如何定義績效管理中的“完成”：在不確定性中尋找確定性

杜 哲

(中國聯合重型燃氣輪機技術有限公司，北京 100015)

0 引言

績效管理是連接戰略管理和人力資源管理的橋梁，其中績效評價是其主要環節，它一頭連接著企業戰略，另一頭連接著員工行為，是績效管理工作實施的根本，又是體現戰略導向性的重要工具。雖然企業內部均設立明確的考核指標、標準與考評細則，然而在實際操作中，如何定義績效指標是否已經完成仍是績效管理中的難點和問題，本文嘗試通過表征識別、原因分析和措施應對來找到解決這一難點和問題的方法，從而減少績效管理過程中的不確定性。

1 績效管理的原則

要想讓績效管理更加務實有效，避免落入“是否已完成”的泥潭里，就必須事先遵循一定的基本原則，通過頂層設計規劃路徑，厘清邊界，防隱患與風險于未然。

程序化：明確績效考核的內容、操作方法、使用工具和相應的規則系統及邏輯遞進關系標準化：設定符合 SMART 原則的標準，并為后續績效考核設立健全合理的標準體系

制度化：制定剛性“無情”的管理制度，并做到柔性“有人情味”的實施，兼顧企業與個人整體發展

2 表征識別與原因分析

根據績效指標表現出的內容，可以分為數量指標、質量指標、時效指標和成本指標四類，即通常所說的“多快好省”四類評價指標。對這四類指標“完成”與否的評價容易出現一些問題，具體如圖1所示。

圖1 評價中易出現的問題

2.1 數量指標

計算困難或計數標準不唯一：在具體指標選取和設定方面，可能存在指標名稱較寬泛，指標內涵模糊，難以衡量等，或籠統設定定性指標，導致評價階段難以采集到支撐性數據和佐證材料；計數時存在多個標準，各人對采用何種標準有不同的認識。

計量標準不明確、不科學或缺乏自洽：計量標準不明確，存在模棱兩可的情況；計量標準不科學，如數據統計時無法獲得可用數據；或多個指標之間存在邏輯錯誤或無法自圓其說的情況。

勉強或強制量化帶來的計量困難：數據不易量化或處于“兩可”的灰色地帶而又未加以詳細說明導致計量困難，對“完成”的定義極易造成爭議。企業的中長期目標中很大一部分是相對抽象、模糊、高度概括化的表述，比如社會貢獻目標、行業認同度、核心競爭力等，本身就是很難以用數據度量的，將這些目標分解成可定量的指標時，就會與目標本身出現偏差[1]。

對統計口徑的理解不一致：各方對統計口徑的理解不同，容易產生分歧，涉及到同一指標考核多方主體時，如缺少分析折算，會導致數據失真。如“公司員工人數”指標，其范圍包括正式員工、市場化用工、勞務派遣員工等，在不明確的前提下極易造成統計結果的差異，甚至大相徑庭。

2.2 質量指標

質量標準不唯一：未明確使用的國家、行業標準或規范，未細化結構或內容參數等。

質量標準模糊引發歧義：指標標準模糊，參數未明確量化，容易導致多方對標準的理解不清晰、有偏差，偏差不斷增加，導致歧義增大。

相對數計算時的取值存爭議：相對數指標在計算時至少涉及2個數據，有數據便涉及如何統計與計算的問題，如果不加以明確，爭議不可避免。如指標“建設項目驗收合格率”，計算時至少涉及建設項目總數和已驗收項目，而這些數據的統計極易使偏差增加。

統計方式不同：實際工作中，經常出現同一個質量指標可以由多種方式計算得出的情況，理論上殊途同歸的計算方法，在實際計算時往往存在差異。

對結果判定方法的看法不同：指標雖經統計或檢驗得到了考核結果，但是考核方與被考核方及其他相關方對結果判定方法的認識不同，便得出了不同的結論。

2.3 時效指標

計量單位不同：時效的計量單位不同，如半年內、季度內等在實際工作中往往存在一定差異。如“項目建設按期完成率”指標中“期”的定義有不同，得出的結果便有差異。

時效前提下評價側重點不同：在時效前提下，不同參與方的評價側重點不同，得出的結果往往出入很大。

時限內計算方式不同：指標計算時，可能只有最終完成時點而忽略了階段性時點，時限可能過于寬泛，相應的計算方式便不同。

對時限內完成動作的定義不同：雖明確了時效，但對指標的描述往往帶來不同的理解，如“年度內制定某管理程序”，已經制定了未發布是否算已經完成，各方認識不會完全一致。

2.4 成本指標

指標描述不清晰存在歧義：指標的描述不夠清晰明確，容易引起歧義，如“單位成本降低100萬元”的描述有“企業的成本降低100萬元”和“單位成本(相比總成本而言)降低100萬元”兩種解釋。

指標定義不準確：指標未進行清晰的定義，后續的考核便無法操作[2]。

成本范圍指向不明：對指標的確定未有周詳的調查及考慮，導致成本的范圍指向不明，對于具體包括那些內容不甚清晰，如“單位購置成本”指標，其范圍不清晰，評價便不太容易達成一致意見。

