創(chuàng)新不是作秀

滕達(dá)伊 ● 維基（Tendayi Viki）

最近，一些管理思想家和實(shí)踐者都在慨嘆：人們常把“創(chuàng)新”掛在嘴邊，但實(shí)際內(nèi)涵已蕩然無存。這個詞的使用頻率如此之高，以至于人們已經(jīng)不確定它的真實(shí)含義。這其實(shí)并不奇怪，因?yàn)槿藗兘o太多行為冠上了“創(chuàng)新”之名，從披薩之夜、黑客馬拉松、技術(shù)搜索、創(chuàng)意比拼、設(shè)計沖刺、企業(yè)創(chuàng)業(yè)合作到火力全開的加速器項(xiàng)目等，不一而足。

然而，只要對這些所謂的“創(chuàng)新”進(jìn)行探究，我們就會注意到其中絕大多數(shù)不過是“創(chuàng)新劇場”——這個說法可以追溯到史蒂夫·布蘭克（Steve Blank）2019年在《哈佛商業(yè)評論》（Harvard BusinessReview ）上發(fā)表的文章。誠然，許多精益創(chuàng)業(yè)和設(shè)計思維所倡導(dǎo)的創(chuàng)新做法一旦得到合理應(yīng)用，便能創(chuàng)造出實(shí)實(shí)在在的價值。隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)新能力的培養(yǎng)越來越感興趣，他們就會面臨這樣的挑戰(zhàn)：區(qū)分什么樣的創(chuàng)新可以真正創(chuàng)造價值，什么樣的創(chuàng)新只是作秀。他們要辨別出，誰是真材實(shí)料的創(chuàng)新者，誰又是裝模作樣的演員。

真正的創(chuàng)新

為了辨別清楚，我們得回到原點(diǎn)，提出一個根本性的問題：在一家企業(yè)里，創(chuàng)新思想的作用是什么？毫無疑問，企業(yè)創(chuàng)新的終極目標(biāo)是創(chuàng)造價值，無論是優(yōu)化當(dāng)前業(yè)務(wù)，還是開辟全新的收入來源和利潤。創(chuàng)造價值應(yīng)當(dāng)是企業(yè)所有創(chuàng)新活動指向的唯一目標(biāo)。

在明確了目標(biāo)后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以向創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)提出更加尖銳的問題。既然目標(biāo)是創(chuàng)造價值，團(tuán)隊(duì)就應(yīng)該明白僅有突破性想法和技術(shù)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。成功的創(chuàng)新需要企業(yè)把突破性想法轉(zhuǎn)化成顧客認(rèn)同的價值點(diǎn)，創(chuàng)新的商業(yè)模式要有贏利，并且可以規(guī)?；?。

在清楚了創(chuàng)新的本意在于創(chuàng)造價值之后，我們就可以給“創(chuàng)新劇場”下個定義，那就是看上去是創(chuàng)新，但最終不會給企業(yè)和社會創(chuàng)造任何價值。麗塔·麥格拉思（RitaMcGrath）指出，所謂“創(chuàng)新劇場”就是過度聚焦于創(chuàng)意的產(chǎn)生，而不去關(guān)注如何將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成能夠創(chuàng)造價值的產(chǎn)品或服務(wù)。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該一針見血地問：團(tuán)隊(duì)的活動究竟能有多少真正指向價值創(chuàng)造。

比如，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)常常執(zhí)著于尋找突破性技術(shù)，但研發(fā)突破性技術(shù)并不等同于創(chuàng)造價值點(diǎn)。任天堂（Nintendo）Wii游戲機(jī)的成功就很能說明問題。這款游戲機(jī)并沒有去和索尼（Sony）的PlayStation、微軟（Microsoft）的Xbox競爭游戲功能是否強(qiáng)大。任天堂沒有把產(chǎn)品聚焦在游戲功能上，這款產(chǎn)品的核心宗旨是好玩。在2006年Wii問世后，任天堂針對偶爾打游戲的玩家推出了Wii簡化版。雖然產(chǎn)品的技術(shù)含量下降，但由于為顧客提供的價值點(diǎn)頗受歡迎，任天堂收復(fù)了一大塊市場份額。

