龍湖的合伙人制度：長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由

2017年4月8日，龍湖集團(tuán)第一屆合伙人會(huì)議召開，一個(gè)旨在建立基于長(zhǎng)期目標(biāo)的“精神、利益共同體”正式誕生。

龍湖合伙人制度設(shè)計(jì)任期為三年，第一屆規(guī)模141人，其中第一年選出103人，整體結(jié)構(gòu)分為永久合伙人、長(zhǎng)期合伙人、高級(jí)合伙人、正式合伙人四層。

合伙人通過(guò)層層卷積，推薦投票的方式產(chǎn)生，唯一的限制條件是司齡必須達(dá)到兩年以上。當(dāng)選合伙人將享有參與股權(quán)池、現(xiàn)金池分配的權(quán)益，同時(shí)需要履行舉薦人才、承擔(dān)戰(zhàn)略性工作、傳承刷新企業(yè)文化等三項(xiàng)職責(zé)。

會(huì)上，董事長(zhǎng)吳亞軍聚焦于五個(gè)核心問(wèn)題，對(duì)合伙人制度進(jìn)行了闡釋。

龍湖發(fā)展到今天，必須要思考如何在行業(yè)里保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。破題的關(guān)鍵取決于龍湖整體“企業(yè)家精神”濃度的加強(qiáng)，只有不斷把最有競(jìng)爭(zhēng)力和時(shí)代性的領(lǐng)袖放在公司領(lǐng)導(dǎo)崗位上，才能確保公司的基業(yè)長(zhǎng)青。

龍湖設(shè)立合伙人制度，就是要建立一個(gè)基于長(zhǎng)期目標(biāo)的“精神、利益共同體”。通過(guò)這個(gè)制度，讓公司內(nèi)的企業(yè)家精神得到涵養(yǎng)，增加戰(zhàn)略性人才儲(chǔ)備，確保文化能夠刷新傳承，并做出對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展有利的決策。

從激勵(lì)方面而言，如果說(shuō)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)值得拿到行業(yè)75分位的報(bào)酬，那么龍湖的團(tuán)隊(duì)平均應(yīng)該拿到85分位，這其中最有企業(yè)家精神的群體，也就是做到持續(xù)高投入和持續(xù)高績(jī)效的員工，更應(yīng)拿到超額的報(bào)酬，讓他們共享公司發(fā)展成果。

龍湖通過(guò)合伙人制度，希望將最有競(jìng)爭(zhēng)力和時(shí)代性的卓越領(lǐng)導(dǎo)者吸引進(jìn)來(lái)，并給予充分激勵(lì)，而他們身上必須具備兩種特質(zhì)：

第一，有好奇心，不斷重構(gòu)自我，開放學(xué)習(xí)。這是基于生命中深層次的安全感和自我認(rèn)同。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)變化會(huì)選擇主動(dòng)擁抱而不是回避，愿意突破自我、不斷提升。

第二，能夠基于長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行思考和決策，且有戰(zhàn)略定力。這需要具備長(zhǎng)期戰(zhàn)略眼光，引導(dǎo)公司始終保持在正確航向。而身具這種氣質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者，背后有一種早期習(xí)得的特質(zhì)支撐，即主動(dòng)接受“延遲滿足”。這就是為什么在合伙人制度設(shè)計(jì)中，無(wú)論股權(quán)還是現(xiàn)金激勵(lì)都不是一次性兌現(xiàn)，而是需要在較長(zhǎng)時(shí)間才能兌現(xiàn)到手的原因。

我希望通過(guò)時(shí)光這把篩子，不斷篩出有這兩種特質(zhì)的領(lǐng)袖，并朝著相同的長(zhǎng)期目標(biāo)一起前行。希望手持龍湖股票的合伙人，在可見的未來(lái)，每股分紅能到1元、2元、3元甚至更多，獲得長(zhǎng)期的財(cái)富自由。

有企業(yè)家精神的核心群體，是有企業(yè)家精神的個(gè)體組成的。早在2002年，我在龍湖文化小冊(cè)子中就用NBA來(lái)舉例說(shuō)明什么是最好的團(tuán)隊(duì)：NBA的球員個(gè)個(gè)單看都是明星，組合在一起又是一支優(yōu)勝隊(duì)伍，二者實(shí)際并行不悖。

