全面預算管理的幾點體會

成娟毅

全面預算管理是一個企業整體規劃和動態控制的管理模式，為企業的發展戰略目標做了清晰明確的細化，使得戰略目標更加具體可行，同時為了保障戰略目標的實現，制定了明確的行動規范并要求全面遵守執行，預算管理是企業執行戰略過程管理的具體化基準和參照，也是業績評價的基礎，全面預算管理過程就是將企業的戰略目標進行分解、實施、控制和實現的過程。本文作者從全面預算管理的全面性、預算目標的編制、預算管理的原則三方面，就目前全面預算管理存在的問題，闡述了認識和體會，提出了建議。

在目前的企業管理過程中，全面預算管理以結果導向性強，將目標和日常管理直接關聯的特點而被廣泛應用。但實際工作中，由于種種原因，全面預算管理要被企業真正深入領會和貫徹，進而有效實施，卻困難重重。在這里談談我對全面預算管理的一點認識和體會。

一、全面預算管理在實施過程中遇到的問題

（一）認識不夠

全面預算管理理念普及程度和直接參與范圍有限，在企業實際經營活動中，每一個企業員工可能都會接觸到多種預算指標的控制，如工時、材料、固定費用損耗等，要實現預算目標需開展多個環節的考核，但由于預算參與度和預算意識缺乏，預算考核細化落實不夠，在預算基礎數據提取節點，基層工作人員作為預算參與人的預算管理執行和控制的主動性和自覺性低，具體工作的規范性和目標性不明確。全面預算管理最后成了財務的數字預算、領導層的預算，導致全面預算管理流于形式，預算管理發揮不了作用，難以達到預算管理的目標。

（二）編制不規范

根據預算責任主體不同實施相應的預算目標管理，在編制預算時，需要針對不同的預算責任主體采取不同的預算編制模式，使預算責任主體成為預算管理的抓手。在上報預算目標數據時，各預算責任主體為確保完成預算考核目標，為自身多留出一部分浮動管理空間，以便順利通過預算考核，會存在多種情況。如能獨立考核的綜合責任主體不愿意承擔綜合預算考核責任主體，希望將預算指標割裂開，尋求多種預算控制空間;成本費用部門多報費用支出預算，為支出控制留空間;市場銷售部門少報銷售收入預算，為完成銷售收入留空間的現象。導致在全面預算編制匯總后整體上協調性、規范性和合理性差，與預算目標和戰略目標差距較大，預算執行可操作性減弱。

（三）了解不深入

預算管理思想簡單僵化，局限性太強，實際預算管理工作中，預算執行者片面地認為預算管理是剛性的單純約束，對預算執行和控制活動心存抵觸和規避心理，不能正確理解預算的目標，找不準預算管理的關鍵控制環節，生搬硬套，控制的關聯性融合性喪失，無法合理區分預算的調整界限。忽略了預算管理的可調整性和系統性，導致預算執行和控制措施落不到實處，后期的預算考核流于形式，全面預算管理實施效果大大降低。

二、對全面預算管理工作的認識

（一）提高對全面性的認識

企業要實施全面預算管理，首先要從企業文化和思想導向上接受全面預算管理的理念，其中“全面”包含內容主要有三個方面。

首先，落實預算理念全員參與。先制定全面預算管理的規章制度，預算管理不能僅是財務部門的事情，企業所有部門均應積極參與，企業所有員工均應通過制度的發布和學習，樹立預算管理理念，建立成本效益意識。全面預算的“全員”參與，要求企業內部各部門、各單位、各崗位，上至最高負責人，下至各部門負責人、各崗位員工都必須參與預算編制與實施。這樣，為后期的預算管理打下基礎。

其次，業務范圍全面覆蓋，全面預算管理理應涵蓋企業的所有經濟活動，預算管理不能僅僅關注日常經營活動，還應關注投融資活動。全面預算管理的“全方位”，體現在企業的一切經濟活動中，包括經營、投資、財務等各項活動，以及企業的人、財、物各個方面，供、產、銷各個環節，都應納入預算管理。從業務范圍上實施預算控制，確保所有業務在預算范圍內。