既然創(chuàng)新的目的是要創(chuàng)造價值，那么接下來我們要問的就是創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)如何實(shí)現(xiàn)這一終極目標(biāo)，以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)該如何去評估創(chuàng)新工作，判斷它們是否創(chuàng)造了價值。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以通過兩種途徑來避免創(chuàng)新作秀。首先他們要營造出環(huán)境氛圍，讓團(tuán)隊(duì)從創(chuàng)意構(gòu)思過渡到創(chuàng)意測試，隨后讓成功測試的團(tuán)隊(duì)進(jìn)入到規(guī)模量產(chǎn)階段。

不要止步于創(chuàng)意

我合作過的許多企業(yè)都存在過度聚焦于創(chuàng)意構(gòu)思的問題。我記得有一次，某位領(lǐng)導(dǎo)對團(tuán)隊(duì)說，希望他們多提創(chuàng)意，要把創(chuàng)意數(shù)量提高到當(dāng)前的10倍。有些企業(yè)還通過舉辦創(chuàng)意競賽或黑客馬拉松等活動，來鼓勵人們提出新點(diǎn)子。這樣做在原則上也沒錯，只是如果一直停留在創(chuàng)意階段，此類活動就成了創(chuàng)新劇場。我到過一些企業(yè)，他們舉辦了類似創(chuàng)意活動后，竟然沒想過如何給脫穎而出的創(chuàng)意提供資金支持，幫助它后續(xù)發(fā)展。

如果不想只停留在創(chuàng)意階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)注三件事情：

1.控制創(chuàng)意數(shù)量 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要對創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的工作做出明確的戰(zhàn)略指示。不管怎么說，壞點(diǎn)子一直都存在，它們無助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。就我的經(jīng)驗(yàn)而言，當(dāng)團(tuán)隊(duì)工作只有興趣這一個標(biāo)準(zhǔn)時，等到要大規(guī)模推行創(chuàng)意時，他們通常會覺得領(lǐng)導(dǎo)支持力度不夠。有了清晰的戰(zhàn)略指示，團(tuán)隊(duì)就可以以此為基礎(chǔ)來進(jìn)行創(chuàng)意階段的工作。

2.激勵團(tuán)隊(duì)測試創(chuàng)意 一旦團(tuán)隊(duì)有了創(chuàng)意，想繼續(xù)推進(jìn)下去，首要的事情不是繪制一張實(shí)施路線圖，路線圖是最后的事情。他們首先要做的是找到風(fēng)險最大的假設(shè)部分來做測試，看看想法要在現(xiàn)實(shí)中成功實(shí)施需滿足哪些條件。作為支持，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以設(shè)計一些方案，讓團(tuán)隊(duì)獲得必要的時間、資源和培訓(xùn)來測試創(chuàng)意。例如，拜耳（Bayer）的“催化劑基金”就為創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)提供了種子資金以及必要的時間用于測試創(chuàng)意。

3.決策要有依據(jù) 讓團(tuán)隊(duì)測試創(chuàng)意不只是為了讓他們做實(shí)驗(yàn)，它的真實(shí)用意是讓團(tuán)隊(duì)能夠把創(chuàng)意轉(zhuǎn)化成可以創(chuàng)造利潤的商業(yè)模式。為此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要一個框架，幫助他們判斷團(tuán)隊(duì)距離找到可行的商業(yè)模式還有多遠(yuǎn)。幾年前，我所在的團(tuán)隊(duì)為全球教育機(jī)構(gòu)培生集團(tuán)（Pearson）構(gòu)建了一個榮獲嘉獎的創(chuàng)新評估框架。框架的名稱是“精益產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)”（LeanProduct Lifecycle）。系統(tǒng)的前三個階段是創(chuàng)意、探索和驗(yàn)證。這三個階段重在找到能夠產(chǎn)生利潤的商業(yè)模式，終極目標(biāo)是讓產(chǎn)品在市場上適銷對路。最后三個階段分別是增長、維持和退出。這三個階段關(guān)注的是如何將已知的商業(yè)模式落地，并高效利用，直至最后退出市場。

精益產(chǎn)品生命周期管理系統(tǒng)能夠讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)掌握創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)度。團(tuán)隊(duì)何時從一個階段進(jìn)入下一個階段都有明確的標(biāo)準(zhǔn)。比如，在測試創(chuàng)意時，只有當(dāng)他們能夠提供有關(guān)顧客需求的確鑿證據(jù)，方可從探索階段進(jìn)入驗(yàn)證階段。這個實(shí)用框架也讓每個團(tuán)隊(duì)都清楚創(chuàng)新的終極目標(biāo)：最后，他們要進(jìn)入產(chǎn)品或服務(wù)大規(guī)模上市的階段。

