國有高端裝備制造企業人才管理創新與實踐

巨星

摘要：本文通過分析人才管理創新與實踐的背景，明確了人才管理的缺陷和重要性，通過科學設置人才發展通道和人才發展層級，搭建了人才發展的平臺，通過創新人才評價、使用、交流、培養、激勵機制等舉措，打造人才管理平臺，保障人才發展。

關鍵詞：人才管理創新;人才通道;人才發展

1 ?國有高端裝備制造企業人才管理創新與

實踐的背景

“育才造士，為國之本”。國有高端裝備制造企業加快培育全球競爭力，就要通過各類員工的努力，不斷提升企業管理水平和運營效率。因此，企業需要合理配置人才結構，區別關注各類人才成長關鍵路徑的特點，發掘人才不同階段的最大潛能，在不同的人才領域里培養領軍型人才、支撐型骨干力量和充足的儲備群體，將人才發展有效融入企業發展。

對標世界一流企業標準，國有高端裝備制造企業人才管理存在一些共性問題。一是人才規模、專業結構和質量與企業發展戰略目標不相匹配;二是國企性質造成職業發展單一，而“官位”的稀缺讓很多員工看不到發展的希望，影響了資深員工的干勁和穩定性，在吸引、保留、激勵人才方面出現了困境;三是公司業績標準大多針對員工績效業績，對人才能力、發展潛力方面關注度不足。

因此，要開展人才管理創新，發掘人才不同階段的最大潛能，促進員工自我成長的能動意識，將人力資源從“提供保障”到“增值服務”，構建員工個人與企業共同發展的平臺。

2 ?國有高端裝備制造企業人才發展通道建設

2.1 人才發展通道設置

人才發展通道是在職務的基礎上，通過分析企業人力資源管理現狀、企業業務規劃需求、各職業群體人才成長關鍵路徑的規律及特點，劃分相應的發展通道，明確人才發展方向和路徑。

國有高端裝備制造企業人才，從職級角度，可分為領導干部和一般員工;從專業角度，可以分為管理業務人員、技術業務人員、生產制造人員和配套輔助人員。因此可以劃定兩條基本人才發展通道，分別是職務管理類通道和專業業務類通道，其中職務管理類通道即傳統的“官位”通道，專業業務通道則是不同專業的“專家”通道。對裝備制造企業而言，可設置涵蓋各類管理業務人員的專業管理通道，涵蓋各類技術業務人員的專業技術通道，涵蓋各類生產制造和配套輔助人員的專業技能通道。

不同的企業可根據公司規模、管理成熟度、職能劃分等因素，繼續對各通道進行細分，形成子通道。例如專業管理通道可下設主管頂層設計工作的戰略運營二級子通道，專業技術通道可下設主管產品研發的研發設計子通道。

2.2 人才發展層級設置

高端裝備制造企業人才發展層級設置，可自上而下設置專家層、骨干層、儲備層等層級，各層也可自上而下細分等級。在實施過程中，根據專業要求高低，企業根據通道職群崗位任職資格最低要求對應通道層級要求，設置“通道”層級下限;根據通道職群崗位對公司整體發展價值上限，設置“通道”層級上限，以體現差異化管理。通道層級設置鼓勵專業特長及貢獻突出的員工長期從事、鉆研本職工作，通道層級晉升對應員工薪酬待遇、職責分工、享受福利等多方面的權利和義務。

2.3 人才發展層級的定級管理及跨通道管理

高端裝備制造企業需要堅持動態管控、能上能下的原則，明確規定人才發展通道層級的初始認定、晉級、降級、保級標準與評定操作準則。

職業通道橫向發展管理機制需要綜合考慮專業性以及動態性，結合員工不同時期的發展規律制定，針對職業發展等級的不同區分導向。儲備層員工一般從事基礎性工作，通道間專業差異性相對較小，因此適合進行專業間橫向流動;骨干層屬于企業中堅力量，通道間存在明顯的專業差異性，因此更傾向于專業內精深發展，因此鼓勵員工以專業性為主在一個專業通道上發展;專家層員工一般需要更廣的知識面和全局觀，因此適合從多通道復合型人才發展角度考慮。

3 ?國有高端裝備制造企業人才發展保障對策

3.1 構建人才評價機制

具體評分方法及標準權重從四個維度展開，第一個維度是核心價值觀維度，即從企業角度倡導員工應該做什么;第二個維度是基本資質與必備知識維度，體現員工能做什么;第三個維度是專業技能和職業素養維度，解決員工應該如何去做;第四個維度是組織貢獻與個人績效維度，是業績、成果的反映，體現員工做的怎么樣。

3.2 構建人才使用機制

企業需要堅持人崗匹配的原則。針對員工人才發展層級認證能力低于崗位要求時，配備相應培訓和提升計劃，在規定的時間提升員工能力，達到相應水平;針對員工人才發展層級認證能力高于崗位要求時，在無更高崗位空缺的情況下，設定暫時任職時間，且在規定時間完成崗位調整;當出現職位空缺時，若無能力匹配員工，則從第一級別人才發展層級任職能力的員工中選拔，從事該崗位工作，但不聘用該崗位，當層級認證合格后再實施聘用。

3.3 構建人才交流機制

一是對職務管理通道人員進行動態管理，根據任期考核結果組織輪崗。二是打通職務管理類通道和專業業務類通道邊界，做好層級對應，對于更適合專業業務通道的領導干部，可自主選擇調整到專業業務通道從事專業業務。三是關鍵專業管理和工程技術人員實行崗位輪換，定期組織關鍵崗位人員交流。

3.4 優化人才培養機制

一是在人才培養計劃制定的過程中，通過人才層級綜合考察員工不同成長階段的特點制定。員工在人才層級任職資格標準下，明確自身近期、中期、長期的發展方向及每個階段的具體發展要求，有針對性制定改進計劃，參加培訓及相關的鍛煉。二是不同通道的人才采用不同的培養方式，對職務管理通道人才，主要通過職業化訓練、崗位交流、實踐鍛煉等方式，對專業管理和專業技術通道人才，主要通過專業化培訓、項目培養、崗位鍛煉等方式，對專業技能通道人才，主要通過專業知識及操作技能培訓、師帶徒、技能競賽、技術成果交流等方式。

3.5 完善人才激勵機制

注重有形和無形激勵相結合。一是淡化官本位思想，強化專業能力提升導向，人才發展等級晉升與薪酬待遇對接，實現職務管理類通道和專業業務類通道強相關的對應關系，為專業業務類提供更廣闊的薪酬待遇空間。二是為員工職業發展設計路徑規劃，確各級領導、專家、骨干培養低層級人員的標準要求和評價標準，使員工看到職業發展的目標和希望，激勵低層級人員不斷努力。

責編/馬銘陽