基于客戶關系影響的物流績效優化研究
——以DHL為例

張棟 ZHANG Dong

（舟山高新技術產業園區管理委員會，舟山 316000）

0 引言

隨著國際物流及供應鏈的迅猛發展，第三方物流3PL（Third Party Logistics）提供商在供應鏈中扮演的角色愈發重要。3PL處在供應鏈的重要位置，連接了上下游的參與者，在公司的供應鏈環節中不僅提供物流服務及解決方案，更與客戶緊密共存。為了優化物流績效，提高市場份額，企業更愿意將一部分服務外包給3PL來減少低效的資源投資，因此，3PL提供商需要高度考慮客戶需求及復雜的客戶關系管理技巧。

1 第三方物流3PL的發展

1.1 第三方物流的定義不斷變更 第三方物流的定義隨著物流行業的發展而變化。早期，Berglund[1]等人將3PL定義為基礎物流服務，包括物流、快遞、郵政服務。為了區分3PL和一般物流服務，Lieb和Bask[2]給出了一個廣泛的定義：第三方物流是從建立基本、簡單的實際運輸和交換到倉儲服務、較復雜的多業務捆綁；從短期協議再到長期關系。其中，長期客戶關系的建立被認為是3PL的核心。隨著外包種類和范圍的擴大，第三方物流不僅提供基礎物流服務，還提供不同種類和等級的定制服務，來提高自身的競爭力，進而形成獨特的、不易被模仿和替代的服務項目。Marasco[3]概括3PL的定義，從廣義上說，包括了不同形式的物流外包服務；從狹義上說，與獨特的物流外包關系的功能和組織特征密切相關。

從3PL定義的不斷更迭中可以看出，3PL已經不是單純的物流服務外包，而是演變成為以客戶關系為基礎，滿足客戶實際需求，提供定制服務的物流服務集成商。因此，第三方物流要提高和完善物流績效，應該從客戶關系上進行深化改革。

1.2 第三方物流的服務日趨全面 大多數3PL最初在供應鏈中只專注提供某一項關聯服務，但隨著科技的提升和客戶需求的升級，這些單一的服務項目已經不能滿足功能日益交叉的供應鏈需求，同時也不能承受其他新老競爭者的沖擊。早先提出的“one size fits all”（一種方案解決一切）的解決方案已經被淘汰。盡管大型的國際整合已經在過去幾年中建立，這個行業仍舊是高度分散的。因此，很多3PL公司在經歷最初的單一服務之后不斷擴大服務范圍，成長為國際化的集團公司，例如UPS，從最初的小型包裹承運商，拓展業務發展成了集倉儲、信息科技等全方面功能的超級第三方物流公司。

當然，盡管幾乎所有的3PL公司宣稱能夠提供最全面的物流服務，但他們的服務還是有所分類和側重。3PL的服務種類一般可分為兩類：提供基礎物流服務和提供客戶增值服務?；A服務主要包括一般物流中的運輸和倉儲；增值服務是根據客戶的特殊需求定制的個性化服務，包括合同管理、供應商管理、預測服務和庫存控制等附加物流服務。除此之外，3PL提供的服務愈加全面，包括庫存控制、信息數據服務（跟蹤、追蹤）、甚至包括企業的整個供應鏈管理。由于客戶的需求在隨著動態市場而不斷變化，3PL的服務也無法標準化和統一化。因此，3PL公司不僅要提高服務的質量和標準，更要針對單一客戶進行適時調整。因此，3PL與供應鏈中其他參與者，包括上游供應商和終端客戶，之間的關系網絡直接影響著整體物流和供應鏈的績效表現。如圖1，3PL在供應鏈中起著至關重要的作用。

圖1 3PL提供客戶的服務

1.3 第三方物流在供應鏈發展中的困境凸顯 盡管第三方物流在一定程度上緩解了企業在供應鏈管理中的壓力和困難，但仍有很多企業需要花大量的時間和人力在管理他們已經外包出去的物流任務上。那些與3PL合作的公司仍不得不跟蹤管理他們的物流以確保供應鏈下游不產生物流延誤和差錯。例如汽車制造業，汽車制造商擁有上百個合作伙伴來為他們提供不同的零部件和制造服務，而每個合作伙伴又可能擁有許多3PL公司，同時制造商不愿意與這些處在供應鏈的不同層級的3PL公司分享產品信息，為了保證產品的核心信息不泄露，制造公司并不會考慮雙方的共同利益，而是只專注自身利益，導致3PL公司得到的信息有限，使其提供的服務與客戶實際需求產生偏差，增加了供應鏈的不確定性。