再有，管理流程全面跟蹤。全面預算管理涵蓋預算編制、審批、執行、控制、調整、監督、考評等一系列活動，而不能僅停留在預算目標編制、匯總與審批環節，還需要對預算執行情況進行控制，并通過預算考核等手段監督促進完成預算目標，最終實現企業的發展戰略。全面預算管理的“全過程”，體現在企業組織各項經濟活動的事前、事中、和事后都應納入預算管理。

（二）合理確定預算責任主體實施預算編制控制

在預算編制過程中，科學規范地根據不同預算責任主體開展預算編制工作，能夠使后面預算執行、控制和考核更加合理有效。

第一種，會計核算主體作為預算責任主體。在企業中最常見的預算責任主體就是會計核算主體，會計核算主體本身就具備預算的編制、執行、控制和考核流程，能夠完整地執行預算管理的全部流程，且日常經營的產、供、銷環節，人、財、物方面都客觀真實存在，預算事項之間能夠互相關聯，預算目標考核與經營目標考核一致，在編制預算時，直接將預算目標和經營目標銜接，充分利用預算管理職能促進企業經營發展。同時為后期的預算控制和考核奠定了基礎，所以會計核算主體是天然的預算責任主體。

第二種，成本費用部門作為預算責任主體。企業經營活動中的成本費用部門，在編制預算時，只涉及成本費用的預算控制問題，為避免預算編制過程高估費用，造成浪費給企業帶來損失，在編制預算時，應盡可能做好實際業務調研工作，充分做好耗費量標準取證和核實，結合未來支出市場價位和歷史記錄，科學合理編制費用預算，在滿足經營管理活動需要的前提下，將無效支出控制在一定范圍內。

第三種，銷售部門作為預算責任主體。銷售部門的預算編制只涉及預算收入的維持和增長，為避免預算編制目標低于企業實際能力，影響企業戰略目標實現，在編制預算時，應盡可能做好市場調研，了解市場前景和以前年度合同儲備，在盡可能保證企業戰略發展目標的前提下，深入挖掘市場潛力，做好市場開發和服務延伸，完成銷售預算目標。

（三）堅持全面預算管理的原則

全面預算管理在執行的時候，經常被詬病管控得太死，盲目控制或規避風險，降低經營主動性，運營靈活性不夠，預算執行者感覺束手束腳，實際生產經營中為了應對預算考核，致使預算管理走入誤區，迷失方向。這就需要預算參與者深入掌握預算管理知識框架，理順預算管理思路，明確界定預算調整領域，科學合理運用預算管理方法，在遵守預算管理原則的基礎上，靈活機動實施預算管理，保障預算管理目標順利實現。

首先，以目標導向為原則，實現企業戰略目標是全面預算管理的工作目標，預算管理的業務計劃是戰略目標的階段性分解，明確目標后的預算管理在執行、控制和考核的過程中就有了明確的標尺。

其次，過程控制原則，全面預算管理的工作步驟中，最重要的也是最難實施的一個環節是預算執行過程的控制，在預算目標下達后，通過日常工作過程中的及時監控、分析、調整等手段，使實際工作進度在預算目標的控制之內，最終達成預算目標。過程控制是全面預算管理的重中之重，也是基礎。

再有，融合原則，全面預算管理是一個綜合性非常強，業務流程比較復雜細化的管理流程，覆蓋到企業的所有業務流程，在實際工作中，以財務預算作為協同工具和抓手，便于考核和評價，將預算管理嵌入企業經營管理活動的各個領域、層次和環節。

還有，平衡管理原則，預算管理在執行的過程中，應及時關注企業的長期目標和短期目標的關系、整體利益和局部利益的關系、收入與支出的關系、結果與動因的關系，區分好當前需要執行的預算和未來的預算，有利于科學理性實施預算管理過程中的控制和考核，促進企業后續良性發展。

最后，權變性原則，全面預算管理首先是一種對未來的預測和估算，因此在實施的過程中面臨的客觀環境和發展變化是不以戰略目標和預算目標制定者的意志為轉移的，所以預算的剛性管理和柔性管理就同時存在，剛柔并濟，緊密結合。在經營管理中接受全面預算管理的剛性約束，同時在內外部環境發生重大變化時，嚴格執行預算調整程序，及時執行預算調整流程。

