拆文

前瞻思維

創新不是作秀

滕達伊 ● 維基（Tendayi Viki）

最近，“創新”成了管理熱詞，但許多時候，所謂的創新就只是作秀，光有突破性想法和技術，卻沒有提供顧客認同的價值點。要記住，企業創新的終極目標是創造價值。創新的商業模式必須有贏利，而且能規模化。

有些企業過度聚焦于創意的產生，通過各種活動鼓勵員工多提新點子，可后續并沒有為脫穎而出的創意提供資金支持。如果不想只停留在創意階段，企業領導需要關注三件事情：1.控制創意數量 企業領導需要對創新團隊的工作做出明確的戰略指示。壞點子無助于企業戰略目標的達成。

2. 激勵團隊測試創意 一旦團隊有了創意，首先要做的是找到風險最大的假設部分來做測試，看看想法要在現實中成功實施需滿足哪些條件。

3. 決策要有依據 企業領導需要一個框架，幫助他們判斷團隊距離找到可以創造利潤的商業模式還有多遠。

有些企業成功地走過創意階段，成立了創新實驗室和加速器，讓團隊有資源和時間來測試創意，可后面依然沒有跟進的計劃或流程，創新團隊又回到了各自原本的日常工作中。

如果不想只停留在測試階段，企業領導需要關注三件事情：

1.不要讓創新團隊單打獨斗 創新團隊需要和母公司保持聯系，不要把創新活動歸入一個封閉機構進行集中化管理。

2.鼓勵創新團隊和關鍵職能部門開展合作要確保企業內部其他部門一起參與進來，幫助創新團隊大規模實施創意。

3. 提供后續資金支持 要確保團隊在完成首期測試后能夠得到后續資金支持，以大規模推廣。

新零售

七個字看透年輕人消費觀

國內的新消費浪潮已經熱鬧了兩年，從家居日用到吃喝玩樂，從咖啡酒飲到功能護膚，從中式面館到烘焙點心，資本的熱錢源源不斷涌入。

無論“盯上”的是哪一個賽道，無一不是在圍繞年輕人，造場景，推生活方式，因為大家早已達成共識——好品牌，真的不只是在賣產品。

回顧2021年，新零售商業評論認為，那些已然進入大眾視野的賽道和品牌，都逃不過“新、感、惠、反、懶、癮、造”七大關鍵詞。

“新” “新”是關于消費市場中的一切“新”。當消費者的細化需求與成熟的供應鏈不斷碰撞，新品牌、新品類、新產品層出不窮，也營造出越來越多的消費新場景。

“感” 感知、體驗。后疫情時代，越來越多的品牌開始擁抱線下，豐富的業態仿佛為消費者打開了新世界的大門，不僅活動、體驗多姿多彩，可購買的商品種類也大大增加，消費者的線下體驗正變得越來越好……

“惠” 經濟、惠民。隨著供應鏈的不斷成熟，尤其以食品為代表的行業大爆發，消費者可選擇的產品正變得物美價廉。同時，傳統餐飲品牌開始布局平價美食，一波波被資本看中的小面館、炸串鋪不斷涌現，是為“惠”的具體表現。

“反” 致力于發掘用戶需求，甚至是創造用戶需求，這樣的新品牌層出不窮。但同時，用戶心理正發生改變，產品質量與性價比成為了他們關注的重點，“反”，意味著理性，對過度消費和野性購買說“不”。

“懶” 本意是懶惰，指想做某事又不愿付出行動。如今，有一群人，他們已經將“懶”演變為一種生活方式，他們篤信“懶”是推動產品革新的重要力量，各種一次性用品、速食料理包、掃地機器人等新產品即是拜“懶”所賜。

“癮” 意指由于神經中樞經常接受某種外界刺激而形成的習慣性或依賴性。茶、咖、酒被譽為成癮經濟“三劍客”，早C（咖啡）晚A（酒精）外加口味濃重的火鍋、螺螄粉、自嗨鍋，已經成為年輕人日常生活中的主角。

“造” 年輕人的打卡熱門地，是民國風集市、懷舊風店鋪和潮玩組成的墻;資本市場熱議的“元宇宙”，是由虛擬人、虛擬IP構成的虛擬場景;最火爆的“偶像”，是迪士尼締造的“川沙妲己”玲娜貝兒……事實證明，要燥就要造！造人、造景又造物。

新零售

00后愛逛的商場，90后已經 44看不懂了

王明雅

過去十年間，線下購物場所的成長，一直處在動蕩之中。從業態陷入同質化競爭開始，到線上流量大戰傷及實體零售，如今的商城，已經不只是商城，而且成為了疊加體驗、藝術、創造多重想象力的綜合體，行業不再有標準答案。

