長期虧損的“國民果汁”匯源能否逆勢翻盤

匯源集團成立于1992年，自成立以來以星火燎原之勢，在全國建立了140 多個經營實體，連接了1000 多萬畝優質果蔬茶糧等種植基地，構建了一個橫跨東西、縱貫南北的農業產業化經營體系。

1993年第一批濃縮蘋果汁生產出來后，匯源牢牢把控果汁市場多年。匯源憑借自身的先發優勢，在中國果汁市場長期占據領先地位。尤其是在100%純果汁及中濃度果汁的細分品類市場上，按銷量和銷售額計算的市場份額穩居第一寶座。根據尼爾森市場調研數據，2016年，中國100%果汁市場，按銷量計算份額，匯源占據53.4%，第二名占29.5%；按銷售額計算，匯源同樣在份額上領先（占44.2%）。在中濃度果汁市場，匯源的領先優勢雖然不及純果汁，但仍然是市場份額第一。

然而，匯源并沒有將果汁的先發優勢轉化為整個飲料行業的競爭優勢。2020年12月9日，中國香港聯交所上市復核委員會復核匯源果汁除牌決定。也是同一年9月8日，農夫山泉登陸港交所。上市首日高開報39.8 港元/股，總市值達4450 億港元。農夫山泉通過產品戰略將礦泉水的先發優勢完美地轉化為整個飲料行業的競爭優勢。

強勢的頭部企業都有極具競爭優勢的產品戰略矩陣，如可口可樂、農夫山泉等。匯源如何通過重塑產品戰略實現高增長呢？

我們用許戰海矩陣模型分析匯源的產品戰略設計。

企業在實踐過程中，不可能以單純財務模型決策產品和業務組合，更要考慮品牌競爭方向和整體競爭優勢。許戰海矩陣模型是我們通過3年時間，300 多次的市場走訪調研，600 多個案例分析，研究出的將增長戰略、競爭戰略、品牌勢能三方面綜合考慮的競爭模型（見圖1）。

內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌的招牌業務。

外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，它可以為品牌創造增量市場。

下面我們用許戰海矩陣模型來分析匯源的產品戰略設計，并給出匯源未來的產品戰略。

匯源內線產品

內線競爭是品牌起家的品類或能在顧客心智中代表品牌的品類，內線是品牌招牌業務。份額產品、招牌產品和形象產品都屬于內線產品。

如圖2 所示，匯源的份額產品：水系列，低果系列，果肉系列，兒童飲品系列等；匯源的招牌產品：匯源100%果汁；匯源沒有形象產品。

圖2 匯源2021年內外線產品矩陣

什么是份額產品？

份額產品通常作用于成熟市場，是主要競爭對手都有而且銷量還不錯的產品，企業為獲取市場份額，需要通過場景化、視覺化、特性化等方式實施份額產品的競爭。缺乏份額產品，企業存在失去主流市場和被邊緣化的競爭風險。

企業如何打造份額產品？

首先是通過場景化打造份額產品，例如考慮同一產品不同包裝、不同場景下進行份額化?？祹煾导t燒牛肉面就是在袋裝、桶裝、家庭裝等多場景下展開份額化競爭做得很好的品牌。

維他檸檬茶也是根據不同場景使用利樂裝、PET 裝、聽裝等展開份額化競爭。

其次是考慮同一包裝形態下不同產品，比如同樣的桶裝方便面，除了桶裝紅燒牛肉面，還有桶裝香辣牛肉面、桶裝老壇酸菜牛肉面等。

匯源在份額產品上缺乏競爭戰略設計

通過場景化打造份額產品，首先考慮同一產品不同包裝、不同場景下進行份額化。匯源100%果汁系列的利樂裝有不同規格包裝的設計（例如匯源100%橙汁分別有200mL、1L、2L 的包裝），但是缺乏場景化思考。沒有PET 瓶裝和聽裝，無法滿足消費者辦公、運動、郊游等更加多元化的飲用場景需求。

