價值鏈升級背景下常州紡織服裝產業發展研究

徐龍志

（1.常州紡織服裝職業技術學院 經貿學院，江蘇 常州 213164；2.常州紡織服裝職業技術學院 紡織經濟研究所，江蘇 常州 213164）

1 常州紡織服裝產業發展狀況

常州紡織服裝產業出口規模在江蘇省一直穩居前兩名，擁有眾多知名紡織服裝企業，如黑牡丹、晨風、旭榮、老三、華利達、艾貝、耀春格瑞等。據海關統計，2020年1—6月，常州紡織服裝出口貿易總額為130.8億元，與2019年同期相比增長6.5%。但依然存在許多問題，如產品創新度不夠、產品附加值不高、品牌知名度低、經濟效益不高等，沒有實現高質量發展。2020年，常州七大主要行業“五升二降”，紡織服裝、化工行業產值分別下降4.3%和2.0%。2021年1—7月，紡織服裝產業利潤總額兩年平均增速為-57.9%，遠超同為負增長的家具制造業、食品制造業。因此，需要對常州紡織服裝產業轉型升級進行全面研究，為常州以及我國其他地區紡織服裝產業的高質量發展提供思路[1]。

2 常州紡織服裝產業價值鏈升級的制約因素

2.1 西方企業的技術壟斷

常州紡織服裝企業可以通過引進先進的智能制造設備以及與市場、貿易商的互動提高技術水平和生產效率，實現工藝流程與產品升級。但是，從利潤較低的生產環節升級到利潤較高的研發設計和營銷、渠道環節，實現功能升級的難度較大。主要原因在于處于產業鏈兩端的環節已被跨國采購商壟斷，屬于其核心競爭力，常州企業在這方面的轉型升級就會受到跨國企業的抑制和阻礙。另外，常州紡織服裝企業長期依賴國外訂單而產生小富即安的惰性，被鎖定于低附加值的生產加工環節，難以轉型。

2.2 同質化企業之間的博弈

當前，常州紡織服裝企業實際存在兩種情況：（1）大多是規模較小的中小微企業；（2）企業之間的同質化嚴重，競爭異常激烈[2]。以博弈論視角分析這種同質化競爭，結果就是所有中小企業都不會選擇轉型升級。

假設有兩家為跨國采購商代工的常州紡織服裝中小企業A、B。由于高度同質化的兩家企業在轉型升級過程中會產生一定的成本，但其中一家探索出的轉型升級模式同樣適用于另外一家企業，兩家企業都更愿意借鑒對方的升級經驗。V表示轉型升級后給企業帶來的價值或收益，C表示轉型升級所需的成本，且V＞C。兩者均選擇不升級的收益都是0，其中一方探索升級而對方選擇借鑒所對應的收益分別為V－C、V，兩者都選擇探索轉型升級的收益均為V－C，如表1所示。如果A企業確信對方探索轉型升級成功，則A不會消耗一定成本探索轉型升級而選擇借鑒。由于兩家企業都為中小企業，成本C會給企業帶來相當大的負擔，博弈的結果就是兩者均選擇不升級。

表1 兩家中小企業轉型升級戰略選擇博弈

假設常州有N家類似的中小紡織服裝企業，也要面臨同樣的博弈選擇。如果其他N－1家企業都不探索轉型升級，A企業也不選擇升級，則A的收益為0；如果A選擇轉型升級，則其收益為V－C。如果其他N－1家企業中有一家探索轉型升級，A的收益為V。

假設其他N－1家企業通過借鑒其他企業的升級經驗，自身選擇不探索轉型升級發生的概率為PN－1，那么其他企業采取升級措施的概率為1－PN－1。采用計算均衡的收入均等化方法，根據采取升級措施與不采取升級措施的收益相等原則，可得：

可以看出，P*會隨著N的增大而減小。隨著N的持續增大，A企業的期望收益值會始終保持V－C不變，但A不進行轉型升級的概率隨著N的增大而提高，當出現越來越多的同質化中小型紡織服裝企業時，每個企業都會選擇不主動轉型升級，不采取措施的概率如下：

通過以上分析可得，常州紡織服裝企業由于同質化的競爭博弈，抑制了企業結構轉型、技術升級的動力，阻礙了企業高質量發展[3]。

2.3 生產成本優勢的削弱

紡織服裝屬于典型的勞動密集型產業，依賴產業勞動力、原材料成本等資源稟賦的優勢，常州紡織服裝產業獲得了幾十年的快速發展。但隨著常州改革的不斷深入及經濟的持續發展，這些優勢逐漸消失。其一，勞動力成本不斷增加。2019、2020年，常州市城鎮非私營單位人員年平均工資分別為102 561元、110 783元，同比分別增長13.1%、8.0%。2013年7月開始實施的新勞動法更加保護勞動者利益，客觀上也促進了勞動力成本的上升。其二，原材料價格不斷上漲。尤其是2020年新冠肺炎疫情在全球爆發造成了經濟和金融危機，以美國為代表的國家實施寬松的貨幣政策，原材料供需不平衡，致使全球原材料價格大幅度上漲。企業成本的上升必然壓縮盈利空間，導致許多企業經營困難，在一定程度上減緩了轉型升級的速度[4]。