一個討巧的思路是：年輕人愛什么？

各個調研機構發布的Z世代洞察報告中，有關這代年輕人的消費偏好離不開6個字：愛顏值，重體驗。

我們在探訪中找到這樣一家標的：位于北京海淀區學清路的金碼大廈，在歷經三年的改造后，以北京首家ACG 沉浸式體驗商業中心“BOM嘻番里”歸來。

這座商場如同一座大型實景劇本殺。顧客可以在入口處從真人NPC（非玩家角色）手中領取一張身份卡——幻獸或X星人，遵循給出的線索提示，去相應的店鋪內尋找答案。過程中，會觸發和更多NPC 的互動。

商場的運營商暴風島解釋道：“我們要做的事情，就是把嘻番里整體包裝成一個故事，建立一個沉浸式的世界觀，并將所有商家店鋪和逛街動線，融入故事里。”

對于各商業地產來說，“沉浸”已經成為一份各地產項目競相傳閱的答案：奢侈品商場和百貨步行街，都站在了同一起跑線。

2019年12月，改造完成的北京SKP-S正式營業，為追求更時尚、個性和年輕的體驗感，SKP 聯手韓國眼鏡潮牌GENTLE MONSTER，打造了一個沉浸式的未來火星空間。更早之前，德國一家名為“LOOP 5”的大型購物中心，采用了航空主題設計。

只不過，通過強大的設計建造能力，在觀感上實現沉浸式體驗，注定是一場有錢人的游戲。德國的LOOP 5歷時三年改造，共計花費2.56億歐元，約合18.2億元人民幣。而北京的SKP，全球奢侈品天堂，連續十年都是中國的百貨“店王”。復刻可能性極低。

2021年，淘寶造物節聯合暴風島打造了3萬平方米的沉浸式密室，入場者可以根據提示選擇一種身份，邊逛邊解鎖任務謎題，尋找寶藏。場景恢弘，但也有不少參與的用戶在社交平臺吐槽，人流量過大，擠沒了體驗感，參與游戲需要不停關注公眾號，又一次次消耗掉了玩游戲的耐心。

絕佳的沉浸體驗，需要進入一個全新的世界，對于商業空間來說，因為需要顧及消費等現實行為，人流量、入駐商家等都是破防的機動因素。

青山資本發布的《2021年中消費報告》指出，活在網上的Z世代，讓線下的貨架意義急劇萎縮，體驗成了必要性，由此，適合長時間逛的垂直集合零售業態增長迅速。對于商業地產來說，轉變迫在眉睫。

新零售

網紅點心“血拼”京城：速度、陣地與命門

王明雅

去年年底，來自長沙的網紅點心店──虎頭局渣打餅行與墨茉點心局，前后腳打入北京市場，11月，虎頭局在五棵松華熙live設立首店，12月，墨茉于西單大悅城高調開張。

作為扎根長沙的新中式點心品牌，虎頭局和墨茉在去年同時成為資本的寵兒。前者在半年內分別拿下紅杉、IDG和紀源資本等在內的兩輪融資;后者成立僅一年時間，更是收獲了六輪上億元融資。

烘焙賽道里的新中式點心，熱鬧了近兩年，已然進入最激烈的競爭期，曾經不進北京城的高冷瀘溪河，也以數店并開的速度，在這里迅速擴張，不到一年已有12家店。其同宗的詹記桃酥，也有了10余家門店。

另一個有意思的現象是，隨著新中式點心概念的火爆，在全國各地，一場名為“xx 局/行”的點心潮席卷而來。

我們接觸到一家名為“酥書點心局”的店鋪。一般而言，餐飲店的門前客流到店率在3%，酥書點心局可以做到20%，客單價在40元左右，開業后，日營業額超1萬元，如今一個月可以做到近40萬元。

三萬資本在關于烘焙賽道新機會的分析中提到，烘焙行業進入門檻低，如今，無論老牌中西式烘焙店，還是新興中西式烘焙店，都存在產品同質化的問題。

一般而言，招牌“麻薯”系列點心，做零食化改造，主打現烤現制，創新樣式，適配年輕人的口味，國潮風的店面設計，令人耳目一新——這輪新中式點心的熱潮，就這樣火起來了。而門檻不高帶來的直接后果就是，點心局們四下崛起，合圍長沙，留給虎頭局和墨茉的時間不多了。

無數過往經驗證明，風口有周期，在風口端完成資本的累積后，快速擴張，是聰明人的游戲。虎頭局和墨茉的步伐，踩準了節奏。但拋開那些資本運作層的金錢光環，從一個普通消費者的視角望過去，狂歡與倦怠的隔膜，已經在破碎的邊緣。

