新生代員工，你真懂他們嗎

管理是權變的結果，對于不同的管理對象，應該用不同的管理模式。

X理論、Y 理論、Z理論等對人性善惡的簡單劃分，構成了傳統的管理學底層。

但隨著90 后、00 后大量進入職場，傳統的組織管理模式受到巨大挑戰。騰訊員工因加班怒懟領導、茶顏悅色工作群內員工老板針鋒相對……“新新人類”主張個性，反對權威，反感約束……他們的復雜性遠遠超過傳統的人性假設。

人性需求的變化呼喚著組織管理模式的改變。那么，新生代員工的人性需求到底有哪些？相比以往時代的員工，哪些需求變了，哪些沒變？面對新生代員工變化的人性需求，是否存在一種新的組織模式？在探索新的組織模式上，企業是否找到了正途？企業追求效能，員工主張個性，該如何調和這對矛盾？

《商業評論》特邀國內知名組織管理學者陳春花教授、彭劍鋒教授和穆勝博士聚首論道，分享他們對于上述問題的獨到見解。

新生代員工的人性并沒變

當下，大量90后、00后新生代員工開始涌入職場，他們個性十足，對傳統的組織管理模式構成了挑戰。三位老師長期專注于組織管理領域的研究和實踐，從你們的觀察來看，新生代員工有哪些特點？相比以往時代的員工，哪些變了，哪些沒變？整體而言，新生代員工到底是一個什么樣的“新物種”？

陳春花（以下簡稱“陳”）：每個時代都有新生代員工，并且他們都有各自的獨特性。

在數字時代的背景下，90后、00后作為新生代員工，其個性特征更為明顯，我稱之為“強個體”。

首先，今天的個體有著非常高的自我效能感。有人說現在的新生代沒有那么強的使命感，沒有那么能吃苦。我說你說得不對，只要是他們喜歡做的事情，他們會比你更能吃苦，更有責任感，更加努力。這就是他們的特點——“懂即自我”（以對某領域的深刻見解和成果來定義自我）。他們又十分現實，比誰都清楚哪些關鍵資源會影響自己的成功。他們也不盲從權威。曾有學生問我問題，兩天后他又對我說：我想了兩天，又查了很多資料，對你那天的回答，我并不完全認同。

其次，他們的勝任力可以拓展，能夠實現高績效。今天，數字化讓個體擁有更強的能力。其一，它讓個體擁有豐富的信息。其二，數字工具讓個體能夠解決很多問題。其三，數字化可以重構成本和效率。當個體變得更強時，其勝任力就會拓展，從而產生更高的績效。

最后，今天的個體與他人之間的心理契約，是以個人期望為主導。以前，個體和組織的關系，是以組織為主導，以組織的目標為目標，以組織對個體的要求為要求。今天，兩者的關系以個體的期望為主導，個體更在意組織的承諾能力，而不是自己對組織的承諾能力。

這些就是今天新生代員工的突出特點，而他們沒有變的是，同樣希望盡快實現職業價值，承擔更大的責任，成為組織核心團隊的一員。

彭劍鋒（以下簡稱“彭”）：我個人認為，所謂新生代員工，是一個偽命題。再過十年、二十年，所謂90后、00后的時代標簽就會被后來者取代，新生代成了10后、20后。

我們這些將退出江湖的50后、60后，年輕時也被稱作有個性的新生代，一旦年紀大了，剩下的就是老年人的特征，哪有所謂50后、60后的時代特點？

正如陳老師提出的，每個時代都有新生代員工，有他們的獨特性。90后、00后有什么時代特征？他們沒經歷過理想、信念的感召和洗禮，沒有上山下鄉的經歷，沒有真正窮過，沒有你死我活相互斗爭過，沒有被組織利益大于一切折磨過。他們是伴隨中國改革開放及互聯網興起而成長的一代，是數字化的一代，出生開始就享受了中國改革開放、經濟高速發展的紅利，享受了互聯網的便利，接受了數字化的熏陶。這一代人自然更追求個性釋放，追求個體價值的實現。

而且，數字化及互聯網為個體力量的崛起提供了技術條件。他們可以不依附于、也不受制于單一組織，可以在社會網絡化協同體系中找到自身角色定位，并創造價值、獲取價值。另外，他們生長于中國富裕起來的時代，父輩為他們打下了一定的物質基礎，使他們可以不為五斗米折腰，可以來一場說走就走的旅行、說散就散的婚姻，也有條件按個人興趣去做事，去追求幸福感、存在感和參與感。

離開時代背景，回到人性本身。人都是善與惡的疊加體，50后、60后、90后、00后的人性本質并沒有什么區別，也就不存在新生代員工的所謂人性假設，更談不上專門針對90后、00后的獨特管理模式。

穆勝（以下簡稱“穆”）：我同意陳老師所言，新生代員工的確有其獨特性，但我更認同彭老師的觀點，這些特點并不足以支撐一種新的人性假設，更沒必要興起一種獨特的管理模式。

我一直有個說法：如果一個人看了100個樣本，還認為是100個，那他就是沒有弄懂，因為他沒有總結出規律，沒有看透本質。

同樣，如果一個研究管理或做企業的人，把每個時代的員工都看作“新物種”，那他也是沒有弄懂人性假設。試想，如果對每個時代的員工都采用不同的管理方式，整個管理體系得多糾結、多復雜呀？其實，這就是管理上的不自信，本質上是老板或企業不敢相信自己做了正確的事情。

另外，還有一部分主張新生代員工是“新物種”的老板，是在“裝不懂”。他們并不一定真的認為新生代員工的人性本質不同，而是希望利用“新生代員工不為錢工作”