Marasco指出雖然3PL已經在定義和理論測試方面被大量討論和研究，但是仍處在物流行業發展的初級階段。3PL公司仍面臨其他的問題，越來越多的3PL公司推出客戶定制的增值服務來贏取更多市場，但這些服務的提供要占據3PL公司大量的人力資源、特殊的技術、經驗支撐以及特殊的設備等。此外，由于動態市場的變化和客戶需求的轉變，在何處設立客服及配送中心也變成物流業一個重大和嚴肅的問題。3PL公司也需要考慮如何平衡他們現有的資金和資產來滿足客戶需求，與獲得自身盈利之間的關系。

Reimann[4]在2010年提出，正確了解客戶需求已經被看作為一種組織競爭力，能夠有效提高服務質量，為客戶帶去最適當、最需要的價值。如果3PL公司能夠在這個客戶導向的市場中與客戶建立良好的關系管理，他們就擁有更多的機會來了解和探索這個市場的趨勢和新需求。

2 第三方物流3PL中的客戶關系分析

2.1 客戶關系的主要類型分析 Weitz和Jap[5]提出關系的建立在供應鏈中尤為重要，因為任何的延誤和問題都會導致大量的機會喪失和利潤損失，關系是物流企業優化績效的一個基礎性因素。Coyle[6]概括了兩種物流企業的客戶關系：一種是垂直的客戶關系，是將供應鏈中的企業，例如零售商、分銷商、制造商等，聯系起來的傳統的關系結構，每個公司在保證自身完成供應鏈目標的前提下，要對他的采購商和供應商負責；另一種是水平或者平行等級企業間的合作，這些物流企業與其他的物流企業合作，共同分擔風險和投資、相互信任、分享利潤，來共同完成他們客戶的要求。除了這兩種類型，客戶關系還可以根據公司間的戰略合作目標和合作時間分為短期關系和長期關系。（如表1所示）

表1 關系的分類

2.2 客戶關系的重要性分析 隨著3PL的參與強度加大，客戶關系也從短期的業務合作發展成為長期的戰略聯盟，這將給承運人帶來巨大的好處，Tate[7]指出3PL關系（長期和短期）的重要性是給關系雙方都帶來了市場競爭優勢，能夠降低物流成本，提升服務質量，提升客戶滿意度，加快科技的應用，降低企業在設備、廠房、人力的資本投入，提高柔性、靈活度和生產效率，利于開拓更廣闊的市場。

客戶已經不僅僅滿足于3PL的基礎服務，更傾向于選擇那些能夠根據市場趨勢、產品特性、競爭者情況來了解他們真正需求的3PL公司。3PL公司也意識到選擇目標市場、挑選和獲得正確客戶以及維持客戶關系的重要性。這些行為會直接影響到3PL的績效和發展。失敗的客戶關系往往是由于錯誤的預期和偏差的客戶價值了解引起的?？蛻舻男畔⒛軌蛑苯臃磻蛻衄F價段的需求和他們將來的趨勢。

由于供應鏈中的參與者互相聯系，形成網絡化的關系，因此客戶關系能夠影響供應鏈的各個層級。Bowersox[8]強調在供應鏈中，完整的托運人和第三方物流服務商之間的長期客戶關系能夠為托運人和物流公司帶來巨大的利益和績效的優化。客戶關系管理的重要性能夠直接作用于3PL公司能否保持現有客戶和開發潛在客戶。3PL公司和他的客戶能夠共同談判和協調現有的資源以滿足客戶的需求。由于客戶關系有發展成為戰略聯盟的可能，雙方能夠分享關鍵的知識和商業信息，并且能同步工作，創造服務創新和成長發展的機會，Evans和Laskin[9]建立了一個客戶關系營銷的模型（圖2），來反映客戶及服務提供商之間如何實現雙方目標的過程。

圖2 有效客戶關系營銷的模型

3 以DHL為例，客戶關系管理對物流績效的影響分析

3.1 DHL的概況DHL創建于1969年，2002年被德國郵政收購，現已成為國際快遞和物流業的重要領導者之一，它通過供應鏈網絡為客戶提供定制的、創新的、以客戶為中心的物流、信息流以及支付服務。DHL建立了一個國際化的網絡，在超過220個國家和地區擁有約400,000個員工，從事物流服務工作。良好的國際物流網絡和數量可觀的優秀員工保障了DHL提供最專業的服務，包括快遞、空海運、陸上運輸、合同物流解決方案和國際郵件服務。DHL堅信成功的原因是因為它的員工專注于滿足客戶需求和提供出色的顧客定制增值服務。因此，在全球疫情和經濟疲軟的影響下，DHL在2020年仍舊創造了668億歐元的總收入，息稅前利潤達到創紀錄的48.4億歐元，同比增長18%。

