發展型房企戰略落地八步法

吳會鵬

摘要：“三道紅線”、金融“兩道紅線”“集中供地”等政策深刻地影響著地產行業的發展，地產行業增速放緩，發展型房企倍感壓力，如何在不穩定中謀求新發展是發展型房企必須積極應對的問題。戰略落地八步法便是一種以戰略智取、實現企業快速升級的突破路徑，通過四個層面、八大要素——投資、融資、團隊、運營、組織管理、產品、文化與品牌系統性梳理房企發展路徑，實現企業戰略落地。

關鍵詞：運營模式;戰略引領;房企戰略

中圖分類號：F293 文獻標識碼：B

文章編號：1001-9138-（2022）02-0025-06 收稿日期：2021-12-17

1 地產新形勢下企業運營模式亟待升級

目前房地產行業調控主基調仍是“穩地價、穩房價、穩預期”，房地產行業在今后一段時間內會一直處于高位盤整、高頻窄幅的震蕩過程。

地產行業規模已處于高位狀態，2020年房地產行業的總量17萬億元，未來3～5年總量也在15萬億元到20萬億元左右，“三穩”基調也意味著區間已經限定，行業會在區間內高頻地窄幅震蕩。

同時，整個行業已經進入了“低增長、低利潤、低容錯”的三低時代。

低增長：行業、企業的增長速度降低，2016-2018年間發展型房企平均年復合增長率達到60%甚至100%以上，但未來很多企業年度復合增長率能達到30%就算不錯。

低利潤：地產行業的利潤空間在不斷地被壓縮，土地價格居高不下，成本不斷上漲，但是房價要穩，甚至部分區域結構性下行，利潤基本上薄可見底。

低容錯：未來企業間的競爭成敗，比的是誰犯錯少，對發展型的房企，在投資端與經營端的錯誤將可能是致命的。

房企尤其是發展型房企如何在新時代下少犯錯、不犯錯，這需要企業的運營管理升級進入4.0階段，其特征是精益運營、敏捷運營和數字運營。

精益運營，房企在項目運營、企業經營的各個端口都要精細化。首先，要從經營角度出發，做好企業現金流、各項財務指標的動態監控;其次，項目管理的投融運銷、工程、設計、營銷、成本等各個端口都必須要做到精細化操作;再次，企業要從產品力和服務力尋找新的溢價能力。

敏捷運營，敏捷地應對外部變化。這要求企業內部建立能夠自我調節、實時迅速的匹配機制以適應外部變化，從而保證項目運營與企業經營不出錯、保證現金流的持續健康、保證利潤的實現。

要達到精細化運營與敏捷運營，需要數字運營來做好保障。如何能夠從眾多的數據信息中找到問題并預判風險是重中之重，這也考驗著每個企業的經營與運營能力，考驗著CIO的應對與分析能力。為此，我們要擁抱未來的數字化、擁抱未來的企業發展、擁抱未來的行業變化。

2 戰略引領、智慧智取——房企的成功要素

企業在多變的背景下如何繼續穩健發展，這對企業的運營提出了更高的要求，必須要靠戰略盈利，如今已不再是蠻干、莽夫的時代，企業發展需要“戰略引領、智慧智取”，筆者總結出發展型房企的成功公式：成功=正確戰略×戰略執行力×運營力×團隊力。

正確的戰略，選擇比努力重要，做正確的事遠遠要比正確地做事更重要。

戰略執行力，戰略不是一個口號，戰略和執行不能兩張皮，必須要落地執行，并且是不折不扣地落地執行。

運營力，涵蓋投融運銷等各個方面，整個未來房地產企業的發展依然要依靠投融資的驅動、營銷的拉動以及運營的聯動。

團隊力，“人”目前是所有房地產企業最主要的部分，可能有的頭部房企已經從人治進入法治的階段，但對于很多發展型房企人治依然重要，仍然需要人去執行、落地、實施。

再回到戰略本身，戰略是目標也是對全局目標的規劃，需要從整個公司的層面去思考戰略。戰術和戰略有本質區別，但很多企業往往把戰術和戰略混為一談?，F在很多企業理解戰略，僅僅是理解到了戰略規劃，而沒有把戰略分析理解清楚明白，也沒有把戰略控制和戰略修正落到位。