這種虛假的假設，不付錢、少付錢給員工，或者讓自己的無管理、亂管理變得名正言順。

我們應該考慮新生代員工的新特征，修正管理的溫度，這是變化;但更應該考慮人性的基礎，打磨管理的模式，這是不變。看過了大量宣稱為新生代員工做了管理創新的企業案例，我想說——別用花活替代模式，管理沒有那么多捷徑。

讓個人目標與組織目標相融

新生代員工似乎很在意幸福感（EmployeeWell-being），這也是近年來HR（人力資源）管理關注的一個焦點。請問三位老師，為什么它突然成為關注的熱點？到底該怎么解讀員工幸福感？

陳：新生代員工更在意幸福感，這的確是一個基本事實。這個變化可以從個體和組織關系的關鍵詞變化中感受到。20多年前，在個體和組織的關系中，最關注的是“員工忠誠度”;10年前，最關注的是“員工滿意度”;今天，我們更關注一個貼近員工的詞——“員工幸福感”。這說明，個體和組織之間的關系發生了變化。正如前面我講的，個體和組織之間，從過去的以組織期望為主導，變成了以個體期望為主導。

美國心理學家威廉·詹姆斯（WilliamJames）曾說：“事實上，如何獲取、如何保存以及如何恢復幸福，是所有時代絕大多數人的行為的背后動機。”現在的年輕人更為開放，更具創新性、學習能力以及服務意識。具有這樣特質的員工，既追求自我情感滿足，又渴望獲得平等融洽的組織關系;既具備較強的革新意識，又期待獲得個人職業的長期發展。相對于以往時代的員工，他們更追求內心的快樂，更重視有趣的工作，更需要能展示自己的平臺，更在意參與決策以及表現自我。

正是因為員工的這些特質，“讓員工快樂”成為了一個極為重要的話題。從快樂論角度來看，員工幸福感是指員工對工作的認知和情感體驗，包括整體工作滿意度、情感滿意度以及情緒體驗。從現實論角度來說，員工幸福感是指心理幸福感，強調個人價值的實現、優秀的品質，以及從事有意義的活動。幸福感使得員工發揮出很好的價值創造與創新活力，能夠充分激發出員工的主人翁作用，帶給組織極大的創造力與活力。

彭：每個時代對幸福的定義不一樣，每個人對幸福的體驗和感知也不一樣。小時候，我在農村奶奶家長大，每天吃紅薯絲飯，最幸福的時刻是過節時吃上一碗豬油拌的白米飯。那時的玩具只是玻璃彈子球、廢煙盒折成的角板。那時沒有學習壓力，每天都玩得很嗨，人走丟了，會有好心人把你送回家，不用擔心被拐賣。雖然窮，但我們的童年很快樂。當代中國社會的問題是：不少人富了，但不快樂、不幸福。

新生代員工之所以很在意幸福，是因為他們在現實中沒有安全感和快樂感。他們不幸福，所以才在意幸福感。

一是，他們從小到大就在為考學而奮斗，為各種補習班所困擾，沒有體驗過童年無憂無慮的幸福感。所以，在工作后，他們想“躺平”一下，不想再這么內卷，更追求工作生活平衡。

二是，這個時代是一個高度不確定的復雜時代，世界變化太快，人處于高度緊張狀態，沒有安全感，自然就沒有幸福感的體驗。所以，新生代員工更追求相對寬松的工作環境，更在意參與決策與管理，將命運更多地掌握在自己手中，更追求組織對個人的承諾，而不是單一的個人對組織的承諾與服從，從而顯得更追求自我。

三是，數字化時代是一個公開透明的時代，一個沒有個人隱私且被大數據信息綁架的時代，人就像動物園里的動物，自然就沒有自由自在的幸福感。所以，新生代員工更追求組織的透明、公開、公正，更在意個人的工作和生活的空間與自由。

上述這些讓幸福感成了新生代員工“本來不是問題的問題”。至于幸福感是什么，陳老師已經說得比較全面了。

穆：陳老師從新生代員工需求的角度談了他們對幸福感的追求，彭老師則提到了，這是時代更迭帶來的影響。我的觀點是，人性需求沒變，時代變了，從而激發出以前并不明顯的多元需求，這時候我們需要對幸福重新定義。

以前物質匱乏，些許的物質滿足就能讓人幸福感爆棚，比如彭老師提到的豬油拌飯。

現在物質豐饒，需求自然往精神層面走，而精神層面的東西是很自我的，大家對幸福感的定義自然就不同。此外，物質豐饒的前提是社會高度商業化，商業社會快節奏的生活自然讓每個人進入了更加自我的精神世界。

雖然員工的幸福感可以用陳老師提到的維度來評價，但在具體定義上是千差萬別的。

舉例來說，什么叫幸福感中的價值體驗（個人價值實現）？有人認為是造福社會，有人認為是成就自我，有人認為是名，也有人認為是利。

新生代員工極度自我，你很難用統一的集體主義的物質或精神反饋去滿足他們。可行的做法是，讓他們在企業的平臺上，找到一種自己與世界和解的方式。心安之處，即是幸福。

在員工追求幸福感的同時，企業也在追求效能，而且與工業經濟時代相比，現在企業對效能的要求苛刻到極致。為什么會出現這種情況？企業追求的效能究竟是什么？

陳：效能可以簡單理解為“效率+效果”。百年組織管理理論一直在試圖回答“組織效率從哪里來”這個核心問題，而組織管理從根本上說就是解決效率的問題。

從組織管理演變的歷史看，第一階段是科學管理階段，代表人物是泰勒，解決的問題是如何使勞動效率最大化;第二階段是行政組織管理階段，代表人物是韋伯和法約爾，解決的問題是如何使組織效率最大化;第三階段是人力資源管理階段，包括人際關系理論和人力資源理論，解決的問題是如何使人的效率最大化。綜上，在工業經濟時代，通過分工、分權、分利所獲得的相對穩定的責任體系，推進了績效的獲得，“分”成為主要的組織管理方法。