合伙人制度就是要打造一支龍湖的NBA隊(duì)伍，儲(chǔ)備更多的戰(zhàn)略性人才資源，一個(gè)公司有了人才的濃度和強(qiáng)度才可能達(dá)到新的高度。這個(gè)核心群體，將在承擔(dān)現(xiàn)有工作的同時(shí)，隨時(shí)準(zhǔn)備承擔(dān)或煩難或無(wú)聊或艱苦或挑戰(zhàn)或空白但有戰(zhàn)略性意義的工作，同時(shí)有地域和工作崗位靈活性，這將大大增加公司戰(zhàn)略機(jī)動(dòng)性。此外，核心群體的行為，在公司文化刷新和傳承上，將具有明顯的示范價(jià)值。

因此，龍湖文化走到今天，需要做出兩項(xiàng)刷新，首先是“有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人”要刷新為“有企業(yè)家精神的核心群體”，今后有技能、有專業(yè)度的經(jīng)理人依然會(huì)被用，但如果你不屬于有企業(yè)家精神群體中的一員，一定不會(huì)被重用;第二，“內(nèi)部管理制度化、規(guī)范化”要刷新為“內(nèi)部管理制度工具化、客戶化、產(chǎn)品化”。龍湖一直提倡客戶文化，一線員工就是管理者的客戶，如果一線員工向你詢問(wèn)一個(gè)制度，你只會(huì)發(fā)一堆文件過(guò)去，而不是想辦法把制度轉(zhuǎn)化為員工易用的工具和產(chǎn)品，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者也是不合格的。

合伙人每屆任期為三年，并規(guī)定了退出的條件。設(shè)置這一系列退出機(jī)制，公司有三方面的考慮：

第一是為了保持公司領(lǐng)袖持續(xù)“在狀態(tài)”。實(shí)際上，任何人的工作生命周期都是一條“S”曲線，客觀上存在高低起伏，最佳狀態(tài)歷時(shí)總是有限。退出機(jī)制的存在，可以讓團(tuán)隊(duì)的迭代更像是一場(chǎng)接力賽，確保公司領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)“在狀態(tài)”。

第二是為了個(gè)人實(shí)現(xiàn)持續(xù)收益。每個(gè)人的收入狀態(tài)和支出狀態(tài)在時(shí)間周期上并不同步，通過(guò)退出機(jī)制，可以確保合伙人達(dá)到一定年限。正常退出合伙人計(jì)劃后，依靠后期的收益和分紅，也能實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由。

第三是對(duì)非正常退出的有效約束。依照制度，中途離職、辭職視為非正常退出合伙人，股票和獎(jiǎng)金激勵(lì)將只能部分兌現(xiàn);凡是違法、違紀(jì)、違規(guī)、利益沖突、泄密、違反企業(yè)文化，將會(huì)被取消合伙人資格和股權(quán)、獎(jiǎng)金。

合伙人首先有任期制，還有中途取消資格的規(guī)定，如果出現(xiàn)“不拼、不誠(chéng)、不敬”的情況，就將失去合伙人榮譽(yù)和收益。

首先，合伙人既然享受到“高激勵(lì)”，就要面臨“高要求”和“高淘汰”。如果你不拼，即不能保持持續(xù)高投入、持續(xù)高績(jī)效的合伙人，在任期到來(lái)時(shí)自然會(huì)在新一屆選舉時(shí)落選。

第二，違法、違紀(jì)、違規(guī)、泄密及利益沖突未進(jìn)行申報(bào)和回避，如果你是發(fā)生此類“不誠(chéng)”行為的合伙人，那么將被即時(shí)取消合伙人資格和股權(quán)、現(xiàn)金激勵(lì)。

第三，“不敬”，這也是最容易出現(xiàn)的狀況，即有員工舉報(bào)或經(jīng)公司發(fā)現(xiàn)違反公德良序及企業(yè)文化的行為。這里有兩個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)：一是“論壇原則”，即如果將此行為放在公司論壇上討論會(huì)否引發(fā)員工大面積反對(duì)或否定性意見;二是“投票原則”，即合伙人進(jìn)行匿名投票，有2/3以上的人反對(duì)。如果上述兩種方式滿足任意一種，那么將被取消合伙人資格和股權(quán)、現(xiàn)金。