公立醫院運營管理實踐研究
——以湖北省中西醫結合醫院為例

●蘭 靜

一、公立醫院推行運營管理的迫切性

（一）從宏觀上講衛生健康事業改革發展對公立醫院推行運營管理提出了新要求

1.習近平總書記在全國衛生與健康大會上的講話指明了衛生健康事業發展方向，即要抓好現代醫院管理制度建設，推動醫院管理模式和運營方式轉變。要顯著提高醫院管理的科學化、精細化、信息化水平，規范醫療行為，不斷提高服務能力和運行效率[1]。

2.國務院辦公廳和國家衛生健康委員會均從政策層面強調推動建立現代醫院管理制度的重要性。號稱公立醫院“國考”的國家三級公立醫院績效考核也對醫院運營效率提出了要求，財政部要求各類經濟組織大力推進業財深度融合。

3.2020 年6 月28 日《關于開展“公立醫療機構經濟管理年”活動的通知》（國衛財務函〔2020〕262 號）：醫院可以單獨設置運營管理部門，或者確定具有牽頭負責運營管理職能的內設機構，積極推行運營助理、價格協管員制度等，輔助協同臨床業務科室加強科室內部運營和價格管理工作[2]。

（二）微觀上醫院持續良性運營面臨挑戰

1.公立醫院面臨的經濟環境迫切需要加強運營管理，不僅關注醫療質量技術水平，更要關注醫院運營管理：資源競賽不再是目的，投入合理資源，提供患者最適宜的治療，獲得對應醫保資金補償，才是正確良性的業務運營閉環。

2.公立醫院經濟運行壓力迫切需要提高運行效益：取消藥品和耗材加成，財政新的補償機制在逐步形成，但尚未完全建立，醫院的運營成效發生了變化，有三分之一的公立醫院在體制機制改革下發生了虧損。收支平衡，略有結余的定位有所改變。

3.公立醫院運營管理的現實問題。目前，很多醫院存在以下現實問題：如重醫療管理輕運營管理；重資源獲取輕資源使用評價；重規模總量輕效率效益；運營管理組織構架未能建立，或又有的運營管理部門與業務部門融合差，無法形成良好的合力；部分醫院總會計師制度未建立；醫院業務范圍廣、專業種類多，缺乏跨學科復合型運營管理人才；信息整合難，數據挖掘難，難以高效支撐科學決策等一系列問題。

4.受新冠肺炎疫情的影響，公立醫院的經營仍未完全恢復到疫前水平，公立醫院亟需實現高質量發展，實現提質、增效、降本和控費，實現可持續性發展。

（三）國外醫院管理情況

美國實行兩套權力體系，即醫院經營管理體系和獨立自治的醫療體系，實現經營管理與醫療基本分離。美國醫院的雇員主要由管理人員和醫技護理人員組成。醫生一般為自由職業者，不屬于任何一家醫院，組成醫務人員委員會。醫生（團體）與醫院是協作關系，根據工作領取薪酬。

英國實行獨立法人地位的醫院托拉斯，實現經營管理與醫師管理基本分離。醫院經營管理體系：醫院管理者只領導醫師以外的組織，一般由醫務、護理、管理、后勤部門組成。獨立的醫師管理體系，即醫師組織直接屬于董事會管理。醫院與醫生是雇傭和被雇傭的關系。

（四）我國臺灣地區長庚醫院運營管理情況

長庚醫院實行“醫管分工合治”的組織架構，醫療專業體系負責醫療管理，總部各功能委員會負責整個醫療管理；科主任負責科室醫教研以及醫務行政等規劃，執行推動與輔導考級等；管理體系負責運營管理（參謀和服務），行政中心負責醫院整個運營管理；專科經營助理由行政中心直接派駐，其主要工作職責是配合科主任擬定科室內部的規章制度、完成科室的各項經濟分析（如：科室經營數據分析、科室大型設備的經營效益分析等）、參與科室內部績效二次分配和科室成本管理等一系列工作，為科主任管理科室提供數據支持和決策建議。

（五）我國華西醫院管理情況

華西醫院從2004 年開始率先探索大型綜合醫院職業化、專業化管理模式，成立了運營部，由院長主管，是醫院各職能部門工作在科室的延伸和執行。運營管理部是以“溝通、服務、創新”為宗旨，，隸屬于醫院，服務于科室的橫向、樞紐式運營團隊。臨床科室設立專科運營助理和專科秘書，專科運營助理的工作職責是配合科主任管理科室內部人、財、物，協助完成科室流程設計及優化，科室質量管理等工作；專科秘書則是配合完成科室的事務性工作，如：醫療、教學、科研、后勤和防疫等等。

根據國外國內部分醫院的實踐經驗，推進業財融合，強化內部運營管理，能夠有效緩解運行壓力，有利于促進醫院管理科學化、規范化、精細化、信息化，總體提升醫院內部資源配置效率和運營管理效益。

二、公立醫院運營管理的概念

公立醫院運營管理是以全面預算管理和業務流程管理為核心，以全成本管理和績效管理為工具，對醫院內部運營各環節的設計、計劃、組織、實施、控制和評價等管理活動的總稱，是對醫院人、財、物、技術等核心資源進行科學配置、精細管理和有效使用的一系列管理手段和方法[3]。

醫院運營管理既是體現業（業務流程管理）財（預算、成本、績效）融合的理念，也是動態管理（設計、計劃、組織、實施、控制、評價等）與靜態管理（管理手段與方法、制度體系）的有機結合。公立醫院成立運營管理委員會，可以單獨設立運營管理部門，也可以指定專門的部門牽頭，在院長和總會計師的直接領導下，對接醫院的所有科室，開展工作。同時，公立醫院在運營管理中應完善規章制度、明確組織架構和職責權限，聚焦人、財、物、技術等核心資源，通過部門協同以及數據共享實現業財融合[4]。

