集團公司資金集中管理存在的問題及對策探討

關 宇

（臺山核電合營有限公司，廣東 江門 529228）

一、集團公司實施資金集中管理的必要性

集團公司的資金集中管理可以分為狹義和廣義兩個層面。狹義的資金集中管理是指集團總部借助內外部的信息系統將下屬成員企業的資金進行統一歸集，實行收支兩條線管理、結算集中、理財集中；廣義的資金集中管理包括在資金歸集基礎上開展的債務融資、風險防范以及其他必要的資金業務集中管控。集團公司實施資金集中管理的主要目的是提升集團整體資金的使用效率，增強其安全性、經濟性和靈活性。

1.發揮資金規模效應

集團公司將成員企業的資金進行歸集后，通過化零為整、期限錯配功能形成資金的規模效應；類似支付寶等電商結算平臺每日收取買家的資金、定期與賣家結算而形成大規模的日均資金沉淀。這種規模效應可以增強集團公司在金融市場的談判地位，在存款端提高資金理財價格，在貸款端也可壓降銀行等金融機構的貸款利率水平。

2.提高資金周轉效率

集團成員企業之間的交易往往較為頻繁，成員企業的資金如果分散管理，則企業之間的結算需通過不同銀行的賬戶進行匯劃，結算效率相對較低且形成在途資金占用。實施資金集中管理后，成員企業之間的交易結算可直接通過內部賬戶劃轉完成，集團公司可大幅提高結算效率、降低結算成本，減少在途資金占用。

3.有效配置資金資源

根據波士頓矩陣，集團公司往往有的業務板塊銷售增長率低但市場占有率高，屬于資金充裕但缺少投資機會的現金牛；有的業務板塊銷售增長率高但市場占有率低，屬于市場前景廣闊但缺乏資金的問號板塊。如果成員企業的資金分散管理，可能有的成員企業存款較多，而其他成員企業需要從外部大量融資，導致集團出現存款貸款雙高、資金利用效率低下的局面。集團公司進行資金集中管理后可以打破成員企業之間資金壁壘，歸集現金牛板塊的資金后投放到問號板塊的業務當中，根據集團發展戰略實現資金有效配置，同時減少外部融資需求和整體利息支出。

4.有效防范整體資金風險

集團公司往往成員企業眾多、業務領域廣泛，在政策或市場環境發生重大變化時局部可能出現現金流緊張甚至資金鏈斷裂情況，容易波及集團整體信用而引發危機。集團公司實施資金集中管理后，其統籌運用、統一調度資金應對資金缺口的能力大幅增加，對成員企業的資金業務和現金流的監控能力大幅增加，可以有效防范資金風險以保障穩定發展。

二、集團公司實施資金集中管理存在的問題

1.管理機制不完善

管理機制不完善主要體現在集團公司資金集中管理的制度不健全，資金集中管理無法有效實施。集團公司資金集中管理涉及眾多的法人主體、政策法規和各項業務安排，需要建立健全完善的機制才能保障業務合法合規和有效實施。例如，資金歸集、下撥安排如果缺少統一的資金結算制度，未能協商制定統一的利率與結算規則，資金集中管理就無法實施，且可能違反現行的金融與稅務法律法規。如果集團內債務融資管理的制度不完善，成員企業可以隨意從外部銀行、資本市場獲取融資，那么集團內資金的合理配置將成為空談。如果資金業務審批授權制度不完善，資金信息監控的要求不明確、不完整，集團公司的資金風險防控也無從著手。如果缺乏健全的考核機制，那么成員企業往往對實際工作的重視程度不高、積極性不強，這也不利于資金集中管理工作的開展。

2.集中管理效率低

集團資金集中管理的主要目的是提高資金的使用效率，效率決定了集中管理的成敗。然而，如果集團公司的資金集中管理還主要依靠傳統人工記賬、人工審核控制與統計分析，缺少完備的集中管理信息系統進行資金流、業務流和信息流的高效處理，那么資金周轉速度將大打折扣，這一方面將影響集團資金統籌運作的效果，另一方面將導致成員企業的抵觸情緒和消極行為。而且，集團公司的成員企業分布廣、業務領域多元化，資金數據來源復雜、層級多，如果缺少信息技術支撐，分散的資金數據資將無法被集團公司總部及時掌握，從而影響資金的合理籌措、調度與資金風險的合理應對。

