跨國公司的4D法則

快速增長的本土新生勢力品牌，對跨國消費品公司在華業務的威脅與日俱增，仍有不少跨國公司得以站穩腳跟，脫穎而出。

在這場激烈的競爭中，越來越多的跨國公司以“4D法則”推動在華業務增長，這成為跨國快消品公司在華取得成功關鍵所在。

所謂4D 法則，即為中國消費者設計（Design for Chinese consumers） 、中國團隊自主決策（Decide in China） 、以中國速度執行（Deliver at China speed） 、中國業務數字化（Deliver in a Digital way ）。

4D法則不僅是這些公司與其它跨國公司和本土同行競爭的法寶，也是它們與中國新生勢力品牌相抗衡的核心競爭力。

種種事實表明，跨國公司在中國若不做大做強，往往只能黯然離場。如果還有第5個D，那就是敢于做大做強 （Dare to be big）。近期經濟有所放緩，但中國仍是全球最大最火的消費市場。毫不夸張地說，中國奇跡的下半場仍在中國。

過去幾年中，跨國公司在這一領域的進展最大。

中國已經成為全球的創新中心，吸引越來越多的跨國公司建立研發中心，目前中國有2000多個跨國研發中心。例如，雀巢中國在北京和深圳分別新建了中國研發中心和技術中心;而資生堂為深化與阿里巴巴的合作，在杭州專門建立了創新辦公室。

這些創新中心的設計內容主要涉及三大領域：

比如，金佰利的好奇紙尿褲，將輕薄設計運用到銀裝、金裝、鉑金和心鉆四個系列。值得一提的是，金佰利的許多中國新品均已實現本地研發。

同樣，巴黎歐萊雅憑借對中國消費者的洞察，在2018年開發出紫熨斗全臉眼霜，成為巴黎歐萊雅在中國的重要業務支柱。如今，巴黎歐萊雅在中國的所有創新，無論是單純的配方創新和包裝創新，還是配方包裝的組合創新，都基于中國消費者洞察在本地開發完成。

中國市場的創意包裝層出不窮，尤其是在春節和其他節慶期間。本土化包裝還掀起了一股個性化包裝的浪潮，席卷眾多品類。

本土化設計還延伸到了消費者運營和營銷活動層面，以中國營銷日歷和大型節慶為主線，登陸中國特有的數字平臺。這些營銷活動借力明星網紅，推出有針對性的爆點和文案，同時也與全球品牌形象保持一致。

即便是奢侈品牌全球總部牢牢把控的設計和創意中心，也不免東風西漸：奢侈品牌今年刮起的潮牌和運動休閑風就源自中國，中國主力消費人群比西方市場年輕15到20歲。

部分跨國公司和本土成熟企業已經有所進步，但許多仍然依賴傳統的階段節點開發流程，通過層層篩選力求完美創新。

反觀元氣森林、Babycare等本土新生勢力品牌，采用敏捷沖刺，開發多個最小可行產品（MVP）， 在市場上快速測試獲得消費者反饋。它們還按需外包制造和設計，與數字平臺合作加快創新進程。

本土公司的最大優勢之一就是能夠免去全球或區域總部的層層審批。正因如此，成功的跨國公司會建立以中國為中心的運營模式。對此，跨國公司需要完善五大模塊。

企業通過部署一系列組織模式，實現本地決策，加快決策速度，并提高中國團隊在全球總部的存在感和影響力。例如，可口可樂把大中華和蒙古區列為全球九大區之一，直接向總部COO匯報。

許多跨國公司將三級決策流程（總部、亞太和中國）精簡為兩級。比如，歐萊雅北亞區負責人兼任中國業務負責人，在上海辦公，已在公司執行委員會任職數年。

在中國市場，產品的成與敗、趨勢的興與衰往往瞬息萬變。所以，決策和行動速度是在中國做大做強的關鍵。

正因如此，成功的跨國公司會盡力避免全球總部對中國業務的干預。通過既定的授權機制，對于中國團隊充分放權。此外，全球總部為中國業務提供支持，而非事事審批。

中國的人才爭奪戰不同于其他地區，而跨國公司正節節敗退。2018年貝恩與領英聯合發布的報告顯示，此前5年間，領導人從跨國公司跳槽到本土公司的比例是從本土到跨國公司的5倍。此后差距可能已進一步拉大。

資料來源： 貝恩公司

若要填補人才缺口，吸引國內員工，跨國公司需要在激勵機制中考慮以下因素：專項補助計劃，基于忠誠度的激勵計劃，以及培訓和教育支持方案。

譬如，跨國公司百威英博正朝此方向努力，其于2019年在港交所上市， 為設計更有吸引力的激勵機制奠定基礎：員工薪酬與公司的亞太區業績掛鉤，而不是以全球業績為準。

在KPI（關鍵績效指標）方面，優秀的跨國公司將中國業務視為初創公司，把能力建設和投資布局放在首位，而財務業績放在其次。

這顯然不同于跨國公司全球一盤棋的傳統做法。正如成功的新生勢力企業，他們的KPI并不著眼于短期利潤，而是強調增長和創新。

中國的成功企業如何快速破局？他們從小規模試點切入，由點到面有效推廣，并在此過程中修煉內功，從而持續優化解決方案。通過這種微型戰方法，企業就選定問題邊學邊測，小步快跑，為組織植入敏捷工作方式。