抵制網紅店排隊的聲音在不斷冒頭。比如在深圳，有用戶吐槽虎頭局營業十幾分鐘，基本沒點完幾單，疑似故意制造排隊的假象。更重要的，也是最危險的是，用戶對排隊亂象的排斥，直接作用到了產品口碑，“也沒好吃到排一整天吧”。

長沙正在造神，消費的神。這里似乎永遠不缺下一個“虎頭局和墨茉”。但對于虎頭局和墨茉來說，誰愿意成為一個“舊神”呢？那么，又如何做一個不被顛覆的“神”？

新零售

年輕人不結婚，商家“動手”了

響馬

你不結婚，“動手”的可能不是你的父母，而是商家。

別的層面暫且不說，僅僅是零售方面，不婚現象就在“倒逼”品牌和商家，而鉆石作為當代婚姻的真愛“信物”，如何面對不婚現象的倒逼？不同品牌給出了不同答案。

把鉆石營銷“玩”出新高度的DR鉆戒，堅守原有的營銷策略，即“一生只送一人”，男士一生只能定制一枚。和DR鉆戒相反，不少鉆戒品牌、商家注意到不婚群體，不再過度強調“真愛”，轉而主張“悅己”。

中國市場對于鉆戒“只送一人”還是“悅己”的博弈，說明中國人尚未滑入日本“低欲望社會”的軌道，而是呈現出和日本“第三消費社會”時期類似的特征——在單身人群的推動下，消費從家庭化向個人化過渡，私人定制式消費、便利店興起以及商品小型化趨勢明顯。

從這些特征可以看出，當前的中國和20世紀80年代以后的日本有不少類似之處，包括奢侈品消費登頂世界第一，不婚現象突出，消費向個人化過渡等，可以說高度重合。

站在零售行業的角度來看，中國的這種消費變化早已照進現實。

一個顯而易見的現象是，小家電、小容量生活用品等漸漸起勢，承接單身人士和不婚族的生活需求。

值得注意的是，商家承接不婚族的消費需求，不是簡單對產品容量進行“瘦身”，而是要實用、有品質，有時還需要突出情感屬性。

沒負擔、敢花錢的單身人群中，不婚族在增多，與其說是他們的消費需求“倒逼”品牌和商家，不如說品牌和商家迎來了難得的掘金機遇。

然而，承接不婚人群未來消費需求，是更難的挑戰：如何充分利用智能硬件、物聯網、云計算、人工智能等新興技術，為包括不婚族在內的老人的養老生活賦能，最大限度為日常生活和出行提供便利，提高生活質量和幸福指數？

或許，這正是不婚族消費需求和市場彼此“纏斗”、永不停歇的原因所在。

案例復盤

蔚來：定義用戶企業

周宏騏 陳賦明

在中國造車新勢力中，蔚來創造了一系列驕人的成績：最早累計交付達10萬輛;第一個推出換電模式;第一個發布電池租用服務（BaaS）……

蔚來還通過一系列服務創新，讓用戶在擁有和使用電動汽車時獲得一種全新的獨特體驗。

截至2021年12月底，蔚來累計交付167，070輛，在中國造車新勢力中排名第一。根據2021年12月31日美股收盤數據，蔚來503.89億美元的市值，也是已上市的造車新勢力中最高的。

對于蔚來的使命，創始人李斌表示，蔚來不僅僅是一家汽車公司，蔚來的使命是為用戶創造愉悅的生活方式。蔚來致力于成為一家以服務用戶為使命的公司，一家在移動社交時代所有用戶共同擁有的用戶企業。

蔚來給汽車行業和汽車用戶到底帶來了哪些超越以往的創新？這些創新背后的出發點是什么？把自己定義為用戶企業的蔚來，又是如何踐行的？

一次用戶調查2012年，李斌在自己創辦的易車網站上做了一次有關“你為什么不買電動汽車”的用戶調查，有64，000多人參與了這次調查。得出的結果是，充電沒有保障（占比46.8%）和電池價格高（30.9%），是最主要兩個原因。正是這兩點，決定了日后蔚來技術和商業模式創新的方向和路徑。

而李斌對用戶企業的定義則奠定了日后蔚來一切決策的總原則和總基調。蔚來成立之后在技術、產品、服務、商業模式等各方面的創新決策，都以此為準則。“用戶企業是我們蔚來的綱領和宗旨，這是從一開始就定了的，從來沒變過。”蔚來聯合創始人、總裁秦力洪強調說。