房企戰略系統與PDCA“戴明環”（計劃Plan、執行Do、檢查Check與調整Action）是非常匹配的，而我們很多的管理、制度、體系都沒有做好，很大程度上是因為我們基本上做了P、D、C，但是A沒有做好，導致D、C、A全部消失最后只剩一個P。戰略也是如此，當企業制定了戰略但是沒有控制好戰略過程，也沒有做好戰略修正，最后將導致企業的戰略目標永遠無法實現。

所以在整個戰略系統里需要關注兩點：

第一，戰略分析和戰略規劃是屬于戰略內容，戰略的實施、戰略控制與戰略修正屬于戰略運營。而戰略運營即是戰略+運營，戰略是指戰略分析加戰略制定，運營是指的戰略實施、戰略控制和戰略修正。很多企業側重了戰略，但忽視了戰略運營，這是很多企業戰略無法落地實現的一個主要原因。

第二，現在很多企業還是按照傳統的分析型戰略來進行規劃。分析型戰略是按照資源與能力行事，是漸變戰略，更加適合穩定的環境與清晰的規則。但現在房企面臨的是動蕩和不確定的環境，這需要企業轉換戰略思維，采用構建式戰略。構建式戰略是企業要走出自己的舒適區，先限定一個較高的目標，然后再逆推為了實現這個目標，如何提升能力與整合資源、如何去尋找達到目標的路徑，這是一種站在未來看現在的思維模式，這種模式更加適用于突變戰略。

3 四個層面、八個要素——房企戰略落地八步法

當企業采用構建式戰略時，更應思考如何將戰略落地。戰略落地八步法模型可總結為：以戰略為核心，打通四個層面——資源層面、管理層面、運營層面和文化品牌層面，聚焦八個要素——投資、融資、團隊、運營、組織管理、產品管理、企業文化與品牌。下文將具體闡述這四個層面與八個要素。

3.1 資源層面：聚焦投資、融資與團隊

縱觀地產歷史或是展望未來，這個行業都是一個資源驅動的行業，所以戰略落地需要解決的第一個層面的問題就是“資源”，要落到“地、錢、人”，即投資、融資與團隊。

要素一“投資”：明確標準、布局、節奏與結構。

地產行業的歷史較短，技術比重較低，如綠色建筑、科技數字等其實都是從制造業引入，房企不是生產者而是資源整合者。投資是目前地產行業最有技術含量的工作，房企的投資需要明確標準、布局、節奏和結構四方面內容，要求企業去研究精益化的投資管理，呼應地產行業的三句真言：“選對時機，進對城市，拿對地”。

第一，選對城市非常重要，需要考慮戰略布局。如長三角區域充滿機遇與挑戰，其流速較好，能夠吸引全國各地開發商，但北方的投資可能就存在問題，南北方不僅在投資上存在差異，在產品、操盤水平也都存在著差異。

第二，企業要思考投資的節奏，選對時機。在這個過程中，需要研究市場環境，并在此基礎之上匹配行業周期，明確地節奏。同時拿地節奏不僅僅是單項目節奏，還要考慮多項目之間的投資節奏匹配。

第三，企業還要考慮好投資的結構，在投資過程中，一定要匹配多項目之間結構的匹配，投資的結構，投資方式、投資標準之間也要匹配，每一家企業都應建立一定的標準。但是這些標準不能一刀切，針對不同的區域企業應當制定不同的標準。

要素二“融資”：系統梳理規模、節奏、渠道與成本。

在融資板塊，房企需要明確其融資規模、融資渠道、融資節奏與融資成本，利用自身特點，尋找合適的機會。

首先，需要梳理債務結構，其變化決定了融資的方式，把握好債務結構才能夠將其與融資節奏、運營結構與運營節奏等完全匹配起來，并有效避免盲目的杠桿帶來的風險。

其次，杠桿主要包括兩方面：債務融資（財務融資）和非債務融資（非財務融資）。在財務融資上，不管是幾條紅線，于絕大多數房企而言都壓力頗大。所以在政策影響下，很多企業都把杠桿轉向了非財務杠桿，即轉經營性杠桿。

另外，對于企業來說，標準化產品、品牌效益、團隊能力、投資等都可以作為衡量經營杠桿的參考條件。如今整個市場通貨膨脹，很多企業的利潤并不高。在之前，土地端和資金端就像一個“蹺蹺板”的兩端，若土地貶值則貨幣升值，若貨幣貶值則土地升值，土地與貨幣成反比，而現在隨著調控環境的變化，“蹺蹺板”已經失衡，未來地產行業可能還會產生更多難以解釋的現象。