成本計算時取值存爭議：成本指標計算過程往往涉及多個數據的取值，如何統計與計算成為爭議點。如“單位造價”指標中如何確定總價與數量即成為關鍵點。

成本計算方法不同：每種產品的成本計算方法各有不同，在設置指標時需要提前明確，防止在評價時產生分歧。

3 解決措施

3.1 保證指標設定的連貫性

始終堅持指標分解“不重疊、無遺漏”的原則，可以借用項目管理中WBS(工作分解結構)工具，由高到低分解，形成“工作范圍—行動項—核心目標—關鍵成果”的任務分解鏈條，促進績效指標系統性構建，整體與分項目標結合，定性與定量指標整合，橫向與縱向指標融合，在關鍵績效指標考核體系下，最大限度地擺脫偏差，使用已知信息，對每個指標進行更加精確的考評。同時，要注意到，評價指標可能出現未覆蓋到位的情形，對于某些關鍵性指標缺乏系統性構建，由于分解過程的不完備可能導致個人績效完成較好但整體績效下降的情況。

3.2 指標設置要清晰明確

指標描述清晰、表意明確，避免模棱兩可。數量指標要以“價值”為前提，盡量細化、量化，易考核；質量指標值不能泛指“質量合格”或“符合規范”，應以絕對值或相對值表達；時效指標值應指明確具體的時間范圍，對考核內容要詳盡，必要時舉例說明計算方式；成本指標設置要綜合考慮定義、范圍、描述、計算方法和取值范圍等，盡可能框定界限。

同時，在設置指標時，考慮提前設定績效排序方法，明確績效分數對應的評價類別和績效結果各層次占比，通過排序，各部門將會更加準確及時地獲得績效反饋，以進一步改善與優化工作表現。

3.3 綜合考慮定性指標定量化的方式方法

將定性指標定量化，是通過“相對客觀”方式發揮績效考核作用的有效手段，定性指標的設置要時刻樹立“價值創造”的理念，著重于公司戰略和可持續發展，同時，此過程比較費時費力，要綜合考慮產出投入比。

在定量化過程中，需要關注：是行為或事實描述而非概念描述，是多維或多角度評價而非單一評價。對企業文化類指標，要有足夠多的樣本，以消除主觀偏差；對長期發展類指標，要有“民主集中制”的概念，以消除“集體無意識”。

定性指標定量化可采用多標準決策分析方法，將定性指標進一步細化為多個可考核的方面，即考核維度。同時，針對每個可考核維度，盡量用數據和事實來制定明確和具體的考核標準；也可采用等級描述法，對工作成果或工作履行情況進行分級，并對各級別用數據或事實進行具體和清晰的界定，據此對被考核者的實際工作完成情況進行評價；可針對工作中的關鍵事件，采用關鍵事件法，制定相應的扣分和加分標準，來對被考核者的業績進行評價。關鍵事件法適用于那些關鍵事件能夠充分反映被考核者工作表現或業績的情況。

3.4 增加員工參與，減少抵觸心理

在制定績效管理制度和設計績效考核指標提取時，應適當征求各層級員工代表的建議，以在增加員工參與感的同時減少員工的抵觸心理。

3.5 加強考核過程的精細化

樹立“經驗反饋與持續改進”的方法論，不斷提升績效過程輔導與培訓的完備性、績效考核流程的公開公正，始終遵循定量與定性的結合、整體與部分的結合，在把握一般規律的基礎上體現出各類指標的特殊性，分類針對性考核。

3.6 樹立正確的“績效考核觀”

構建“考核的目的是為了更好地完成工作”的理念，強調目標管理，不為考核而考核，形成螺旋式上升的能力塑造體系。

3.7 構建創新組織，鼓勵灰度決策

定性指標往往要求評估員工的工作能力和工作態度、企業文化，甚至是企業的社會形象及影響力，這些指標反映了企業最終能走多遠、走多強，更能體現企業對中長期目標和可持續發展能力的追求[3]。如何對定性指標進行評價，對公司高層決策者提出了更高的要求，也是管理水平的一種體現。績效考核的戰略意義在于構建創新組織，鼓勵灰度決策，這也是管理的應有之義。

4 前景與展望

績效指標是否已經“完成”，是績效評價的起點，也是績效管理整個過程的關鍵點，是難點和問題，也是機會與挑戰。通過解構數量、質量、時效和成本四類指標，“望聞問切”式地找到表征或問題，并進行深入分析，堅持“考核的目的是為了更好地完成工作”，注重過程的連貫、表述的準確，持續改進，吸引更多的“行為人”加入到績效管理的前期，以深入發掘績效管理對公司戰略實現的重要作用。同時，績效考核指標體系在考核結果的同時又要兼顧過程，準確客觀的同時也要具有一定的靈活性，考核當下的同時也要緊鎖企業中長期戰略目標，以科學合理的績效考核指標體系，促進企業戰略目標的達成。