以用戶體驗為中心的設計作為用戶企業，首要的特征應該是在產品和服務的設計中，從用戶的需求和體驗出發，并讓用戶參與其中。

蔚來產品團隊在定義車載人工智能系統NOMI時，李斌提出了一個問題——我們能不能讓人與車進行語音交互的時候，不再像對著空氣說話一樣？李斌的這個提問源自真實的用戶體驗。人們之所以不怎么使用蘋果的Siri功能，就因為大家覺得對著空氣說話很奇怪。

在產品的開發過程中，蔚來還會通過各種方式，如“用戶面對面”、體驗沙龍、蔚來App等，收集用戶的反饋建議，讓用戶參與產品的共創和迭代。

讓更多用戶擁有電動汽車為了讓更多人擁有電動汽車，蔚來進行了一系列商業模式的設計和創新。

蔚來沒有采用傳統經銷模式，而是選擇了D2C（直接面向消費者）直營模式。除了能給用戶提供極致的服務體驗，直營模式還可以降低用戶的購車成本，與用戶建立緊密的連接，運營好自己的用戶，更好地理解用戶的需求。

2020年8月，蔚來發布“車電分離、電池租用、可充可換可升級”的BaaS服務。這個服務給用戶帶來的，不只是初始購車成本的降低，還有其他諸多價值，比如解決電池衰減老化問題，化解用戶的汽車保值焦慮等。

創造無憂的用車體驗從一開始，蔚來就想著要讓用戶遠離各種用車煩惱，通過各種服務創新，給用戶創造全程愉悅體驗。例如，蔚來能源服務體系NIO Power，基于移動互聯網、充電樁、移動充電車、換電站以及道路服務團隊，給用戶提供“可充可換可升級”的全場景加電服務。蔚來還向所有用戶提供電池靈活升級，以及終身免費質保、終身免費道路救援和終身免費車聯網服務。此外，蔚來也提供服務無憂和保險無憂兩個服務套餐，幾乎涵蓋維修、保養、上門取送車、代步車、保險、理賠、事故處理、道路救援、洗車、代駕、機場泊車、上牌服務、數據流量服務等所有售后用車項目。

和用戶共同擁有蔚來對蔚來來說，用戶是最重要的資產，也是作為用戶企業的立足之本。因此，如何在用戶全生命周期內連接好他們，運營好他們，是關乎蔚來長遠發展的核心問題。

蔚來致力于打造以車為起點的用戶社區。在這個社區里，蔚來用戶既可以獲得超越期待的用車體驗，又可以參加基于吃喝玩樂等生活方式的多場景專屬活動，從而獲得歸屬感和愉悅的情感體驗。

蔚來設計了一套雙積分獎勵體系。這個體系不僅回饋了用戶，也成為打通線上線下用戶社區的橋梁，用戶在線上獲得積分，然后到線下兌換和使用積分，從而使整個社區活躍起來。

李斌認為，用戶企業的理念，不只是以用戶為中心去設計和提供產品、服務，更應該讓用戶深度融入和擁有企業。為此，2018年，李斌拿出他本人持有的5，000萬股蔚來股票，成立了一個期限為300年的不可撤銷的用戶信托。這些股票的經濟收益將屬于所有用戶，其任何用途由蔚來的車主用戶共同討論決定。

在李斌和秦力洪看來，“用戶企業是一個企業的終極形態，是企業追求的一個終極目標”。從這一點來說，蔚來尚處在用戶企業的初級階段。但是，正如李斌說的“我們從用戶體驗出發的方向是對的”，蔚來已經走在了正確的道路上。

案例復盤

元氣森林：爆紅背后的秘密

滕斌圣 王小龍

雖然飲料行業從來不乏各類增長奇跡，但從未有元氣森林這樣高口碑、連續幾年高增長的新品牌及產品出現。元氣森林此時的成功，像是一次跨界沖擊、一次降維打擊，更是一次英雄主義的“自我詮釋”。

在成立元氣森林之前，創始人唐彬森經營著智明星通，它是國內游戲界出海最為成功的企業，也是創匯最多的游戲企業。這樣的事實和成績讓唐彬森堅信，中國文化、中國品質，可以征戰全球。

基于這樣的認知，唐彬森領銜創辦了挑戰者創投，并認為消費品領域存在巨大的機會。

元氣森林的冷啟動2015年，元氣森林食品研發中心成立。

元氣森林首款產品“燃茶”的誕生，源于團隊非常簡單的愿望——做一款好喝又健康的茶飲料。在燃茶上市時，元氣森林沒有任何推廣預算。幸運的是，當時微博眾籌特別火，于是，團隊借助這個平臺，正式推出了燃茶。