3.集中管理的效果不佳

集團公司資金集中管理效果不佳的表現，首先是在縱向上未能覆蓋足夠多的成員企業，如部分控股或實際控制的成員企業無法納入集中范圍。這類問題的內部原因往往是成員企業存在較為嚴重的地方主義和本位主義；外部原因較多，例如銀保監會的監管要求令成員企業的貸款資金難以歸集，成員企業的合作銀行要求留存一定額度的存款，上市成員企業為滿足獨立性要求而難以納入集團公司的資金集中范圍等。其次是在橫向上未能充分涵蓋資金業務領域。例如，一些集團公司僅實現成員企業資金的歸集和收支兩條線的管理，未能將成員企業的債務融資、外匯交易、資金風險防范工作統籌起來，未能充分挖掘和發揮資金集中管理的價值。主要原因可能是集團總部重視程度不夠、管理模式落后或者投入的資源不充分等。

4.內部存在管理摩擦

集團公司資金集中管理的內部主體一般包括集團總部、財務公司、各成員公司，相互之間往往存在不同的利益目標。集團總部關注的是集團整體資金效率最高和資金效益的最大化，財務公司主要關注公司經營效益和集團考核目標的完成情況。各成員公司是自負盈虧、獨立的利潤主體，需要完成集團公司安排的相關生產經營目標，而且還需要考慮與當地銀行的長期合作，因此希望有更大的資金管理自主權。不同主體由于追求不同的資金管理目標就會產生管理摩擦，容易導致工作效率低、管理成本高。

三、加強集團公司資金集中管理的措施

1.建立完善的資金集中管理機制

首先，集團公司要合理確定內部資金集中管理的平臺。常見的集團公司資金集中管理平臺包括集團資金結算中心和集團財務公司兩種模式。一般來說，規模較大、管理較成熟的集團公司會申請成立具有綜合性金融服務功能的財務公司，并依托財務公司進行資金集中管理，這樣可以全方位地發揮資金集中的作用。而規模較小、管理不成熟的集團公司可先通過集團資金結算中心進行資金集中管理，積累管理經驗，然后逐步擴大集中管理的范圍和業務領域。其次，要建立健全資金集中管理的制度。從實踐來看，集團公司應以涵蓋賬戶設置、資金歸集方式、計息機制、計劃控制、支付機制的資金結算制度為基礎，配套建立債務融資制度、外匯管理制度、債務風險防范制度等，同時還要與集團預算、會計制度等做好銜接。再次，要建立完善的資金監控和預警機制，明確監控范圍、監控指標、閾值和風險應對措施等。最后，要建立統一的對外溝通協調機制。集團公司的資金業務一般涉及各家合作銀行總行與大量地方分支機構，容易產生信息不對稱而影響業務合作。在實踐中，集團公司一般負責銀行總行層面的戰略合作、總體授信與重大業務談判；成員企業一般對接地方分支機構落實具體的業務操作安排，財務公司則要協助集團公司協調總行，也要協助成員公司協調地方分支機構。

此外，集團公司還應注意完善資金集中管理的考核機制，促使成員企業嚴格落實資金集中管理要求。常見指標如成員企業的資金集中度（成員企業已歸集資金/成員企業全部資金*100%）、成員企業支付計劃偏差率（成員企業實際支付金額-計劃支付金額/成員計劃支付金額）等。在實際操作中還可以對不同的期間的指標進行加權綜合考評，以便對資金集中管理措施落實的全過程進行跟蹤、反饋、分析、評價，可以不斷優化完善資金集中管理體系，提升資金集中管理效益。

2.利用信息系統提升資金集中管理效率

集團公司資金集中管理應貫徹價值鏈的理念，將無法創造價值的簡單重復勞動盡量通過信息系統來完成，例如資金的歸集、結算單據的傳輸、內部往來對賬等。一方面，完善的信息系統可以極大提高集團公司資金管理的效率，減少人工錯誤并可以讓資金管理人員將更多精力投入理財、融資、業務優化、外匯交易等價值創造工作中。另一方面，完善的信息系統可以幫助集團公司實時掌握和分析整體存款結構、債務結構、現金流情況、資金成本狀況、資金風險等，幫助集團公司進行合理的資金調度、債務重組以及風險防范等。

完整的資金集中管理信息系統應至少包括資金計劃模塊、資金結算模塊（包括資金上收下撥、結算、收支計劃與支付額度控制等）、信貸管理模塊（內部貸款的提款、結息、還本等）、外匯交易模塊（外匯交易申請、審批、操作等）、信息監控和分析模塊（內外部存款、貸款、理財、現金流等信息）。管理較為成熟的集團公司還可以建立資金預警信息系統，對集團公司的現金流指標、債務指標、外匯頭寸等進行動態監控，出現異常時資金預警信息系統可發出信息傳輸至管理客戶端，以便集團公司和成員企業及時采取應對措施。資金集中管理信息系統的建設實際也是對集團公司各項資金業務流程的規范和梳理，有利于改進資金管控模式，提升資金管理水平。一般而言，規模較小、業務簡單的公司可以通過合作銀行并依托其技術、系統和人員進行；而規模較大、業務多元化和復雜的集團公司應投入成本和人力開發，結合自身的業務架構和業務需求采取個性化的系統實施方案，更好滿足自身的管理需求。