測試之后做什么

有些企業(yè)成功地走過創(chuàng)意階段，成立了創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室和加速器。有了這些工作空間和計劃安排，團(tuán)隊(duì)就有了用于測試創(chuàng)意的資源和時間?？墒俏艺J(rèn)為，即使在做測試工作，有些創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室和加速器也只是創(chuàng)新劇場而已，形式不同罷了。這可能會讓讀者感到意外。但問題是，很多人往往沒想明白測試之后該做什么。即使創(chuàng)意經(jīng)過測試被證明有潛力，但他們并沒有跟進(jìn)的計劃或流程。

如前文所述，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)并非為了測試而做測試。他們實(shí)驗(yàn)的目的是要找到可以規(guī)模化的商業(yè)模式，終極要點(diǎn)是讓新產(chǎn)品上市銷售，達(dá)到足夠規(guī)模。2017年，我在一家全球快消品公司工作，公司在全球范圍內(nèi)為150多個團(tuán)隊(duì)為期三個月的孵化過程提供投資。在這樣的安排下，團(tuán)隊(duì)獲得了時間和資源來測試他們的商業(yè)創(chuàng)意。

剛開始的時候，我非常贊賞這個孵化計劃，可是在了解了孵化完成之后的項(xiàng)目進(jìn)展后，我改變了看法。因?yàn)槲伊私獾?，?chuàng)新團(tuán)隊(duì)后來又回到了各自的業(yè)務(wù)單位，做起了原本的日常工作。他們的創(chuàng)意得不到后續(xù)支持和跟進(jìn)。團(tuán)隊(duì)得自己想辦法把創(chuàng)意做成功。這一點(diǎn)出人意料，因?yàn)閯?chuàng)新孵化器不是擁有就可以了，它的作用是找到有潛力的創(chuàng)意，然后幫助它們規(guī)?；?。

如果不想只停留在測試階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要關(guān)注三件事情：

1.不要讓創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)單打獨(dú)斗 領(lǐng)導(dǎo)者需要確保不把創(chuàng)新活動歸入一個封閉機(jī)構(gòu)進(jìn)行集中化管理，哪怕給它取個諸如實(shí)驗(yàn)室、加速器或孵化器等酷炫的名字也沒用。因?yàn)閯?chuàng)新團(tuán)隊(duì)需要和母公司保持聯(lián)系，這一點(diǎn)很重要。在創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)需要資源和支持來大規(guī)模實(shí)施創(chuàng)意的時候，與母公司的聯(lián)系尤為重要。

2.鼓勵創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)和關(guān)鍵職能部門開展合作 要確保企業(yè)內(nèi)部其他部門（如銷售、市場、法務(wù)、合規(guī)及財務(wù)等）一起參與進(jìn)來，幫助創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)大規(guī)模實(shí)施創(chuàng)意。很少有創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)能夠憑一己之力把創(chuàng)意做成產(chǎn)品并實(shí)現(xiàn)規(guī)模化。當(dāng)他們需要其他職能部門協(xié)助時，如果公司高層領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)绮块T合作給予明確的支持和鼓勵，那么創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的工作就會容易很多。

3.提供后續(xù)資金支持 要確保團(tuán)隊(duì)在完成首期測試后能夠得到后續(xù)資金支持，以便大規(guī)模推廣。從拜耳的經(jīng)驗(yàn)來看，公司旗下的催化劑基金在創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)完成后三個月還會繼續(xù)投入。如果創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)已經(jīng)表現(xiàn)出向前動力，那么該基金會保證追加投入。為了確保團(tuán)隊(duì)能夠在第二階段測試?yán)锶〉贸晒?，其他形式的后續(xù)支持也會跟上。

如今，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)新的興趣日漸濃厚，這樣的出發(fā)點(diǎn)很好。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者能夠有機(jī)會改變我們所在的企業(yè)，但是我們需要做到讓創(chuàng)新活動能夠帶來實(shí)際成果。

我們需要確保所有的創(chuàng)新行為都能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以從為創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)提供必要環(huán)境著手，讓他們擁有時間和資源來測試創(chuàng)意并大規(guī)模實(shí)施。這是對創(chuàng)新活動的重要支持。

創(chuàng)新表演到此結(jié)束，現(xiàn)在該把劇場的幕布給拉上了。