燃茶面市后，元氣森林團隊開始琢磨下一個目標。元氣森林產品負責人回憶說：“我們知道碳酸飲料是一個非常成熟的市場，基本被兩大巨頭壟斷，但我們其實沒有考慮太多，還是想做自己喜歡、健康的飲料。我們就決定接下來做一款氣泡水。”

2018年春，元氣森林蘇打氣泡水正式亮相。一推出，就得到了年輕人的青睞。短短幾個月，蘇打氣泡水的銷量就達到了燃茶一年多的銷量水平。

氣泡水的成功，讓原本只有燃茶的元氣森林沖出了茶飲品類，證明企業可以多賽道、多品類拓展，由此放大了品牌的價值和企業的成長空間。

夯實和進發燃茶和氣泡水兩款產品，讓元氣森林站穩了腳跟，并在競爭激烈的飲料行業有了一席之地。但是，對于整體大市場來說，2019年的元氣森林還只是個“新品牌”，要想與行業巨頭分庭抗禮，還有很長的路要走。

● 相信年輕人元氣森林非常注重將“潛規則”變成“顯規則”。

就拿唐彬森最為關心的事情之一 ——人才選拔來說。在元氣森林，有一個有趣的比喻，叫“選非洲人”。非洲人往往擁有良好的運動底子，“選非洲人”

就是要選出底子好的人才。這也就解釋了元氣森林團隊的核心人員，雖然之前沒有過快消品從業經歷，卻一鳴驚人，開發出了燃茶、蘇打氣泡水等暢銷產品。

順著選人的邏輯，一個價值觀浮現出來，唐彬森將其總結為“相信年輕人”。在他看來，年輕人的品位、激情、學習能力、責任心、上進心，以及渴望成功和證明自己的狀態，都是成功創業中最寶貴、最難以獲得的稀缺資源。

● 自建工廠2020年之前，元氣森林采用的是輕資產模式，委托代工廠進行產品的生產。但是，多年來，國內主要的飲料產能都控制在幾大領先品牌手中。隨著元氣森林的市場份額持續擴大，它在產能保障上越來越感受到“卡脖子”的煎熬。

為此，2019年開始，元氣森林陸續自建了5座工廠，形成華東、華南、華西、華北、華中的產能格局，交付能力顯著提高。等到自建工廠全部投產后，元氣森林的年產能將超過50億瓶。

● 渠道擴張和升級對于線上渠道起家的元氣森林來說，要想在領先品牌“重兵把守”的傳統渠道切開一個口子，絕非易事。2016 年左右，線上線下一體化的新零售模式開始出現。元氣森林抓住機會，實現了新零售渠道的突破。

與傳統渠道的人工巡檢不同，元氣森林通過自己開發的智能攝像頭，對自己鋪設的15萬個冰柜做無人巡檢，既減少了人力成本，也降低了管理成本，而這些節省的成本則用于提高產品品質。

此外，元氣森林還將自己的自動販賣機鋪進了大量的互聯網創業企業。對于常規的門店渠道，元氣森林也根據一線的需求，開發了智能巡店App，可以在線實現拜訪、訂貨、巡店、新增等多種操作。

● 去掉“美顏”看營銷元氣森林的營銷仿佛“自帶美顏”，每次出手都會被從各個角度進行分析，人們反而忽略了其“不變”

的東西。唐彬森認為：“我們應該更自信一些。為什么可口可樂能賣到中國，中國就不能把自己的飲料賣到全世界？在快消品或食品飲料領域，如果中國國力提升，文化的力量就是最大的動力。”

創業之初，元氣森林沒有營銷費用，微博成了它的主要陣地。團隊開設了官方微博賬號，每天的工作不是發廣告，而是搜索“元氣森林”“燃茶”關鍵詞，關注大家都在討論什么，對產品是否滿意。然后，針對不同反饋，改進產品和體驗。直至今天，元氣森林的很多產品迭代，都來自用戶的反饋。

談及未來，唐彬森表示：“我們希望成為全世界快消品行業人效最高、研發費用投入最大的企業。無論是產品研發、渠道開拓，還是客戶服務、市場調研、銷售管理，我們要構建各種經得起時間考驗的能力。變化無處不在，而且潛移默化。唯一不變的是自己要主動改變，向更有價值的地方努力。”

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熊貓不走：重新定義蛋糕生意

周文輝 胡蓉

2017 年，熊貓不走成立于廣東惠州，截至目前，品牌已入駐長沙、重慶、杭州等24 座城市，私域用戶超2，000萬，購買用戶突破1，000萬，復購率達到50%，年營收8 億元。在傳統烘焙行業整體表現疲軟的背景下，熊貓不走迅速增長的背后藏著怎樣的秘密？