隨著數字化時代的到來，管理面臨三個新挑戰：強個體的價值崛起、影響組織績效的因素由內部轉向外部，以及駕馭不確定性。

組織要獲得績效，核心關鍵是把組織看成一個整體，而非分割狀態。而且在數字化背景下，技術帶來的互聯互通讓組織生存在一個無限“連接”的空間。所以，今天的效率不再來自分工，而是來自協同，我稱之為第四階段——協同共生管理階段。

穆：我一直把效能定義為Efficiency，即投產比或效率， 另一個相似的詞是Effectiveness，即有效性或效果，合起來就是陳老師講的“效率+效果”。在我的印象里，我和彭老師都是效率論的支持者，認為效率才是應該主張的效能。2013 年，我們在國內某人力資源學術期刊上分別發表了一篇論文，都把人力資源效能定義為人力資源領域的效率。剛才陳老師也認為，組織管理的根本意義是解決效率問題。所以，在這個問題上，我們三人應該是達成一致了。

陳老師回顧了組織管理的演變歷史，我的感覺是，組織管理已經從“分工時代”進入“合工時代”。效能的源頭變了，如果沒有看清楚時代的變遷，企業對于效能的關注可能毫無意義。時至今日，我們還常常看到一些主張效能的企業在使用上世紀的管理方式，比如花錢讓員工在工作崗位上“堆時間”，在各類業務上做“龜縮”，該投入的不投入。這些都是因為沒有理解在這個時代效能的源頭是“連接的效率”，而不是“局部的損益”。

彭：的確如此。在工業經濟時代，分工協同、標準化與規模化帶來效率。在數字化時代，直接深度連接、一體化與數字化運菅、產業生態協同共生、“大數據+算力+算法”的機會、人機物三元融合的機會……帶來系統效率提升、市場價值創造、客戶體驗提升。

在這個過程中，人力資本的價值被極度放大。

從這個角度看，效能的內涵和邊界已大大拓展，與工業經濟時代不在一個量級和軌道上。

陳：是的，只有組織內外部完全協同共生，企業才能得到它想要的效率最大化。所以，對于今天的“效率+效果”而言，既需要組織內部的分工協同帶來的整體效率和效果，也需要組織與外部伙伴的協同共生帶來的系統效率和共生價值。正因為有內外部協同共生價值的創造，今天企業所擁有的價值活動，也由工業經濟時代單一的企業自身創造價值，轉變為企業自身創造價值，加上與顧客共同創造價值，再加上與生態伙伴共同創造價值，也就是說，一家企業的價值空間從單一空間，增加到三個價值空間。

我認為，企業追求的效能是團隊效能的釋放。團隊效能由任務績效和周邊績效共同構成。任務績效是指任務的完成情況，是傳統績效評估的部分;周邊績效是指有助于完成組織工作的活動，如幫助他人、團隊協作等。按照其他學者的研究，評價一個團隊的效能主要看三個部分：生產成果、成員滿意度、持續合作能力。

任務績效已經由上面三個價值空間構成;周邊績效借助于數字技術平臺，擁有了更高效率、更低成本的協同合作技術工具，能夠持續創造新的價值貢獻。所以，（團隊效能里的）生產成果、成員滿意度以及持續合作能力，在數字技術的賦能下，都會產生完全不同的價值，這是工業經濟時代所不可比擬的。

穆：我們還需要看到一點，時代為企業創造了產生高效能的機會，但也給企業帶來了產生高效能的壓力。如果不是在一個互聯互通的世界里，如果不是這個世界里跨界打劫、贏者通吃的殘酷游戲規則，企業不會遭遇如此激烈的競爭，自然也就不會對效能有如此強烈的需求。

現在談效能，其實就是在拼組織管理。

商業模式上的宏圖大志，最終需要落地到組織管理的一磚一瓦。組織如何以新的模式實現高效連接，是時代給企業和老板們拋出的考題。過去，不少老板忽視組織管理，把企業做成了大銷售、大研發;現在，越來越多的老板重視組織管理，也越來越愿意在組織管理上做動作。

彭：這說明大家的認知在進步。企業要追求效能，始終離不開組織的兩個基本命題：一是提高組織工作效率;二是激發組織中人的活力。工業經濟時代更致力于追求組織效率的提升，尤其是將基于分工與大規模生產的“點效率”與“線效率”做到極致;而在數字化時代，一方面追求整體效率、系統效率及產業生態共生協同效率，另一方面也更關注人的價值創造活力與能量的釋放。要考慮后一方面，就應該關注穆勝談到的組織管理。

在數字化時代，以物為核心的效能提升轉向了以人為核心的效能提升，組織越來越強調激發人的價值創造能量。一方面，組織要承認和尊重組織中個體的價值創造力，讓組織中的每個人都成為價值創造者;另一方面，組織要為個體賦能，讓個體借助于組織與團隊的賦能，放大個體的價值創造力，并使組織整體效能最大化。

穆：我很認同彭老師的判斷，所以我特別強調人效（HR Efficiency），甚至認為人效是組織能力的最佳代言，是優先于財效指標和財務指標的經營風向標。穆勝咨詢2020年一項基于A股上市公司的數據研究表明，在互聯網屬性的企業里，人效每變動1個單位，財效會同向變動4.33個單位。

我把這種杠桿效應稱為“管理雙殺效應”，考慮到互聯網已成為經濟的底層基礎，這種效應很大程度上適用于廣泛的行業。

那么，什么樣的企業人效最高呢？一定是那些組織模塊復用性最好的企業，因為這樣就不用浪費組織建制了，每個建制也能發揮最大效率。說白了，就是連接效率更高的企業，也就是陳老師主張的協同共生和彭老師主張的賦能。

