建設規劃相結合）， 明確RPA應用重點與目標； 二是資源保障（Resource）， 合理劃撥預算， 配備RPA應用規劃落地所需的各種資源， 包括專業的RPA技術工具、服務器等硬件資源、創新人才或專業服務等； 三是績效考核（Performance）， 建立與RPA應用規劃相匹配的績效考核體系， 為規劃落地、資源保障合理到位提供有力抓手和強大動力。

2. “拓展—整合—提效”SRP應用策略體系： 與“雙軌”的落地場景相結合， 制定RPA應用策略。 其包括以下三部分： 一是拓展聯動（Strech）， 即要進行充分的場景挖掘與場景評估， 拓展RPA應用場景。 場景挖掘包括“自上而下”“自下而上”“問題導向”等幾種方式。 “自上而下”即由管理團隊基于RPA應用規劃， 按照業務塊進行“泛掃描”[3] ， 框定RPA應用的流程范圍與優先級， 再依次組織專項研討進行“細掃描”， 挖掘可應用RPA的流程節點； “自下而上”即由用戶在實際工作中零星識別RPA應用場景， 并匯總申報； “問題導向”即對組織中的業務痛點進行分解， 找出RPA應用場景。 場景評估需要確定RPA應用場景的必要性、可行性與效益性， 評價維度包括“是否改善工作成效、是否產出大于投入、是否符合相關規劃、是否符合RPA適用范圍”等。 二是整合應用（Restructure）， 即充分進行場景整合與工具整合， 確定最佳解決方案。 場景整合要求管理團隊統籌考慮相關或同質場景， 做好項目邊界劃分， 并站在公司或部門層面， 對重復及低效業務進行流程優化， 推進業務的標準化； 工具整合要求管理團隊不能局限于應用RPA機器人來解決問題， 而是要綜合考慮信息系統升級、AI技術應用、BI分析報表等工具的優劣勢， 選取最優的工具組合， 拉通端到端自動化的實現方式。 三是提質提效（Promotion）， 即通過解決方案的落地執行， 進一步提升組織的效益、效果、效率。

以廈航傳統的公務通訊費報銷流程為例， 其包含報銷提單、單據初審、付款審核、制證、復核等環節。 在報銷提單環節， 報銷人需完成“手工匯總計算發票金額→選擇單據→填寫申請金額→填寫附件數量→填寫報銷事由→引用記錄→選擇報銷月份→確定→保存→點擊更多操作→點擊上傳電子發票→選擇本地文件”12個步驟， 每次報銷至少花費5～10分鐘， 按全年報銷5000單計算， 需耗費50～100人天的時間成本。 財務人員年底要發布十幾頁的詳細操作指南， 以提示報銷人操作要點與注意事項， 但因報銷金額不大， 操作相對繁瑣、易出錯， 報銷人對此仍是“怨聲載道”。 在單據初審環節， 財務人員需完成“點開單據→引用發票→逐一點開發票→識別發票真偽→確認是否重復→匯總計算合計數→確認可報支金額→確認單據申請報銷金額→通過”9個步驟， 每單至少花費8～10分鐘， 按全年報銷5000單計算， 需耗費80～100人天的時間成本。 付款審核、制證、復核等環節也都需要財務人員逐單審核。 在手工操作時代， 公務通訊費人工審核占據了財務人員年終報銷近一半的工作量。

針對上述情況， 管理團隊與用戶單位一起對公務通訊費報銷業務進行了全流程的梳理與重構， 基于報賬系統和AI發票識別能力， 確定了“公務通訊費提單”“單據初審”“出納審核”“制證及復核”四個RPA應用流程， 并強化了全流程的智能反饋。 報銷人發一封郵件即可完成公務通訊費報銷申請（耗時約30秒）， 2天內即可收到報銷款項。 廈航的該應用程序上線后， 受到了廣泛好評。