本文試圖從破界創新的視角，揭示熊貓不走如何圍繞“生日快樂場景定位”“生日快樂場景營造”“生日快樂場景傳播”三個核心價值鏈環節，打破生日蛋糕的物質功能，重新定義其情感功能，最終建立一個為用戶提供生日快樂場景體驗的全新系統，從而實現品牌的飛速增長。

定位生日快樂場景作為傳統烘焙賽道的后來者，熊貓不走首先打破行業慣有的顧客需求假設，避免了陷入同質化競爭泥沼;接著，挖掘到更底層的顧客愉悅情感體驗這一新的剛性需求;最后，確定了“營造生日快樂場景體驗”的品牌定位，與新消費需求相契合。由此，熊貓不走重新定義了生日蛋糕生意，在同質化競爭嚴重的烘焙賽道成功破界創新，獲得后發者優勢。

營造生日快樂場景熊貓不走確立了自己的價值定位后，如何讓運營和這一價值主張相配稱？在營造生日場景的快樂氛圍上，熊貓不走突破傳統的蛋糕慶生模式，確定了以顧客參與為主的互動慶生模式。圍繞整個生日場景的諸多環節，從“熊貓”玩偶配送上門增加儀式感，到互動表演豐富場景體驗，再到背后致力于對內部員工的人文關懷與尊重，這個環環相扣的服務鏈條極大地保障了用戶生日快樂場景體驗的營造和落地。

傳播生日快樂場景網絡媒體傳播時代，企業面臨信息過載和注意力稀缺的挑戰。如何才能有效獲得用戶的注意力與選擇權？關鍵在于創造有趣有情有料的優質內容。熊貓不走打造的生日快樂場景服務體驗，不僅新奇有趣，也契合消費者的情感需求，由此具有了社交貨幣屬性。熊貓不走圍繞生日快樂場景的運營傳播系統，讓生日場景中的所有參與者，都心甘情愿地將這個關鍵時刻的快樂體驗傳播到各種社交媒體，以表達對親朋好友的祝福，分享喜悅之情。

熊貓不走通過破界創新，已經初步形成增長飛輪。生日快樂場景定位與消費者需求精準匹配，熊貓不走在整個過程中營造出強烈的快樂氛圍;快樂氛圍產生優質的社交傳播內容，幫助熊貓不走占領顧客心智，實現品牌價值的快速增長。

專題

“城市會客廳”：線下門店的未來態

劉寅斌 吳雪莉 龍美靈 陳思

從蘋果Apple Store，到蔚來中心、五菱全球品牌中心、幸福集薈，越來越多以用戶體驗為中心的“城市會客廳”不斷涌現。在這些“城市會客廳”里，傳統的銷售職能在弱化，甚至被直接取消。這究竟傳遞了什么樣的信號？這些信號背后的商業邏輯是什么？

“城市會客廳”是指商業機構在城市里開設的具有新功能、新業態、新體驗的新型線下門店。今天，越是在銷售上領先的商業機構，越是在行業里處于頭部的企業，越深刻地意識到，影響消費者購買決定的要素非常多，好產品只是其中的必要條件之一。

當好產品逐漸成為所有品牌的標配的時候，誰離消費者更近，誰能占領消費者更多的時間，誰在消費者日常生活、娛樂及社交中扮演更重要的角色，誰對消費者更友好，誰在消費者中口碑最好，誰不僅在售前還能夠在售后與消費者持續建立各種連接和交互，誰才能真正有機會在變化多端的競爭中脫穎而出。

“城市會客廳”具有以下主要特征：銷售屬性弱化，甚至完全沒有;設計上追求極致，將更多空間留給用戶;設立在核心城市的核心商圈，用歷史地標建筑做背書;連接品牌和用戶，延長產品和服務的價值鏈;給用戶帶來更極致的體驗，占領用戶的心智，讓用戶形成對品牌價值觀的認同;業態豐富多元，迭代快速。

通過打造“城市會客廳”，品牌可以讓用戶在立體空間內，動態地、近距離地觀察和觸摸產品，從而實現信息的精準觸達。同時，新奇的業態、極具設計感的店面，也會讓用戶主動分享關于品牌和產品的動態，實現精準的病毒式傳播。

其次，“城市會客廳”是品牌和用戶共同創造的產物，其最大魅力在于商業形態的不斷演進。而將用戶聚到“城市會客廳”后，品牌還可以和用戶一起，實現核心產品的共創。

最后，當在線的電子商務無法給用戶帶來更多驚喜和新奇體驗時，“城市會客廳”新業態的出現，將重塑人們對于實體店的體驗，從而將越來越多的用戶重新帶回線下。

未來，越來越多的“城市會客廳”會出現。為了避免同質化和消費者審美疲勞，“城市會客廳”需要根據消費者不斷變化的需求來迭代業態、場景、設計，不斷給消費者驚喜、新鮮感。它們可以引入AR、VR 等智能化、科技化手段，豐富線下店的業態，增加趣味性。除了提供感官體驗，“城市會客廳”還要在親情、友情、愛情等情感體驗上下功夫。