企業追求效能，員工追求幸福;企業主張集體，員工主張個體……現在，這樣的矛盾沖突似乎越來越多，像騰訊員工因為加班怒懟領導，茶顏悅色工作群內員工老板針鋒相對。這類沖突的本質原因是什么？未來可能會如何發展？

陳：這種沖突本質上是個人目標和組織目標的沖突。

在工業經濟時代，組織管理的核心命題是個人必須為組織目標做貢獻。在個人和組織的關系中，也要求個人完全服從組織。今天，組織目標的實現越來越依靠組織成員的創造力，強個體的出現強化了個體對組織的影響，組織不僅要完成自己的目標，還必須照顧個人。如果組織不顧及個人的目標，強個體可能就不會來。

所以，除了關注組織績效目標，今天的管理者還需要關注人在組織中的意義。

只有讓人在組織中有意義，才能解決組織創造力的問題，解決組織真實效率的問題，解決企業與顧客在一起的問題，才能最終解決組織目標實現的問題。

不過，要讓人在組織中有意義，也要避免出現兩個現象：人浮于事和虛假繁忙。

我們在強調個人獨立與自我價值實現的同時，要明確責任，確保個人價值與組織價值合二為一，這才是正確的解決之道。

彭： 企業追求效能，員工追求幸福;企業追求組織目標，員工主張個體發展。這兩者看似不可調和，本質上卻沒有矛盾和沖突，關鍵在于我們如何定義組織目標與效能。

在數字化時代，企業要實現創新與人才驅動，實現高質量發展，就需要將人的意義與價值、人的幸福感體驗、個體創造價值的活力與潛能釋放等，納入到組織目標與效能之中。只有這樣，才能激發組織成員創造價值的活力，讓每個人在組織中有意義、有價值地工作，從而實現人的價值與效能最大化，而不是內卷和浪費。

陳：對未來而言，這種沖突應該是一種組織管理的自然現象，總會有個體發展與組織發展不協調的情形出現。但是，對于強個體而言，如果不能和優秀的組織組合在一起，自己的價值就無法得到發揮;對于組織而言，如果不能組合優秀個體，也就無法成為真正高效能的組織。優秀的組織一定是從關注“個體價值”到關注“集合智慧”，也就是我所說的“共生型組織”。所以，不管這種沖突會加劇還是緩解，都要把這種情形納入到組織管理之中，形成新的組織價值管理模式，讓組織目標涵蓋個人目標，讓個體與組織形成共生的關系。

穆：勞資矛盾一直存在，現在只是加劇了，一方面是企業的需求更高了，另一方面是員工的個性更強了。在工業經濟時代，矛盾雖然存在，但金字塔組織模式尚能夠消化;到了互聯網數字化時代，矛盾變大了，金字塔組織模式已難以消化。理論上講，如果沒有一種好的組織模式能夠化解這種矛盾，并讓這種矛盾轉化為合力，沖突必然愈演愈烈。

但回到現實，我并不喜歡跟企業談創新的組織模式，這種調子起得太高了。其實，傳統的金字塔組織如果能做好，游戲規則也公平、明確，就不至于出現上述問題。最近頻發的勞資沖突，其實都是傳統的組織管理沒有做扎實。對于某些企業，別再用員工太有個性當借口，是你們自己的管理太水、太拉胯。

我們現在談到的、看得見的勞資矛盾，都是一般個體與企業的矛盾，基本都可以通過夯實金字塔組織來解決。而強個體與企業平臺之間不存在看得見的勞資沖突，因為人家一旦不滿意，就會選擇去更好的平臺。所以，如果企業要搭建平臺型組織這類創新組織模式，一定不是為了解決普通的勞資沖突，而是為了給強個體提供大未來。

陳：的確如此。很多勞資矛盾，或者個體與組織的沖突，都是因為組織管理沒有做扎實，沒有真正理解如何兼顧組織的績效目標以及人在組織中的意義。在很多時候，這是管理層的懈怠或者危機感不強造成的。對于人在組織中的意義，在今天的組織管理中顯得更加突出。個體的流動已經是一個很普遍的現象，所以，企業必須有能力吸引優秀的個體，并保障其在企業中發揮價值。這需要管理層從管理的底層邏輯上給予足夠的認識，并在日常管理活動中呈現出來。

彭：用傳統的雇傭關系及勞資關系，沒法解釋數字化時代組織與人的關系及組織與個體的沖突。隨著個體力量崛起，以及人力資本成為企業價值創造的主導要素，組織與人的關系本質上變成了合作伙伴關系或多重雇傭關系。對于人才，企業要從所有權思維轉向使用權思維，人才可以同時為多家組織服務，不可能一輩子只忠誠于一個組織并歸某個組織所有。人才流動是必然的，未來的人才可能不是受制于某個平臺或組織，而是受制于大數據。人被算力、算法所左右，被大數據所綁架，可能成為大數據驅使的時間和空間的奴隸。所以，基于數字化的管理創新要向善，大數據的應用要有人文關懷。

穆：所以，企業家既要有平權意識，接受與強個體的合作關系，又要保持人性溫度，在掌握大數據的同時，對弱個體充滿悲憫。其實，這個要求真的很高，但我相信能做到的企業家，將是這個時代的寵兒，值得被時代眷顧。

員工“躺平”是一個組織問題

新生代員工似乎很復雜，他們既有為了理想而不顧一切的熱情，又有“躺平”的頹喪。從他們的人性特征來看，在當下的職場環境里，他們成就事業的內驅力是變強了，還是變弱了？

未來又會如何？

陳：新生代員工最大的特點是自我意識變得非常明確，追求自身價值的釋放和自己想要的生活。他們不是組織中的人，而是一個個獨立的人。

關于新生代員工的內驅力問題，還是要回到我對這個群體的三個特征的研究：其一，數字技術的發展讓新生代的自我效能感達到前所未有的高度;其二，數字技術下，個體擁有更多的信息和數字化工具，能夠重構很多事情的成本和效率，勝任力得到拓展;其三，個體與組織對話的能力在提升，個體能夠更主動地與組織構建穩定的心理契約。