資料來源： 貝恩公司

中國的數字生態系統為營銷活動或新品發布提供極快的消費者反饋閉環，有助于品牌快速試錯，迅速調整。采用敏捷方法進行產品創新和消費者運營，是數字化新生勢力品牌的拿手好戲。

中國速度的現實案例可謂俯拾皆是，速度在中國市場的重要性毋庸置疑。

中國消費者能快速采用新產品，擁抱新渠道或新平臺。中國競爭對手也能同樣迅速地復制明星競品。以啤酒為例，本土公司僅用三個月就能復制一項創新，而其他市場可能需要一年時間，甚至無果而終。

例如，元氣森林將消費者的反饋數據整合到產品開發和新品研發中。快速決策和產品迭代使得這家年輕企業在研發周期和新品發布方面超越成熟企業。

中國速度還得益于生態系統組織模式和企業間的雙贏合作。每家公司都只專注于自己擅長的領域，分工明確、互通有無，實現雙贏合作模式。

在中國，本土公司引入了全新競爭范式，對跨國公司構成重大挑戰：本地速度至關重要，把握先機方能做大規模。全球規模并不天然成就本地規模，甚至在某些時候，全球規模會拖慢速度，反倒成為本地規模的掣肘。

全球規模在許多國際市場是跨國企業的競爭優勢，卻恰恰成為它們適應中國速度的絆腳石。

正如某家領先跨國公司的CEO所言：“在中國，我們無需花時間解釋我們想做什么。我們會先做，然后再解釋我們做了什么。因此，必須確保組織信任，建立授權框架。但在此框架下還要得到充分自由，才能應對中國市場的持續顛覆。”

無論以何維度衡量，中國都是全球數字化程度最高的消費市場。

中國電商市場規模居全球之首，2020年電商銷售額占到總零售額的30%左右，三分之一的中國人口使用過社交電商。近30%的電商買家通過直播進行購買，大約40%的食品在線上購買。

根據QuestMobile的研究，截至2021年第三季度，中國智能手機用戶的手機日均使用時間長達6.6個小時。

中國數字生態系統如此獨特先進，主要有兩個原因：其一，數據豐富，企業能利用海量的消費者數據賦能營銷或促銷活動;其二，變化迅速，以消費者為中心的變革從未停下腳步。

例如，7年前還不存在的拼多多， 如今已是月均用戶最多的電商平臺。此外，抖音是過去兩年GMV增長最快的平臺，萌生了全新的內容電商模式。

能夠立于不敗之地的品牌，往往都是運用新興數字化生態系統的高手。

例如，金佰利的中國業務已實現高度數字化。金佰利注重線上客戶獲取和客戶運營，每年以數字化方式觸達數百萬新手媽媽，他們還通過大力投放數字化媒體（包括電商、社交媒體、短視頻和垂類APP）拉新，同時使用工具衡量不同營銷活動和廣告投放的效果。

金佰利還以創新的營銷和銷售渠道著稱，通過直播實現品效合一。

他們對數字化的重視取得豐碩成果，70%的嬰兒紙尿褲和30%的女性護理產品銷售額都來自線上。數字化成果離不開敏捷工作方式以及快速測試和迭代的能力。

4D法則不僅是中國市場的制勝武器，也可以進一步反哺全球組織。對于高效的跨國公司來說，中國不僅是必爭之地，也是珍貴的試驗田，從產品設計到市場通路方法，歷經中國市場檢驗后可以推向全球其他地區。

2018年，巴黎歐萊雅在中國推出了一款全新的透明質酸水潤美發產品，把透明質酸創新地融入到美發產品配方當中。這款產品敏銳地抓住了消費者“油性頭皮加干性發質”的困擾，當時沒有一款洗發水可以解決這個問題。歐萊雅由此推出了透明質酸水潤洗護系列，并成功地推向了歐洲和拉美市場。

在中國研發的好奇紙尿褲新品也漂洋過海進入澳大利亞和新西蘭市場，并成為好奇在這些市場的成功關鍵。

通過反哺總部的模式，跨國公司能復制全球最大市場的成功經驗，而中國團隊也能不斷贏得全球總部的信任。在此方面，企業也各顯神通，以中國經驗啟發世界（China for the world）。

百威英博為輸出中國成功經驗樹立了標桿。這家啤酒公司的中國業務經驗影響了全球數字化轉型戰略。2019年，百威英博全球領導團隊在深圳實地考察一周時間，深入了解中國的數字化進程，并以此為基礎上制定全球數字化轉型方案。此外，百威英博也積極輸出中國原生的商業模式。

中國之所以成為品牌青睞的試驗田，主要原因之一是中國的廣告投放格局在不斷變化和碎片化，這股趨勢必將蔓延到其他市場。

在中國，消費品公司能提升自身能力，加強與KOL的合作，在不同平臺和數字營銷類型之間優化預算分配，搶在對手之前布局，在抖音之類平臺興起之前把握先機。

這些消費品公司和零售商以跨國公司的身份進入中國，通過借鑒4D法則實現華麗轉身，成為速度與規模兼備，扎根中國決勝全球的新生勢力航母。

本文節選自貝恩公司發布的《中國增長方程式》，由布魯諾（Bruno Lannes）、韓微文、魯秀瓊著，編輯中略有改動，經授權刊載。