無論是蘋果門店，還是五菱全球品牌中心、蔚來中心、幸福集薈，它們在“城市會客廳”模式的探索上已經走出了第一步，或許將由此拉開所有行業線下店業態變革的序幕。

專題

幸福營銷七步法

李飛

在營銷人的腦海里，很難將“幸福”和“營銷”

兩個詞聯系在一起，營銷的目的往往是追求利潤最大化，有時甚至不惜侵害利益相關者（特別是顧客）的利益。

其實，每一個公司或組織，存在于這個世界上，都應該為這個世界更加美好服務，都應該為利益相關者創造幸福。

所謂幸福營銷管理，是指營銷者秉承創造幸福的哲學或使命，以實現利益相關者的幸福為目標，選擇關注幸福的目標顧客和幸福的營銷定位點，組合產品、價格、分銷和傳播等營銷要素，以及構建關鍵流程、整合重要資源的分析、計劃和實施的過程。

為幫助企業更好地落實幸福營銷管理，我們建立了一個幸福營銷管理差距模型，它包括需要完成的七大步驟，以及需要彌合的六大差距。

第一步：秉承幸福營銷的使命及哲學 幸福營銷的前提條件是秉承幸福營銷的哲學，包括三方面內容：為利益相關者的幸福而存在（使命），成為一家持續幸福的組織（愿景），為利益相關者創造幸福（目標）。

第二步：確定幸福營銷的目標，并避免它和組織使命之間的差距 組織秉承幸福營銷的哲學，就意味著組織以利益相關者的幸福為目標，其核心是員工和顧客的幸福感，以及其他利益相關者的幸福感。一些秉承幸福哲學或使命的組織，沒有讓人感知到它是一個幸福的組織，其原因可能是營銷目標與公司使命之間出現了不協調，或者沒有形成明顯的正向影響關系，即二者出現了差距。

第三步：選擇幸福營銷的目標顧客，并避免它和營銷目標之間的差距 對于不同的人，幸福感的來源有很大差異。一個組織不能滿足上述所有人的所有需求，需要根據組織已有和潛在的能力或者競爭優勢進行目標顧客的選擇。

第四步：選擇幸福營銷定位點，并避免它和目標顧客之間的差距 一個品牌擁有恰當的定位點，就等于給了顧客明確的購買理由。營銷定位決策包括價值定位點、利益定位點和屬性定位點選擇的內容。多維定位感知圖是一種簡單好用的營銷定位點選擇工具。

第五步：進行營銷要素組合，并避免它和營銷定位點之間的差距 實現幸福的營銷定位點，就是讓目標顧客在接受服務和享用產品過程中真正感受到幸福。這是一個組織通過與每一位目標顧客的每一次接觸來實現的，因此組織要精心設計和規劃與顧客的每一個接觸點，這些接觸點融入在營銷組合的每一個要素之中，因此是通過營銷組合要素的有機組合實現的。營銷組合各個要素都要傳遞一致化的品牌形象或體驗，也就是都為營銷定位點（顧客選擇或購買的理由）做出貢獻。

第六步：構建幸福感的關鍵流程，并避免它和營銷組合之間的差距 根據上一個步驟確定的營銷組合策略以及各個組合要素的屬性特征，找出對于定位點影響最大的或者最為關鍵的流程，進行重點規劃，目的是保證在定位點上做到優于競爭對手。非關鍵流程的規劃，一方面要為營銷定位點的實現做出貢獻，另一方面也要為非定位點做出貢獻。其中，前者是指努力讓顧客感知到自己在定位點上優于競爭對手，后者是指努力讓顧客感知到自己在非定位點上達到了行業平均水平或顧客可接受水平。

第七步：整合幸福感的重要資源，并避免它和關鍵流程之間的差距 整合幸福感的重要資源，是指根據幸福感的關鍵流程和非關鍵流程，進行資源的整合和匹配，把更多、更好的資源匹配給關鍵流程。在整合組織資源時，除了為關鍵流程做出重要貢獻、為非關鍵流程做出一般貢獻之外，還要保證控制成本，最終實現組織的收入大于成本。