你會發現，高自我效能感能不斷拓展勝任力，并構建穩定的心理契約。這也使得強個體在遇到困難和挑戰時，不是簡單地將其歸結為外部原因，而是更關注個人努力程度。正因為把自己的成功歸于內因，他們就能對未來的成功抱有更高的期望，設置更高的績效目標，也就擁有了更強的成就事業的內驅力。

彭：我也對新生代比較樂觀。我認為，不用為新生代感到焦慮，也不用給他們貼上所謂獨特個性的標簽，要相信一代比一代強，一代有一代的活法，一代有一代的自我解決之道。

人的內驅力是基本動機與本能之一。在數字化時代，人成就事業的內驅力只會變強，因為人的知識與能力更強時，追求更大事業的邊界就越寬廣，動力一定也更強。過去，我們一味追求速度;現在，要追求品質和質量，適度慢下來，沒什么不好。過去，我們為工作而工作，只顧加班奮斗，忘記了工作與生活的意義和價值;現在，適度“躺平”，關注一下工作和生活的平衡，關注身心健康與幸福體驗，只會有利于自己的長遠與持續發展。奮斗與幸福并不矛盾，只是奮斗的方式要改變。

穆：彭老師可能在偷換“躺平”的概念。

所謂“躺平”，是指通過低消耗的方式生存，是一種消極放棄努力的表現。我并不認為新生代員工在數字化時代內驅力一定更強。我看到的是兩極分化：一部分強個體如魚得水，職業人干得像企業家;另一部分弱個體舉步維艱，職業人當得像機器人，被企業無情的算法傷害，甚至淪為社畜，“躺平”是他們對抗傷害的最佳姿勢。

弱個體是大多數，所以才讓我們關注到新生代員工的內驅力問題。有一個數據能夠說明問題。根據穆勝咨詢的《2021 年度中國人力資源效能研究報告》，泛行業員工的職業倦怠期不到3年。也就是說，3年不到員工就會對工作失去興趣，內驅力是不是太弱了？相比之下，強個體可能沒有職業倦怠的問題，他們把自己做成了企業家，而企業家是終身職業。當然，這種人是極少的，他們還必須找到合適的組織，才有機緣創造和分享價值。

陳：的確如此，更多還是應該關注組織問題。如果你的組織中發現新生代員工有“躺平”的傾向，管理者應該自我反省：是否沒有激發新生代員工的興趣？是否沒有提供更多的機會使其發揮價值？是否沒有真正賦能他們，讓他們學到新的能力？如果真正能夠激發新生代員工的興趣，讓他們獲得展示才華的機會，他們會有更強的內驅力為組織貢獻價值。

穆：所以，員工還是員工，關鍵還是看企業的導向。企業打造了什么樣的組織模式，就能夠看到什么樣的員工。員工的“躺平”，映射的是企業在管理上的粗放。

彭：我不是在偷換“躺平”的概念，我們對“躺平”這個概念及其內涵的理解不一樣。

我不認為“躺平”是一種低消耗的生存方式，或是消極放棄努力的表現。在某種意義上，“躺平”是為了避免能量消耗過度而暫時放棄努力，以便積蓄、恢復能量。從長遠來看，它具有積極意義，“躺平”或許可以“躺贏”。

中國企業普遍將人當作不知疲倦的工具或機器，只強調奮斗和付出，忽視工作和生活的意義與價值，忽視人是一個生命有機體。所以，我們要知疲倦，要放慢速度，要有節奏、有品質地工作和生活。

HR 管理要讓人和組織有價值

客觀來說，現在的人力資源管理比以前更粗糙了。比如，以前有素質模型，甚至有任職資格體系，現在不少互聯網企業就用幾個字來概括對每個管理層級的能力要求。再比如，以前有崗位工資、績效工資、獎金等，現在不少互聯網企業直接把薪酬單元合并，把考核簡化。這種改變是為了適應新生代員工的需求嗎？這是人力資源專業的進步，還是倒退？

陳：去年我出了一本新書《數字化加速度》。在書中，我和金蝶的兩個研究團隊共同研究了人力資源在今天的變化和作用。

我們發現，人力資源管理在今天遇到的最大挑戰是創新和不確定性，這當中包括：（1）人力資源管理分析數據化和科學化，人力資源管理的顆粒度要更細;（2）新生代員工有多元的價值觀與職業期望，“躺平”成為基本狀態，是一個數字行為狀態;（3）員工、團隊及部門之間的協同與共享，是今天效率的重要來源;（4）雇傭關系多元化，更多人希望從事自由職業;（5）人工智能、機器人技術及自動化程序等的管理，未來人機之間要構成整體效率。

組織要應對所有這些創新和不確定性，就是要讓組織成員具有創造力，這就意味著不能用傳統的、固定的角色和職責來界定管理者或管理崗位，也不能用傳統的勝任力模型和績效考核模型來進行人力資源管理工作。人力資源管理需要有能力幫助企業成員從勝任力轉向創造力，這一切都需要人力資源職能做出改變。人力資源職能要能夠激活每一個組織成員，以獲取這個創造力。

彭：從另一個角度看，不是人力資源管理變得更粗糙，而是變得更簡單，與企業戰略及業務更緊密地對接，并融為一體。其實，數字化將使人力資源管理變得更精細、更顆粒度化，但通過算力、算法，又使人的管理變得更簡單，對工作任務、業務發展、戰略執行的支撐更直接。