要素三“團隊”：關注領導與普通團隊。

除此之外，在資源層面中，團隊的資源十分重要，它可從兩個方面來剖析：領導團隊和普通團隊。

第一，團隊升級的核心是領導者。一個企業不管走什么道路，戰略能否落地，目標能否實現，這些問題幾乎都出在領導層面上，他們是最大的規則破壞者與制度推進的阻礙者。如當一個企業領導者的提升速度滯后于整個行業，那么這個企業發展將會放緩。而國內的營商環境不斷變革，作為房企領導如果還把企業的發展命脈依托在外部的政府關系上或者成功路徑依賴上，既是舊思維，更是不靠譜。同時企業的發展還依賴于他們對行業、企業、團隊、發展的信心。總的來說，領導者的認知、思維、格局，信心、決心、雄心，是發展型房企成功的關鍵。

第二，普通團隊對于公司的貢獻不容忽視，地產行業不缺人，但是缺人才，企業需要去定制人力資源系統框架來指導企業的人員管理，一套適用的人力資源系統可從以下幾個方面著手：一是通天，通天即是頂層設計，戰略承接。二是接地，也就是部分制度流程的落地支撐者，其是腰部力量。人力在團隊問題上要考慮數量、質量和結構。這里結構并不是年齡結構、學歷結構或性別解雇，更多是戰略性專業結構。當數量、質量與結構不合理的情況下，企業首先想的是引進人才，一定程度上人員引進比培養更有效率，但需要嚴格把關，尤其對于發展型房企而言選人比育人更重要，育人需要時間，選人需要定好標準。三是在人力資源上對人和事的評價?，F在大多數企業在這方面設置得過于復雜，其實地產行業是粗放型管理，沒有必要過于精細化。再者地產行業偏人治，不像制造業是數控機械的，如果企業制度流程過于復雜，就會影響企業人員管理的效率。四是關于任用和留人，企業需要明確員培養的重點在哪里，并且每一個層級的培養重點與要求是不一樣的。如我們希望把基層人員培養成業務的高手、執行的老手;把中層人員培養成經營的高手、管理的熟手、業務的老手與執行的推手;把高層人員要變成戰略的高手、經營的老手、管理的熟手。

3.2 管理層面：關注組織管理的模式

戰略還應該落在管理層面，企業需要有管理無定式、目的是經營的認知。一個成功的公司是做好經營的公司，管理是支撐運營力、團隊力與執行力等方面的重要的載體、工具和手段。任何管理沒有好和壞的區別，我們所有的管控模式都用于輔助經營，而很多企業都是為了管理而管理，把經營放在一邊，無限地去放大管理的作用，這顯然是不合理的。

要素四“組織管控”：理清模式并以人為本。

管理只是手段，是用來平衡我們發展過程的規模、效率和風險。在公司管理的過程中，有以下幾點需要關注：

第一，組織變革與升級要服從于戰略。企業組織管理的變革和升級不能照搬、照抄，一刀切地去學習標桿，而更多地是要摸清楚企業目前的發展階段與存在的問題，將解決問題導向、經營導向與我們的戰略和經營模式進行匹配。

第二，管控模式，各層級的決策定位要明確。管控模式是我們在組織管理過程中第一個要確定的問題，典型的房企管控模式的演變是從一級管控（總部-項目）開始，逐步演變到二級管控（總部-城市公司-項目）、三級管控（總部-區域集團-城市公司-項目）。管控模式下面就是各層級角色定位，通常的角色定位都是組委會、裁判員、教練員、運動員?，F在企業最頭疼的是關于總部層面定位，很多總部往往變成了“衙門”，把組委會和裁判員的角色看得無比重要，反而忽視了總部真正的角色定位是幫扶和支持項目的教練員。

第三，不管是企業文化機制還是績效激勵機制等都要以人為本，堅持長期主義。十九屆五中全會上也進一步提出了“以人為本”，房企所有的經營管理與主流程建設也應該是以人為本。我們所有的制度都是順人性的，不能夠逆人性地去設計制度、流程等。