盡管DHL在國際第三方物流行業中仍扮演著重要的角色，也獲得了大量的市場份額，但是它仍然面對那些影響客戶價值的挑戰。2002年，DHL投資美國市場之后短時間內經歷了一次巨大的損失。DHL最先希望通過空運的策略來打開美國市場，導致在之后的四年里損失了近30億歐元，使它在美國的市場份額從未超過10%。勞動力流失、高漲的飛機燃油成本以及不到30%的飛機滿載率使得DHL的服務大打折扣，美國的本土客戶更愿意選擇價格較低的、物流網絡覆蓋率更高的服務公司。因此，DHL在2008年賣掉了75%的網點，同時加強與UPS的合作，把公司在美國的空運業務外包給了UPS，從而減少成本。通過這些策略，DHL的年度損失從2008年的13億歐元降低到2011年的3億歐元。

3.2 DHL的全球客戶解決方案 經歷上面的失敗，DHL建立了全球客戶解決方案，利用DHL國際快遞的專長、空海運、公路和鐵路運輸、以及不同的物流合同，為客戶提供完整的物流組合方案來滿足眾多客戶復雜的個性化需求。

DHL為印度的物流公司Blue Dart（藍標物流）提供了最合適的物流解決方案。藍標公司希望能夠降低運輸成本，從而擁有價格優勢，實現利潤最大化。DHL通過深入分析實際環境，提出采用小型卡車來取件和配送，緩解油價壓力，通過路徑優化提高及時送達率，同時還提供及時通訊和可視服務來確保配送的可靠性。DHL不僅根據客戶需求提供最合適的服務，并且通過價格優勢和服務優化來努力維持和拓展客戶關系。

DHL與特瑞堡密封系統（一個世界級的汽車安全精密密封儀器供應商）在2008年簽訂一份長達6年的合同，能在金融危機影響的情況下建立成功的客戶關系，得益于DHL的可靠服務和對市場的快速反應。DHL在這份合同中的服務被要求具有較高的可靠性，因為特瑞堡密封系統與DHL從最初設計到售后服務都緊密聯系，如果DHL不能夠快速響應，客戶余下的操作就會受到延誤和中斷。

3.3 DHL客戶偏好分析Coltman[10]為了研究客戶的偏好結構做了一項調查，DHL亞太地區的998個客戶參與這項調查，其中三分之一來自澳洲和新西蘭，三分之一來自中國，剩下的來自印度、日本、韓國和新加坡。這些不同領域的公司在制造、經銷/零售、運輸/倉儲公司方面采用了3PL的服務。通過調查數據分析后，一些能影響客戶選擇的重要因素被概括為：可靠的表現、價格、客戶互動、客戶服務矯正、供應鏈能力、供應鏈創新、職業化程度。其中，可靠的服務表現對客戶的選擇有最大的影響力；第二重要的影響因素是價格，如果價格提升超過客戶的承受能力，就有可能更換3PL服務商；3PL服務商的主動和被動的反應能力排在了第三位；在客戶互動方面，客戶更傾向于選擇那些容易溝通相處的3PL公司；提供創新服務和產品以及在高峰時間提供足夠的支持也在很大程度上影響著客戶的選擇偏好。

從DHL美國市場失利的例子和上述的數據分析中可以看出，由于DHL沒有完善的空運和陸運基礎設施來提供服務覆蓋率、可靠性，同時不充足的客戶和不穩定的客戶關系導致需求的波動，從而最終帶來巨大損失。這一課讓DHL意識到客戶關系管理的重要性。

3.4 基于客戶關系的DHL績效評估 首先，DHL擁有較高的品牌認同度和良好的信譽；其次，DHL的服務覆蓋面很廣，覆蓋了全球220多個國家和地區，保證能夠為大多數的客戶提供服務；第三，DHL的主動管理和創新服務降低了成本并且提供靈活、柔性的服務；第四，DHL擁有先進的技術，能夠保證客戶能夠及時追蹤貨物，并且能夠根據客戶的不斷變化的要求及時進行溝通和改進，并且容許客戶直接訪問公司的配送服務。

4 第三方物流3PL的績效優化方向

通過上述分析，3PL公司應積極管理客戶關系，了解客戶真實需求，提高服務質量。保證服務質量是非常重要的，一旦客戶對服務滿意，就會與3PL公司深入合作，擴大服務范圍，而不會調換成可能會給他們的運作帶來不確定性和風險的公司。這一點對擁有較長和較復雜供應鏈的公司尤為重要，更換3PL公司對他們來說成本遠高于維持客戶關系的成本。

由于客戶需求還受到外部環境的影響，3PL公司應敢于創新，推進技術革新，根據外部環境變化，及時調整戰略，依照客戶不同的關注因素對客戶群體進行分割，以采取不同的措施。另外，成本是影響客戶選擇的重要因素，3PL公司可以通過非直接的方式，例如通過高質量的服務提升客戶本身的績效表現從而增加客戶的競爭力，幫助降低客戶的成本。