陳：人力資源管理要與戰略管理高度契合，是這個時代的要求。也就是說，人力資源不能只是一個獨立的職能部門，其本身也是戰略構成的一部分，需要體現在戰略實現的各個方面。從這個意義上說，人力資源專業更加重要，更具有意義。

所以，我想說，人力資源管理的這些改變不僅僅是適應新生代員工的需求，也是適應數字化時代企業發展變化的需求，更顯現出人力資源專業的新價值。人力資源管理的本質，是人與組織的價值經營，也就是說，要能夠不斷地讓人有價值，讓組織有價值。

穆：同意兩位老師的觀點。現在的人力資源管理要給人更大的空間，也要能夠直接支持戰略，甚至直接創造經營價值。實際上，人力資源專業正在被挑戰和重構，我已經把它稱為“人力資源經營”。

我很贊同彭老師提到的，人力資源管理因為數字化變得更精細，人的管理因為算法和算力變得更簡單。但我要提醒的是，這種狀態并不容易達到。這里面有三個難點：一是HR很難深度理解業務，對于經營和業務指標無感;二是HR很難深度理解隊伍，看看我們現在的人才盤點做得有多粗放就知道了，無非就是給績效和價值觀做個四宮格或九宮格;三是HR很難深度掌控選用育留，大多數企業的人力資源工作照本宣科，還是以“給企業吃補藥”的心態做事，各類工作無法量化。

所謂深度理解，其結果是能把這門專業數據化，而數據化是數字化的前提。如果沒有這個支點，彭老師提到的算法和算力就難以發揮作用。沒有這個支點，那些粗顆粒管理實際上就是在憑手感，近年來，喜歡“聞味道”的HR還真不少。這并不是人力資源專業的進步，而是打著創新幌子的倒退。我想說，現在人力資源專業的焦點不在于數字化，而在于數據化，先把這門專業由“語文題”變成“數學題”吧。

彭：對！首先是人的業務活動的數據化，這樣才會有大數據，等大數據積累到一定規模和量級，算力和算法才有用武之地。但我也要強調，無論數字化人力資源管理達到何種水平，無論人力資源管理的顆粒度有多細，對人的管理還是要有直覺和灰度，不能過度追求量化和數字化，對人才不能追求完美。

我最早是做人員素質測評出身的，但我對高級合伙人的培養和選拔，從來不用定量化的量表去測評，而是用直覺和經驗來判斷人品與潛質，以業績來看實際能力。

穆：我怕有人誤解，所以有必要解釋一下。我這樣理解彭老師的觀點：人力資源數據化是大勢所趨，能夠在整體上保障人力資源專業價值的輸出水平;但在關鍵的決策節點，還是需要有決策的溫度和灰度。其實，任何管理決策都不可能100% 正確，只要是管理決策，一定程度上都是在冒險。我們之所以推動數據化，是讓人力資源專業脫離“憑手感”“聞味道”帶來的低級錯誤，過濾出那些需要溫度和灰度的關鍵決策節點，讓價值創造最大化，讓贏的概率最大化。

怎樣的組織模式才適配新生代員工？

用新的組織模式激活新生代員工，目前似乎有兩條路。一個是某些傳統企業的路子，以海底撈、德勝洋樓、蘇州固锝、胖東來等為代表。它們大力投入激勵，贏得員工的信任，打造員工的幸福，再以“大愛則嚴”的理念讓員工接受嚴格管理，并轉化為企業的高績效，形成了一種“中國式管理”。不過，也有人認為這種組織模式太“左”，是老板打造出來的烏托邦。三位老師怎么看？

陳：一個正式組織的發展，一定是約束個體行為的，而健康人的個性發展是追求自由的，兩者之間天然沖突。我們要做的，就是在健康個性發展和正式組織責任約束之間找到一條解決之路。

在今天的組織管理中，最重要的應該是賦能，而不是管控。如果你仍然采用控制的方式，就會發現很多優秀的個體不會加入你的組織，所以必須用賦能的方式，讓大家覺得在這里可以發揮得更好。如果是一個賦能的場景，就應該有智慧，有知識，有信息，有交互，有機會，有平臺。能不能讓員工在平臺上更好地發展，具有更強的社會生存能力，是作為雇主需要關注的話題。我希望人們回到工作場域中，不為工作而來，而是為生活而來。

組織要從管控到賦能， 可以做三件事：一是給予更多的角色機會。員工真正的成長一定是在責任之下發生，要給員工崗位和機會，并尊重他們付出的價值貢獻。二是給予很高的身份認同，比如對專業、績效和特殊貢獻的認同。三是工作場景讓他們得到收獲，獲得成長。不同企業可以根據以上三件事設計自己的組織管理模式。

同時需要強調的是，任何組織管理模式都是以顧客價值創造為中心，以支撐業務模式為出發點。我們不能簡單地評價一種組織管理模式，而是要放在顧客價值創造以及業務模式選擇的角度去看。因為只有這樣，才能衡量組織成員創造的價值，才能評價組織管理模式本身。

穆：按照陳老師的觀點，在新型的組織模式里，角色機會、身份認同和工作場景這三個維度都要有，但在不同的業務模式下，這三個維度的配比可能會有所不同。

提問中談到的幾家企業，它們的業務模式其實相對標準化，都在一個相對穩定的市場空間里，按照一個標準來塑造自己的產品，并把這個標準分解給員工，然后強力執行。

我不否認它們給了員工一定的授權，但從本質上看，它們更多還是以“權威管理+強激勵”的方式引導標準化的員工行為。客觀來說，針對陳老師提到的三個維度，這些企業還不完全符合，它們更偏管控，并不是一種新型的組織模式。

