一個“給”字，點透合伙關系

汪建國

五星控股集團是孵化企業的企業，過去10年間，我們孵化了3家獨角獸、1家培育獨角獸、2家瞪羚企業以及很多成長型企業。作為董事長，管理上我比較輕松，很重要的原因是每個企業都有一個優秀的團隊。

很多人認為，一家企業有優秀的CEO即可，但我認為，優秀的團隊會讓企業發展得更牢靠、更健康。抱團容易，成團卻很難。

我在商務廳做過10年機關干部，后來在國有企業工作10年，創辦五星電器10年，五星控股10年，至今有40年工齡。讓我堅持下去的動力之一來自于我的工作伙伴。我們總裁室有6個人，平均并肩戰斗25年，時間最長的是我們的集團總裁，我們在一起工作了35年。

成就一個優秀團隊需要很多維度的權衡和思考，不同企業的創始人也都有自己的觀點。從我的角度，有這幾個方面是作為一把手必須要關注的：合伙人關系、核心班子搭建、中層干部選拔培養、組織結構調整和文化建設。

這篇文章我想對合伙人關系談談我的看法。創業過程中，合伙人關系的重要性可能要放在首位。我的方法總結出來就一個字——“給”。

既然決定合伙，就一定要信任，哪怕是內心不太相信的時候，形式上也要相信。比如我的一個小技巧是，和合伙人相處要“時不時透露一點小秘密”。有個決策我可能內心已經做好了決定，也不可能再改變，但我還是會提前和合伙人溝通，問問他們“你們看看這個決定怎么樣？你們覺得行不行？”千萬不要小瞧提前問這個問題，對于合伙人來說，你沒有告訴別人，最先告訴他，這種感覺就是信任。

當然，也有人說這是虛情假意，但我不這么理解。與人相處的技巧方法其實是門藝術，用這個方法可以加深他們對我的信任，如果不用，可能會出問題甚至是散伙。人心沒有那么復雜，使用的技巧可能也沒那么高大上，但必須要把信任給到合伙人手里。這是排在第一位的。

崗權一致。既然給予這個人合伙人的身份，不能只給身份不給權力。事事都要確認，件件都要把關，其實就在表明他是做不了主的。一旦他覺得自己做不了主，你們的關系就可能危險，畢竟找他來就是要管理這件事的。

當然，人無完人，誰都有犯錯誤的時候，對于錯誤要給他改正的機會，而不是把犯錯變成卸權的理由。

人都有強項和弱項，我們在管理過程中不能總想著改變對方的弱項，而是要想辦法發揮他們的長處。不會發現團隊優點的領導不是好領導。

合伙人團隊中我的原則之一是，哪怕再差的一個人，不允許講他的缺點，必須先挑出他的優點，他最優勢的地方在哪兒。這個人可能是搞技術的，在技術上鉆研得很深入，但缺點可能是不善社交，那么作為他的領導，就要知人善用，不要把這樣的人安排到市場部去。

當然，缺點也是不可忽視的。當我們的合伙人中有明顯缺陷的時候，作為一把手和創始人，必須要想辦法隨時補臺。他做不到的時候我們必須主動地、悄悄地去把他做不到的地方做好，做好以后不能反過來以此批評他。

為什么要悄悄地？補位重在“補”，我們已經是一號位了，威信就擺在那里，要做的是幫助合伙人樹立威信。不能說“這件事他做了一半做不下去，是我幫他做的”，而要說“你看，雖然這件事有一定的困難，但他做成了”，我們需要幫助合伙人收獲成就感和價值感。

主要是認可的場合和頻率。通常來說，很多領導會在月度會議或者年度總結大會表揚或發獎金，但我認為這只是一種簡單省事的方法。作為一號位，不要吝嗇給予二號位、三號位或四號位的認可，“小認可”能幫助改善“大關系”。

我們需要更貼近合伙人：時不時地認可他，時不時地表揚他，哪怕就是一點小小的成績，也要大大地表揚。要讓合伙人有榮譽感、成就感，有威望，這樣他所帶領團隊的其他員工才會更服他。

這其中也存在老人和新人的問題。對于老人，由于關系更加親近，要更敢于批評;越是新人，明明知道不好，也不要輕易罵，還是要以“哄”和肯定為主。

這是非常現實的問題，但歸根到底就一句話：既然是一起打天下的人，就不能還是個體戶思維，那些賺了錢就把所有利益都拿到自己手里的人，他的生意注定是不能長久的。

利益放在幾個人之間，有大有小，難免會有攀比。很難有一把客觀的標尺去清楚地衡量誰比誰的貢獻多多少，所以很大程度上要靠一號位的判斷，感覺是什么樣就是什么樣，不能復雜化。越是平衡的問題就越要簡單，相信自己的感覺。

對于這五個原則，這么多年以來，我一刻不敢怠慢也不敢違背。當然有的時候我不注意場合，會把合伙人批評一通，讓他們面子上過不去，但我都會復盤反思，批評嚴重的時候我甚至會睡不著覺。

違背原則就是犯錯，犯錯就要承認并且改正，比如第二天我會約他喝點小酒，聊點小天，及時彌補。如果當著員工面罵了，第二天要當著員工表揚回來。

合伙人這個班子是企業的頭部，把這個班子團結好，靠的是一把手的藝術。這些原則是我的視角，不一定是最靈的，但都是我的親身感受和經歷，分享給大家。