3.3 運營層面：專注產品與運營管理

運營需要從產品與運營管理本身入手。

要素五“產品”：關注產品力和服務力，提升經營品質。

現在地產行業已經回歸到產品本身的屬性，住宅不再以投資投機屬性為主而是居住屬性為主。在這樣的背景下，企業都對產品有新的認識，現在很多企業都在紛紛建立客研體系，并以打造好產品為目標。未來房企的競爭力將落在產品力和服務力上，企業也需要對產品進行不斷地打造與提升。

反過來再思考，何為好產品？我們在評價一個產品時，不能單純地從產品本身去思考一個企業產品的好和壞，我們應該至少從這四個視角：客戶視角、用戶視角、企業視角與城市視角。在客戶視角下，客戶是房子的購買者，他們的評價標準是性價比、升值空間;對于用戶而言，功能合理性與住房舒適度是重要的評價指標;在企業視角下，現金流、利潤、回報率等關鍵的評價指標;城市層面，要看我們的產品能不能符合城市的發展規劃和城市升級。

當然每個產品很難達到每個視角上的完美，于企業而言，企業視角是重點，它其實涵蓋了客戶視角、用戶視角和城市視角。所以我們評價一個產品的好壞，不要單純地就產品說產品，而應該從企業經營的需求來評判產品策略是否對位。房企需要梳理一個認知：可以不談產品品質，但要追求經營品質，經營品質比單純的產品品質更重要。

要素六“運營管理”：運營是一種手段，實現現金流的健康管理。

運營不是簡單的一個計劃管理，而是以戰略目標為導向，以提高資金使用效率和增值為基本目的，整合內外部資源和能力進行有效分配，從而幫助企業實現戰略目標。我們可依據這個概念進一步地去理解運營，它是一種手段，這種手段就是要調度項目的節奏，節奏調整的核心目的是實現現金流的健康管理。在運營體系中包含：計劃考核、工程管理、質量管理、成本管理、運營流程與風險管理等，幫助企業提升效率、控制風險。

而數字運營是實現精益運營、敏捷運營、彈性運營的基礎，是戰略實現的手段，現金流光靠表單來呈現容易產生口徑不一致、信息不準確、數字不準確等問題，這些都會導致現金流的管理不精細，從而影響企業的整體判斷與分析，沒有數字化來支撐企業運營容易產生致命的錯誤。同時信息化或是數字化不能只是單純地建設計劃系統，而要考慮與成本、營銷的匹配問題，信息化只有與收支聯動起來、與現金流關聯起來才能正常運轉。

3.4 文化品牌層面：兼顧企業文化與品牌形象

對內企業需要將文化與戰略對齊，對外需要以品牌拉動企業其他層面的發展。

要素七“企業文化”：沉淀基因、系統規劃、貫通發展。

企業文化是文化傳承的沉淀、文化基因的變革，文化一定要和企業的戰略對齊，每個經營模式都有相對應的文化，并且企業文化是需要沉淀的，不是一蹴而就的。于發展型房企而言，企業文化積淀更是個過程，較為簡單的做法是樹立核心價值觀及行為規范。

企業文化并不是簡單的口號，企業文化的提煉和強化是一個系統的工程，從使命、愿景、價值觀，到文化大綱、行為規范，從梳理、提煉、到行動計劃，整個過程環環相扣，系統規劃才能讓企業文化有生命力。

要素八“品牌”：提升企業競爭力，有機結合企業戰略。

品牌之于企業講對內叫文化，對外則為品牌。

于絕大多數企業而言，品牌的建設也需要過程?，F在很多企業對品牌的理解與應用都僅僅停留在項目上，而項目品牌演變成企業品牌需要一定過程。項目品牌是承擔企業品牌的載體，品牌能上升對應企業發展戰略，又在產品和服務上具體落地體現。很多企業在梳理展望未來核心競爭力過程中，就是從產品和服務出發，從企業的價值主張到生活方式主張，再尋找契合的市場標簽，從而尋找到企業標簽的核心亮點。除此之外，房企的品牌建設還需要與公司的企業文化、產品線、戰略布局有機結合。

4 結語

戰略落地八步法無疑是具有實踐性的方法論，但發展型房企在吸收經驗時，也應當結合自身情況在其基礎上做出調整與延伸，使戰略制定更加適應于自身的發展規律，從而推動企業朝著做大、做強、做久的方向持續健康發展。