當然，這種組織模式對于這些企業所在的市場可能非常有效，它們的業績更多來自秩序，偏金字塔的組織模式不會產生多大的問題。但是，也應該認識到，金字塔組織模式可能面臨團隊擴張后的諸多挑戰，個性化員工在這種極度嚴格的管理方式下可能出現不適、反抗。以前的海底撈和現在的茶顏悅色都出現過員工反對的聲音。這類企業都需要面對“如何跨越金字塔組織”的問題。還是那句話，很多時候，我們不要把調子起得太高。的確有“中國式管理”，但沒有“中國式管理學”，也沒有“中國式組織模式”。

還有一個有意思的話題，這類做中國式管理的企業究竟參照了什么人性假設？

彭：之所以把這類管理叫做“中國式管理”，也許是因為過去我們一味地學習西方的理性化管理。大家覺得這種效率優先的人力資源管理體系讓員工缺乏幸福感，所以就強調所謂的中國式管理，來替代現代企業管理。

我認為這是一個誤區。在不同的文化背景里，管理會有不同的表現，但現代企業的基本法則是不變的。中國式管理并不否定理性，西式管理也并不否定人性，關鍵是不同文化背景下平衡點和度的把握不一樣。我甚至不主張“中國式管理”這種提法。

組織管理模式也不應該陷入傳統二元對立思維：要么基于經濟人假設，以制度嚴格管控，要么基于社會人假設，以大善大愛主張自我管理。在數字化時代，要走出非此即彼的線性思維，用生態思維來假設人性。

生態思維下的人性是善惡疊加的。善惡是一個整體，是一體兩面;善惡是交織在一起的，沒有善就沒有惡，沒有惡就沒有善。

人性的善惡狀態受什么影響？第一，受價值觀的牽引。第二，受生態環境和人的生存環境的牽引。好的制度、好的機制、好的生態環境，會讓壞人變成好人，差的生態環境則會讓好人變成壞人。生態思維的善惡是交互的，是動態變化的。

陳：正如我前面所言， 我不主張強調“中國式管理”，彭老師也持這個觀點。我們需要關注的是中國管理實踐的理論意義，及其獨特的價值貢獻。對于人性假設而言，我更傾向于回到人的本性，用一個詞概括，就是“復雜性”，也可以用彭老師的說法——善惡疊加。所以，在面對人的問題時，組織管理需要充分認識到人性復雜這一點，然后用各種組織管理工具和方法，釋放人性本善的一面，讓人向善，從而推動社會進步和人的發展。

穆：同意兩位老師提到的人性復雜性。我一直堅持一個觀點——正因為在這個不確定的年代人變得更加復雜，所以我們完全沒必要進行人性假設。有人研究90后、00后的人性需求，希望能夠定向投喂，來滿足這群新生代員工的需求。其實，這是不現實的。舉例來說，新生代員工喜歡二次元，難道60后、70后的管理者們還要去學二次元文化？

我的思路是，讓員工和市場連接起來，他們需要金錢，需要實現自我，需要社會認同，就自己去市場上拿，而企業作為平臺給予他們事業的機會，給予激勵，給予賦能。如果一個企業讓員工有機會干、有意愿干、有能力干，它就是最佳的職業平臺，擁有最佳的制度，也是我一直主張的平臺型組織。我始終認為，在組織里，只有制度的優劣，沒有善惡的人。

剛才大家談了傳統企業的路子，還有一個是某些互聯網企業的做法。它們業務為先，管理極簡，倡導員工自驅動，如阿里巴巴的網狀組織、字節跳動的OKR等。有人稱它們為“組織新物種”，也有人認為這種組織模式建立在好賽道的基礎上，是戰略的紅利，而非組織模式的紅利。三位老師對此又怎么看？

陳：如果從一個相對較長的發展階段看組織管理，都是要求組織有能力支撐戰略與業務發展。這些新興數字企業的組織管理模式之所以被推崇，是因為數字化帶來的戰略與業務發展，更依賴于內外的協同共生價值，組織協同的重要性正在得到高度重視。過去的金字塔式組織結構正不斷向扁平化演進，無論是阿里巴巴的網狀組織，還是字節跳動的OKR 模式，都是為了讓員工進行協同，實現更高效的價值創造。

不過，仍要強調的是，采用什么樣的組織模式，實際上是由業務的特征決定的。比如，當業務需要穩定性和一致性時，金字塔組織是最好用的;但如果業務需要創新和靈活性，需要應對外部變化，網絡型或扁平化的組織就更合適。

今天在組織設計上提到網絡型或扁平化，其實是源于外部環境變化太快。當外部環境變得太快，而業務又需要穩定性的時候，你就需要在應對外部變化和保持穩定性之間找到平衡。而平臺化正好可以解決兩件事情：一個是整體性和靈活性的統一;另一個是多樣性和復雜性的統一。這對互聯網企業來說相對容易，因為它們可以靈動地開放網絡，它們的業務特征和外部環境是一致的;但對傳統企業而言相對困難，因為它們的組織本身固化穩定，不開放，與外部環境的開放和變化不一致。

穆：這類企業直面互聯網與數字化的復雜市場環境，自然更愿意走向組織創新。而且，這類企業的員工相對年輕，個性更強，也向往新的組織模式。但是，這類大廠是否真的組織創新了？這個倒真不一定。不少互聯網企業比傳統企業更偏金字塔式，它們雖有花名、OKR、復盤會、時尚的價值觀等，實則用濃厚的江湖玩法構筑了更大的官僚體系，不能算是“組織新物種”。

這里，有必要說說平臺型商業模式和平臺型組織模式的關系。采用平臺型商業模式的企業，是否就自帶平臺型組織模式？

舉個例子，初代電商利用互聯網，吸引供需兩端的用戶和商戶上線，撮合商品交易。

這種初級的平臺型商業模式用金字塔組織就可以滿足需求，因為在這類組織里，市場、運營、產品、技術四大條線分工明確，共同提供標準化的“在線貨架”服務。但隨后，用戶需求開始變化，他們不僅想在線上選購合適的商品，還需要精準的商品推送、對胃口的達人帶貨、迅捷的物流送達、普惠的金融支持。此時，電商企業必須走向高級的平臺型商業模式。如果企業內部的各個部門還是在金字塔組織里各司其職，碎片化的功能就難以整合為一體化的解決方案。所以，它們需要平臺型組織模式。但遺憾的是，大量需要越過這一步的企業，并沒有進行組織轉型的決心。