提高資金集中管理效率的另一個方面是標準化的建設。集團公司進行資金集中管理后，還應注意加大內外部結算、融資、外匯交易等業務的標準化建設力度，在標準化的基礎上推動更大程度的信息化，實現集團總部、平臺公司與成員企業之間、各成員企業之間、成員企業和外部銀行之間的資金結算、貸款締約、貸款提款與還本付息等業務的便捷和高效。

3.加大集團公司資金集中管理力度

為最大限度地集約化運用集團公司的資金資源，集團公司的資金集中管理應努力實現縱向到底、橫向到邊的“司庫模式”。所謂縱向到底是指資金集中管理的范圍從集團總部到二級、三級乃至最低層級的全資及控股成員企業；橫向到邊是指集中管理的業務既包括賬戶及資金余額，也包括債券發行、銀行貸款、外匯交易以及銀企戰略合作、國際交流等各項資金相關業務。需要注意的是，集團內上市公司的賬戶資金歸集與資金業務的集中管理需要滿足證券監管部門的獨立性、關聯交易要求并提前獲得相關審批。

首先，要加大集團公司資金集中管理力度，關鍵是集團公司管理層要從戰略層面高度重視、強力推動，通過向財務部門和成員企業授權、賦責、考核的方式層層下達管理要求；這往往涉及打破公司組織壁壘和強化管控力度，以及轉變管理理念和文化等深層面的問題。其次，有效創造資金集中管理的效益也是加大集中管理力度的關鍵。如果資金集中管理能給集團總部、平臺公司、成員企業均創造了效益，自然而然就會得到各層面的積極落實和大力支持。這需要從四個方面著手：第一，金融的本質是服務實體經濟，集團公司的資金集中管理要堅持服務集團戰略和主營業務的發展，要努力將貨幣資金、授信以及金融服務等資源配置到這些方面，并以此撬動更多外部金融資源的投入；第二，集團公司要利用資金規模優勢在金融市場開展規范、有序的競爭，擴大資金理財收益；第三，集團公司要通過資金集中管理平臺開展統一的債務融資競爭性談判，以打包、批量的方式爭取更優惠的貸款利率；第四，集團公司要充分發揮總部的高評級優勢，通過資本市場發債、上市或者引戰等直接融資方式籌集資金，然后結合集團公司統籌等方式將資金投入成員企業，以此增加多元化融資渠道、優化資本結構、降低集團公司和成員企業的融資成本。

4.以合理的權責分配與考核安排等方法減少內部管理摩擦

資金集中管理過程中的內部管理摩擦主要是由于集團公司內部不同主體之間目標不一致、利益不一致形成的。所以，要減少內部管理摩擦，應從權責設置、考核安排、利益分配等方面著手。在權責設置方面要注意權責對等，集團公司總部、平臺公司、成員企業在賬戶安排、資金存放、籌融資、資金交易等業務上分別享有多少管理權力，那么其應承擔相應程度的資金安全性、經濟性、靈活性的保障責任。在考核安排上，集團公司可以對資金集中管理平臺、成員企業設立集團資金效益貢獻度的共同考核指標，對不同主體的考核除了經營效益外，還應考慮對集團管理效益的貢獻，以此引導管理行為的一致性。在利益分配方面，集團公司應主要從價值創造的角度來看待資金集中管理，對整體利益和局部利益、當前利益和長遠利益、業務政策和財務政策進行統籌考慮和協調，還可以允許集團公司主要成員企業以合理的方式分享集團公司資金集中管理的效益，如安排其入股集團財務公司。

四、結語

集團公司在資產規模、業務規模不斷擴大的情況下，為了實現內部資金資源的有效配置、提高資金使用效率和收益、降低財務成本和有效防范資金風險，進行資金集中管理是必然的選擇。為此，集團公司需要注意建立健全資金集中管理機制，利用信息系統提升集中管理效率，采取有效措施加大集中力度、創造集中效益，并通過合理的權責設置、考核安排和利益分配來減少內部管理摩擦。集團公司的資金集中管理還應與時俱進，根據金融監管環境的變化、區塊鏈等金融科技的發展情況不斷更新完善，持續為集團公司的經營發展提供動力。