三、企業開展全面預算管理的建議

（一）強調和落實全面預算管理的全面性。

全面預算管理制度，從層級上說是企業戰略目標分解和控制執行過程，但是落實到實際工作中，則是企業每一個人具體的每一件業務，公司的每一項業務，每一個經濟活動環節，只要能夠通過貨幣計量，涉及企業經營目標，都在預算管理的范圍內，企業在編制預算時，可以將預算編制工作分解到各預算責任主體，讓各責任主體根據制度和實際工作，自行編制預算目標，并標明在每一個預算管理環節的執行、控制、考核目標，只有在全員貫徹全面預算管理理念，將預算管理意識貫徹落實到每個生產經營流程和環節，讓每一個人都了解自己在公司全面預算管理中的位置和重要性，同時明確本崗位在全面預算管理每一階段需要執行的任務和要求，使全面預算管理落實到每一個細節，讓管理細化并流動起來，讓制度去制約人的行為，優化預算管理導向。

（二）根據預算責任主體制定預算編制方式

預算編制過程是預算編制者和預算參與者的一場博弈，為化解這一對立矛盾，建議預算編制者對企業的業務進行全面充分的了解，同時要求各部門拿出盡可能多的詳細資料，包括歷史資料和當前信息。在實踐中，預算委員會應該由各部門業務骨干人員組成，每一個預算數據的核定均由各關聯部門人員集體決定，使得溝通更加充分和細致，預算目標數據更加接近實際，避免信息不對稱，增加了預算的科學性和可操作性，增強了預算的權威性。

（三）靈活掌握預算管理原則

企業預算管理在編制時，建議明確預算管理應以實現戰略目標為目的，以過程控制為基礎，立體綜合性實施落實預算管理，理性面對預算的長遠性和現實性，科學規范實施預算的調整和控制。在預算目標清晰，預算執行過程細致嚴謹，預算控制科學規范的全面預算管理流程下，后期的預算考核結果就完全可以預見，全面預算管理執行將會真正深入有效。

根據我們的實際工作流程，建議操作流程如下：

第一步，根據制度先行的原則，我們先結合本公司實際情況，制定具有本公司特色的《全面預算管理制度》，根據各預算管理機構的職責分工，結合公司戰略目標，在制度下發后，組織全員進行全面預算管理制度學習，讓所有員工充分了解全面預算管理知識，了解本崗位在全面預算管理中的位置和職責，保障全面預算管理執行和考核順利進行。

第二步，組建合格規范的預算管理委員會，預算管理委員會成員由各部門的業務骨干或專業技術人員組成，便于在充分掌握實際業務情況下，科學規范確定預算數據。同時根據各預算責任主體不同，由預算責任主體先上報預算目標數據，然后由預算管理委員會成員，在查閱和了解歷史數據、實際企業經營狀況、企業的綜合生產經營能力，結合量本利水平，經過預算管理委員會各成員的討論審核后核定，預算目標一旦確定，輕易不能調整。

第三步，有預測有控制，最后使得控制結果最大限度地接近預測目標是預算管理的核心，在編制預算過程中，預算目標的編制是科學合理實施全面預算管理的第一階段，最實質性預算管理工作發生在預算實施控制過程中，在預算實施時，企業生產經營所有環節和業務都在預算管理范圍內，且環環相扣，每一個人的工作流程在執行過程中都涉及預算控制，所有員工在充分學習全面預算管理知識的基礎上，了解本崗位的預算控制關鍵點并實施關注，在實際工作中深入研究操作流程和工作效率進行預算控制，發現可替代方式或手段積極進行優化調整，提升效能。在面臨預算外狀況時，靈活理性統籌平衡，在將公司的長遠目標和短期成果等因素綜合考慮的基礎上，深入了解預算管理原則，規范有效地實施預算調整和預算控制，保障預測的生產經營預算目標在面臨實際業務時，能夠收放有度，從容應對，既能及時調整生產經營應對策略，又能合理保障全面預算管理目標完成，創建預算控制范圍內有限度的彈性空間，使得預算管理靈活有度，執行有序。

綜上所述，全面預算管理是科學規范的管理方法，但要真正深入貫徹，有效實施，需要在思想上充分理解其全面性，將預算管理意識嵌入日常經營過程，將公司所有業務和流程納入預算管理;在預算編制環節，深入調研和考察，由專業技術人員參與，預算編制管理委員會集體確定預算數據編制，確保預算目標恰當可行;在預算執行環節，客觀理性進行預算管理，保障預算順利執行。