當然，相比傳統企業，互聯網或數字化企業更有組織轉型的優勢，也更容易通過組織轉型平衡員工和組織的訴求。一是業績好，組織轉型的容錯性更強;二是利潤足，與員工共贏的空間更大;三是數字化基礎好，組織轉型后更容易依托數字化平臺實現效率。

彭：如果沒有組織模式的轉型和組織能力的再造，要實現數字化轉型升級和業務模式創新，是不可想象的。組織要建立開放式結構;要破界，去中介化，去威權，去中心化;要平臺化+資源共享+精兵作戰;要以客戶為中心去拉通流程、打通職能;要上升平臺賦能能力，下沉一線綜合作戰能力;要激發人的價值創造活力……這些都是組織發展的必然趨勢。許多企業轉型不成功，是因為組織文化與組織結構滯后，組織能力跟不上。

所以，企業要進行數字化轉型升級，必須下決心進行組織轉型與能力再造。

穆：其實，數字化或互聯網企業在組織轉型上怠于行動，甚至走偏，才是我們真正應該擔心的。一方面，它們是業界標桿，很大程度上引領了組織管理的潮流;另一方面，它們的在冊和在線員工眾多，影響了一個龐大群體的幸福感。我最擔心的是，算法無情，降維考慮人性假設和人性需求，讓這一群新生代年輕人無法施展才華，甚至淪為工具人或社畜。

陳：的確如穆勝所言，數字巨頭企業在引領性和示范效應方面，都具有巨大的影響力。尤其是，對于新生代員工而言，能夠到大廠工作，是很多人的目標。這種就業浪潮也推動了一大批新生代員工快速成長起來，并在數字化產業發展和企業數字化轉型中發揮著非常顯著的作用。如果深入到這些企業中去看，取得這些成效的組織邏輯，正是能夠給員工賦能、授權，并形成和組織成員的價值共生與共享。換句話說，就是滿足人的需求，釋放人的價值。一旦離開這樣的組織邏輯，穆勝擔心的情形就會不可避免。

最后，請三位老師總結一下，匹配新生代員工的組織模式應該具備哪三個特征？

陳：過去， 組織管理的三個關鍵詞是：命令、管控、人際。而在數字化時代有了三個新的關鍵詞：

一是賦能。賦能場景的高低不同，呈現出不同的組織管理狀態。賦能場景高的組織呈現好的組織管理特征，強個體涌入組織，優秀者與組織共同成長;賦能場景低的組織呈現拙劣的組織管理特征，優秀者離開，強個體選擇不加盟。

二是共生。今天，行業領先企業的戰略邏輯發生了根本性變化：從競爭邏輯轉向共生邏輯。領先企業之所以能發展迅速、增長強勁，關鍵是因為其構建了共生價值網絡，與價值伙伴共生、共創、共享價值。

三是協同。組織管理需要關注數字技術帶來的三個變化：其一，效率不再源于分工，而是源于協同;其二，激勵創新，而非考核績效;其三，需要全新文化，強調互為主體、共創共生。這三個變化背后的邏輯就是協同效率，既要求企業內部打破部門墻，也要求企業外部打開邊界，與更多成員合作。

匹配新生代員工的組織模式就需要具備同樣的三個特征。

組織要構建賦能新生代員工的能力，幫助他們快速融入組織并發揮作用。作為數字化時代原住民的新生代員工，對于理解新市場、新消費行為，以及運用新技術有著天然的優勢，通過賦能可以讓他們發揮這些優勢，并促進組織獲得成長。

組織與新生代員工共生，包括價值共生、目標共生與成長共生，形成強個體與組織平臺的協同共創。

在與新生代員工的關系中，協同可以轉換為開放。組織打開內外邊界，給新生代員工提供多元的成長路徑，同時形成彼此為成長負責的組織文化，一方面要求組織有足夠的開放性，另一方面也要求新生代員工有明確的責任感，以及對企業價值的認同。如果沒有價值觀的一致性，前面所談的組織模式也就不成立。

穆：這類組織模式應該是這樣一種狀態：一是組織結構能夠讓合適的員工出現在合適的位置，讓他們有機會干;二是激勵機制能夠精準量化員工價值，讓他們有意愿干;三是賦能機制能夠為員工提供支持，讓他們有能力干。

當然，這些是對組織模式構成要素的設想，是“形”。如果說特征，就應該是“神”，我總結為“AFB 模型”：一是敏捷（Agile）。這類組織有迅速感知信息的能力，有感知才有行動。

二是柔性（Flexible）。這類組織有顆粒化聚散的能力，以個體為單位進行聚散，甚至以個人的某項能力為單位進行聚散。

三是重炮（Big Bang）。這類組織有形成沉淀的能力，有沉淀才能打大仗。

這三大特征貫穿了組織結構、激勵機制和賦能機制。例如，敏捷要求在組織結構上能夠感知市場的需求，在激勵機制上能夠感知價值的創造，在賦能機制上能夠感知知識的分布。

彭：我還是堅持這樣一個觀點——沒有所謂適應新生代員工的組織模式，只有適應數字化與產業互聯網時代的新組織模式。這種組織模式的基本特點很難用三個詞概括，我將它歸結為48個字：生態布局、網狀結構;數字驅動、平臺管理;責任下沉、權力下放;領導賦能、自動協同;獨立核算、分布經營;共識共擔、共創共享。