（二）后輪： “srp+PDCA”范式帶動

后輪用于保障RPA應用平穩運行。 一方面從管理要求出發， 明確RPA應用從規范、精細再到人文的持續管理進階要求； 另一方面從監督控制出發， 基于PDCA的閉環管理理念， 形成環環相扣的閉環管理機制， 落地管理要求。

1. “規范—精細—人文”srp運營管理體系。 其包括以下三部分： 一是規范（standards）， 廈航的RPA應用在經歷了前期零星開發、管理的“野蠻生長”階段后， 需要逐步完善相關管理體系， 推進RPA規劃、開發、運維、考核等管理流程的標準化， 提升管理的規范性。 二是精細（refinement）， 以“精細化”管理理念為指引， 讓RPA應用和管理工作深入到業務細節中， 做精做細， 確保管理工作責任到崗、到人， RPA機器人運行質量可靠， 以及輸出結果正確。 三是人文（people）， RPA應用在提升運營效率的同時， 也要提升員工體驗， 要營造積極的全員創新氛圍， 鼓勵大家自主參與到RPA建設與運用中， 通過人機協同助力財務人員為公司創造更多價值。

2. “計劃—執行—檢查—處理”PDCA閉環管理機制。 PDCA循環是指將質量管理分為四個階段， 即Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和 Act（處理）。 具體而言， 質量管理活動中的各項工作要先制訂計劃， 然后實施計劃、檢查實施效果， 將成功的工作計劃納入標準， 不成功的留待下一循環去解決。 這一工作方法是質量管理的基本方法， 也是企業管理各項工作的一般規律。

對于整個RPA應用管理體系的核心內容， 廈航以P-規劃、D-開發、C-運維、A-考核四個管理模塊構建大的管理閉環； 在每個模塊中又細分為四個小環節， 如D-開發管理模塊細分為p-方案設計、d-開發編碼、c-運行測試、a-復盤驗收， 構成小的開發閉環（如圖3所示）； 在每個具體環節中， 也可以進一步應用閉環管理的思路， 如D-開發管理模塊的p-方案設計環節可以進一步細分為p-制定計劃、d-方案編寫、c-方案檢查、a-方案確認等步驟， 形成環環相扣的格局， 確保工作有頭有尾、開發質量持續提升。

五、RPA應用的實施保證（底盤）

“底盤”支撐“車身”、連接“四輪”， 是RPA應用的實施保證， 提供了RPA應用所需的“人機數法環”五大要素。

（一）人才賦能

RPA的應用離不開創新人才， 企業應有意識地培養“懂業務、精財務、會技術”的復合型人才， 通過專業培訓與項目歷練相結合， 充分利用外部培訓機構、合作開發商資源， 面向全員推廣RPA技術， 并做好具體項目中的定點輔導， 實現對員工的賦能。 同時， 要為創新人才做好職業生涯規劃， 建立定期溝通機制， 以“心本管理”結合績效考核、崗位晉升優化內部獎懲機制， 激發人才活力， 實現“人盡其才”， 使個人成長與業務相輔相成。

（二）技術賦能

管理團隊需時刻關注RPA及AI相關的技術突破， 及時引入已經具備實施條件與應用場景的先進技術， 助力企業解決復雜的問題。 同時， 要注意技術培訓與普眾培訓相結合， 營造一個員工“技術自由”的環境， 讓業務人員（包括財會人員）可以簡單地建立技術思維， 從而實現業務、財務與技術的快速融合， 促進新技術的持續應用或組合創新。

（三）數據賦能

RPA僅能處理結構化數據， 飛機模型中左翼的“業務數字化”為RPA的應用提供了“數據原材料”。 以往的非結構化數據處理， 通常采用“OCR識別+機器學習”等AI能力， 如果單純使用OCR識別， 則僅能用于固定模板的單據， 如果引入機器學習兼容各種形式的單據， 則成本又會過高。 2022年1月財政部在部分地區開展“電子憑證會計數據標準試點工作”， 廈航作為福建省試點單位， 已經完成了首單OFD格式的電子發票的接收與解析， 以后也會陸續從發票拓展到行程單、火車票、銀行回單等。 隨著憑證電子化， RPA可處理的結構化數據源頭得到拓展， 并且數據更加準確， 相當于引入了“源頭活水”。