同一種產品做不同場景不同包裝的設計，更重要的是保持視覺上的一致性，讓人一看就知道是同一種產品。

美汁源果粒橙：1.8L、1.25L、420mL、300mL。在不同場景的包裝設計上保持了視覺上的一致性。

統一識別符號在份額產品中具有首要作用，寶馬任何車型都使用了統一識別符號：寶馬的Logo 和雙腎式進氣格柵。

而匯源除包裝形態不夠完整以外，在包裝視覺上沒有保持一致性，不能很快識別出這是同一品牌的產品。

匯源同一包裝形態下的不同產品不符合份額產品打造原則：匯源的果肉系列采用了和招牌產品100%果汁系列一樣的利樂裝，而在低果系列卻采用了PET 裝，同樣在包裝視覺上也沒有保持一致性。

匯源缺乏形象產品

形象產品要服務于內線產品中的勢能顧客，往往是一個階段或局部的競爭行為，形象產品不一定給品牌帶來巨大的銷量，但可以針對全行業提振品牌形象。有時，形象產品也可能從階段或局部競爭行為轉化為品牌的招牌產品或份額產品。如果企業缺乏形象產品，隨著市場競爭（價格、覆蓋率等）加劇，品牌勢能會逐漸走低，品牌老化，逐漸被市場淘汰，年輕消費者不認可，產品價格逐漸走低，進而導致利潤下降。

內線總結：匯源份額產品缺乏競爭戰略設計，匯源招牌產品老化，缺少招牌份額化設計，沒有形象產品。

匯源外線產品

匯源外線產品：外線競爭是品牌為提升勢能、應對競爭而進入的一個新品類，它可以為品牌創造增量市場。種子產品、火苗產品和第二招牌都屬于外線產品。種子產品、火苗產品和第二招牌勢能是逐漸升高的，市場銷售額是逐漸升高的，要理解種子產品、火苗產品和第二招牌可能不屬于同一個品類。

從前面匯源2021年內外線產品矩陣中我們可以看到，匯源果汁沒有外線產品的戰略設計，明顯缺乏火苗產品和第二招牌。外線產品對企業的價值是提升品牌勢能，增加企業營業額，為企業贏得未來的競爭，而這些是匯源缺失的。

匯源果汁缺乏外線產品戰略，它可以借道瓶裝水。是不是比較難理解？我們來簡單舉例。中國四大頭部方便面品牌康師傅、統一、今麥郎和白象，表面上是方便面競爭，影響格局的一條線卻是瓶裝水的競爭。康師傅靠瓶裝水碾壓了老對手統一，今麥郎靠瓶裝水碾壓了老對手白象（在康師傅放棄北方1 元水市場后，今麥郎飲品異軍突起）。匯源當初的種子產品錯失瓶裝水是非常可惜的，因為匯源果汁做瓶裝水本身就具有戰略優勢：首先果汁是健康飲品的代表，其次可以在技術、渠道、資源等方面做到戰略協同。

總結

經過分析，我們發現匯源果汁在當前的市場競爭中有如下問題：

內線競爭：1.在份額產品上缺乏戰略設計；2.100%果汁招牌產品老化；3.匯源果汁缺乏形象產品，導致整個品牌嚴重老化。

外線競爭：1.缺乏外線產品的戰略思考和布局；2.缺少對瓶裝水種子產品的重視和打造；3.沒有第二招牌，企業無法制定新增長戰略。

通過許戰海矩陣模型，我們給“國民果汁”匯源逆勢翻盤的建議是：

1.匯源果汁可以在份額產品上通過場景化、視覺化、特性化等方式進行重造或優化。

2.對形象產品進行思考和打造，活化整個品牌，提升品牌勢能。

3.對外線產品進行戰略思考和布局，打造第二招牌，實現飛躍增長。

最后，祝愿“國民果汁”匯源早日走出虧損泥潭，逆勢翻盤。