醫院的運營管理部門應由不同專業領域，如：財務管理、計算機工程、人力資源管理、臨床醫學、物價管理、病案質量管理和工程管理等學科的人員共同組成，充分運用科學的管理方法和工具，將運營管理的理念深入到醫院的各個核心業務流程，如:醫、教、研、防等控制環節中，促進業財深度融合，實現以財務管理促進業務運營的規范化和科學化，以業務應用推動財務工作服務、保障和管控作用的充分發揮。

三、湖北省中西醫結合醫院運營管理探索

湖北省中西醫結合醫院是國家三級甲等中西醫醫院，醫院暫未單獨設立運營管理部門，指定了財務部門牽頭，履行運營管理部門的相關職能。

通過近幾年的運營管理探索，醫院各項工作取得了較為長足的發展。

（一）決策支持

財務中心與臨床業務科室建立了長效的溝通及管理機制：參加臨床科室交班，每周院科運營通報；每月在醫院中層干部例會上通報各科室（分院）的運營情況；每月召開運管會，院長簽發整改通知書（含單病種費用控制、材料、藥品控制)；每月召開經管會分析測算各院區、科室的績效，按時發放績效工資，并積極做好績效答疑溝通；半年（年底）召開半年（全年）運營分析會、科室年度目標責任進度通報分析會以及各種專題調研會，加強醫院各層面對運營問題的掌握及解決方案的落地。

（二）資源配置

1.人力資源。醫院實行按需設崗，按崗定人，優化結構，合理比例。醫院分醫、護、技和工勤系列四種類型，以不同的管理方式進行人員的增補。如：醫師系列，主要是按計劃增補。由人力資源部和醫務部在調查醫師的年齡、職稱結構、科室醫生的主要工作效率和工作量完成情況的基礎上，根據醫院的年度目標和規劃，報院長辦公會集體討論各科室的進人計劃。護理系列，和醫師系列一樣，也是按計劃增補。護理部定期梳理各個病區的護理人員人數、崗位分級和工作量情況，根據醫院床位、病人的規模，制定全院護理人員的總體規劃。醫技系列的進人計劃，主要是考慮由于臨床的床位和收治變化，可能帶來醫技工作量的增幅、大型設備的增加數量，根據量本利分析，擬定進人計劃。臨床工勤系列則是在部門職責和崗位職責的基礎上，充分考慮現有編制，在調研基礎上逐步建立以科室工作量為基礎的各類工勤人員配置標準。

近五年來，醫院人員結構發生較大變化，具體見下圖：

2021 年6 月底，臨床醫技人員占全院人員比重87.8%，五年來占比逐年增加，較2017 年上半年上升了3.9 個百分點；行管后勤人員占比12.2%，五年來占比逐年下降，較2017 年上半年下降了3.9 個百分點。

2.設備資源。醫院實行需求導向，事先評估，全面分析，動態追蹤的管理模式。所有設備采購前，醫院相關部門都要對設備作事前評估，如：需求評估（汰舊、增購、新進），相關條件準備（患者來源、人才儲備、空間準備、物價醫保），投資效益分析（投資成本，回收期限，耗材試劑、資金成本），專業層面（技術領先性、學科發展需求）。設備投入使用后，做好事后監督，定期對設備動用率分析效果評價。另外，全院資產在院內協同調劑，即以醫院資產、動用率為準繩中心制，在全院內協同調劑、成本分攤。

3.床位資源。醫院對床位資源，實行效用結合，整合共享，動態追蹤的管理方式。在充分聽取各臨床科室意見的基礎上，結合醫院發展實際，鼓勵有閑置床位的科室將床位共享，整合資源，明確科室相互借用設備的收入分成比例，鼓勵設備在全院范圍內實現資源共享，進一步提高醫院的資源使用效率。

4.醫療組長負責制的實踐。醫院自2016 年開始在神經外科、普通外科和骨科實行醫療組長負責制，經過5 年的實踐，醫療組長負責制極大程度上提高了醫生的積極性，醫生的工作責任心也進一步加強，績效工資分配也更加合理，實現了權責利的統一。目前，醫院準備在全院全面推行醫療組長負責制。

醫療組長負責制是建立在科室管理下的模式核心，目的是調動各醫療組的積極性，強調將責權和義務直接考核至醫療組，秉持“分組不分家”理念。科室管理下的醫療組長負責制醫療責任的考核，以醫療組長為主，醫療組長對下級醫生的醫療質量負主要責任，科主任負管理責任。醫療組長負責制是一種生產力方式的重組，是醫療組長負責制的崗位管理制度，更是建立以醫療組工作負荷、技術難度、醫療質量為主的考核體系[5]。

醫療組長的遴選非常嚴格：達到資格才能申請獲醫療組授權；要與醫療組崗位工作內容相符；醫療組競聘上崗。一般來說，醫療組的床位資源：外科8～10 張床；內科12～15 張床。每周每個醫療組有2～3 個手術日。每個醫療組配1～2 名助手，4～5 名基本層人員。

加強公立醫院運營管理需要理論結合實際，更要指導實際，全面溝通，入心入腦，從全維度、多角度講策略，進行業務思維，軟硬支持（“硬”是信息系統以及產生的數據，“軟”是各種數據分析技術與管理工具），但對業務的理解和思考，永遠高于數據分析技術和管理工具的選擇。只有推動業財的深度融合，才能實現公立醫院運營管理的科學化、精細化，從而促進醫院高質量發展。