3 價值鏈升級背景下常州紡織服裝高質量發展路徑選擇

3.1 紡織服裝產業價值鏈升級內涵

促進紡織服裝產業發展的動能一般包括4種，即價值鏈升級的4個階段。（1）原始設備組裝（Original Equipment Assembly，OEA），一般是指在出口加工區加工、組裝產品；（2）原始設備制造（Original Equipment Manufacturing，OEM），是指跨國公司負責設計和營銷，本地企業進行貼牌加工制造，賺取微少的加工費；（3）原始設計制造（Original Design Manufacturing，ODM），是指紡織服裝企業自行設計產品，以跨國公司品牌進行銷售；（4）自有品牌制造（Original Brand Manufacturing，OBM），是指紡織服裝企業銷售自己所創的品牌產品，可以委托其他公司代工[5]。常州紡織服裝企業大多處于價值鏈底層的OEA、OEM階段，是紡織服裝業發展的舊動能；ODM、OBM處于價值鏈的高端，是新動能。因此，需要提升價值鏈的層級，實現新舊動能轉換，如圖1所示。

圖1 紡織服裝業產品價值鏈（微笑曲線）

3.2 常州紡織服裝產業價值鏈升級路徑選擇

常州紡織服裝產業大多仍處于OEA、OEM階段，即處于價值鏈的組裝、生產、制造等附加值較低的環節。要想升級至附加值較高的ODM、OBM階段，有5種路徑可供選擇，常州紡織服裝企業應根據自身資源狀況以及市場環境進行自主選擇。

（1）由OEA、OEM升級至ODM。該路徑是企業通過提升技術水平，努力由圖1所示曲線的低端（組裝、加工）向左側（設計、研發）升級。在此階段，紡織服裝企業也不能只依靠盲目的技術研發投入，而應注重生產的時效性與規模效應。企業應提升生產敏捷度、降低生產成本，發展速度經濟和規模經濟，提升企業的快速反應能力、縮短交貨期及提高產品質量，逐漸形成自身快速學習技術和增加企業產能的核心競爭力，進而實現價值鏈升級。

（2）由OEM向OBM升級的過程。該路徑是基于創造自有品牌、組建營銷、物流渠道等方式，努力由圖1所示曲線的低端（組裝、加工）向右側（品牌、渠道）升級。在該階段，紡織服裝企業通過品牌策劃、維護、渠道建設等舉措，將工作重點放在經營自身品牌建設以及市場開拓等方面，同時產品的生產制造、組裝外包給其他勞動力成本較低的地區或廠家。

（3）經歷OEM-ODM-OBM的升級過程。這是前面兩種升級路徑的結合，如圖2所示。升級過程分兩步展開：首先，通過技術研發創新，由OEM升級至ODM。OEM廠商通過不斷擴大規模、開拓市場、降低生產成本等方式穩固自身的生產競爭優勢，注重對研發的投入及設計技術人才的引進與培養。同時，在與跨國采購商溝通交流的過程中，逐漸學習和掌握先進技術，時刻保持對市場動態的洞察能力，不斷為采購商提供滿足市場需求的新產品、新服務，提升企業綜合競爭能力[6]。其次，通過自主品牌建設，再由ODM升級至OBM。ODM廠商在前一階段已形成較強的生產制造、設計研發能力，在此基礎上提升品牌建設與營銷能力，提高產品附加值，逐步向產業鏈下游打造企業核心競爭力。

圖2 OEM-ODM-OBM轉型升級路徑

（4）反向OEM路徑。該模式最早由浙江萬向集團開創，是指OEM企業憑借敏銳的市場洞察力，在委托方遇到風險或經營遇到困難時，把握機遇將其收購。消化吸收其技術后，將該企業的生產加工轉移到國內，為其做OEM。該紡織服裝企業可以借助被并購的跨國采購商的品牌實力、營銷渠道，加快自身的品牌建設，實施雙品牌戰略，開啟國際化經營之路。該模式能降低和控制成本、彌補自身創新能力不足以及快速建立國際營銷渠道網絡等，比較適合已有一定品牌知名度并有豐富的國際市場開拓經驗的企業。

（5）柯橋模式，是指浙江省紹興市柯橋區紡織服裝產業升級路徑，即通過政府大力支持，由產業集群內龍頭企業引領，建設紡織創新設計與研發平臺，提升產業附加值。該模式的核心理念是，改變以往企業處于產業鏈低端的“手腳部門”生產，轉向處于高端的“頭腦決策部門”研發、設計、品牌、渠道等。柯橋區通過“創意、品牌、會展”等活動，逐步開設服裝市場和服裝創意設計總部，走出了自己的產業鏈升級路徑：紡織生產—紡織市場—紡織展會—服裝市場—服裝創意—紡織服裝—一體化產業鏈運營。