（四）理念賦能

RPA作為實現流程自動化的工具， 業務流程梳理與方案設計需要以“管理理念”為指引。 將“大財務”管理模式與“精細化”管理理念落實到每個RPA流程的梳理與開發中。 一是要“統籌兼顧”， 協同企業各部門、各業務板塊的RPA應用需求， 助力部門或板塊業務協同、融合。 二是要“細致入微”， 在每一次RPA流程的設計與開發中， 關注對業務細節、系統邏輯的理解， 扎根業務， 做精、做細RPA機器人的功能應用， 讓RPA成為服務、監督、管理業務的新抓手。 三是要“以人為本”， 通過運用RPA技術解放生產力， 圍繞用戶體驗提升應用效果。

（五）組織賦能

一方面， 企業應建設柔性的組織管理模式， 設置管理團隊、產品經理、開發團隊、流程所有人四類角色。 管理團隊統籌企業RPA機器人的應用規劃與運維、考核管理， 確保RPA與系統建設長短搭配、形成合力； 產品經理由管理團隊指定， 牽頭RPA流程設計、建設， 確保流程合理、規則準確； 開發團隊由公司級與部門級人員抽調組成， 如廈航的機器人管理中心與財務創新應用小組負責RPA開發項目的編碼工作； 流程所有人由各用戶單位指定， 主導RPA的應用與退出， 確保責任到人， 更好地發揮RPA對業務的支持作用。 另一方面， 企業應建設勇于創新的企業文化， 營造全員創新的工作氛圍， 以數字化創新專項激勵等形式， 鼓勵員工在日常工作中識別場景、梳理流程、開發RPA， 從成果與個人兩個方面分層激勵、重點傾斜， 促進全員“自主進化、自主生長、自我修復、自我升級”。

六、結束語

建設智慧企業是企業數字化轉型的目標與初心， 是轉型之“道”； 廈航結合自身實踐提出的“一軸兩翼、雙發驅動”飛機模型是轉型之“法”； 在該飛機模型中通過IT系統建設與DT數據技術運用， 實現了大部分核心業務場景和流程的數字化（類似于建立了“飛機”在主要城市之間的“通航”）， 但仍有一些斷點（如未“通航”的“小城市”）需要RPA等自動化技術來連接（相當于實現了“空鐵聯運”）， 即RPA技術可作為數字化轉型的“利器”之一。 所以， 廈航進一步提出了“一體雙軌、四輪驅動”的RPA應用管理動車模型， 作為IT+DT“雙發”管理之“術”的補充， 以便于理解與應用。 本文對該動車模型的各要素分模塊進行了介紹， 實際上這些模塊不是孤立的， 而是相互協同的， 要聯動才能使RPA技術發揮出最大的價值。 本文利用RPA應用管理動車模型來闡述RPA應用的主要框架內容， 是一種新的嘗試和摸索。 各企業要結合自身的實際情況和發展基因， 借鑒成熟企業的先進經驗， 尋找適合自身的RPA應用模式。 廈航在數字化轉型之路上取得了一些階段性的進展， 但距離“智慧企業”的目標仍有很長的路要走。 相信通過“空鐵聯運”， 可以助力廈航實現更全面更快速“通達全球”的“智慧企業”目標。

【 主 要 參 考 文 獻 】

［1］ 劉淑媛，黃火灶．“一軸兩翼、雙發驅動”的數字化轉型模型與應用［ J］．財會月刊，2022（9）：120 ～ 129．

［2］ 程平．RPA財務機器人原理、應用與開發［M］．北京：中國人民大學出版社，2021．

［3］ 劉雍哲．RPA典型應用場景系列［EB/OL］．http：//www.ccw . com . cn/channel/industrydigital/2019-10-22/9650 . html，2019-10-22．

（責任編輯·校對： 喻晨? 陳晶）