專題

RCEP 紅利下的“出海”新局

舒家富

2022年1月1日，RCEP（《區域全面經濟伙伴關系協定》）正式生效。它有哪些政策要點值得關注？跨境貿易企業該如何抓住RCEP紅利？

隨著RCEP的不斷深化實施，將帶動全球近三分之一的經濟體量形成統一的超大規模市場，有力提振各方對經濟增長的信心，將為亞洲區域經濟增長注入強勁動力。其次，RCEP標志著中日韓之間首次建立自由貿易協定，必將促進區域產業鏈、供應鏈和價值鏈的融合。

RCEP 的落地生效，必將促使中國進出口企業探索和適應新的貿易規則。企業前期主要是“吃透”規則。RCEP的紅利之一是原產地原則和累積原則，是否滿足原產地原則，對于跨境貿易的供應鏈會產生巨大經濟利益價值。另外，企業需要認真研究、多做比較，選擇最適合自身的貿易協定。

跨境電商是RCEP成員國滿足消費需求的重要通道之一。獨立站和平臺式作為跨境電商的兩條重要發展路徑，在RCEP賦能下，區域內90%以上的貨物貿易最終實現零關稅，且各國根據自己的國情承諾立即將關稅降到零或過渡期降稅到零，這將降低跨境交易的固定成本。

如何抓住RCEP帶來的這波紅利？企業只有通過全面的數字化轉型，才能充分釋放其自主性和溢價能力，在競爭激烈的海外市場中突出重圍。RCEP的簽署為從事跨境貿易的中小企業創造了更為廣闊的市場空間，一方面通過推動貿易數字化提高區域內貿易效率，另一方面也帶動了區域內外貿企業加速數字化轉型升級。

專題

反制壓力

頭痛、失眠、焦慮、注意力渙散……近來是否發現自己有這些壓力癥狀？你并非個例。研究發現，隨著疫情的持續，高管們被迫要去執行一些超出其經驗、專長甚至職權的“超常規任務”，他們的痛苦、焦慮和抑郁水平因此升高。

“人一生的幸福感呈U形曲線”，幸福感在年近50歲時降至最低，然后才開始重新攀升，因為這個年紀既要忙于發展自己的事業，又要照顧家里的孩子。社交媒體也會讓我們產生焦慮，讓我們覺得自己活得不如同齡人。

一個人如何應對壓力，說到底還是和人自身有很大關系——也就是說，和他們的生存方式有關，無論是在生理上、心理上還是情感上，甚或是基因方面。

許多疾病，包括焦慮癥和抑郁癥，都有其遺傳上的根源。但這并不是說我們在心理健康方面的命運已然注定。除了平衡飲食、戒掉吸煙或酗酒等有害習慣、經常開展體育鍛煉，以及避免長時間工作等有效做法外，我們可以做的事情還有很多。

關鍵是要培養抗壓韌性。抗壓能力并非與生俱來，但可以通過訓練培養。訓練可以從生理抗壓力入手，首先保證充足的高質量睡眠，不要帶著問題上床睡覺。

自新冠疫情暴發以來，越來越多的人表示，自己出現了“越刷屏越心煩、越心煩越刷屏”的情況，也就是每天臨睡前都想借手機來緩解自己的焦慮，結果卻因刷到更多負面消息而焦慮。

為了緩解焦慮、保持注意力的集中，建議關掉那些數字干擾源。與此同時，人們還應培養對自身健康狀況的覺察能力，要清楚自己的極限所在，不要超出這些極限。在感到脆弱的時候，要能夠坦然接受，并且如有必要，向他人求助。

SMR專刊

好戰略“辯”出來

耶斯佩爾 ● 索倫森（Jesper B. S?rensen）

格倫 ● 卡羅爾（Glenn R. Carroll）

所有卓越的戰略，其核心都是論證。只有在一系列邏輯互聯的原因共同推動下，才能發生可持續的成功。也就是說，公司若想運用其資源和活動持續創造并獲取價值，就必須有縝密的邏輯作為支撐。領導者的任務就是闡釋、發掘并修正成功的邏輯，構建我們所稱的“戰略論證”。

構建戰略論證究竟意味著什么？如何評估這樣的論證？

為了幫助高管們回答這些問題，我們開發了一個靈活的系統，其中包含三項活動：建設性辯論、迭代可視化和邏輯形式化。這個系統由一系列具體的活動推動，組織可以利用它們來制定卓越戰略，并將其落實到日常執行當中。

建設性辯論的方式方法 人們在論證時容易出現“確認偏見”，但反過來，他們也會因此更善于評判他人的論證：在確認偏見的影響下，他們會用懷疑的眼光審視自己不贊同的論證。

此外，建設性辯論會讓參與人員心服口服。當自己的意見被別人傾聽并得到認真對待時，個人對具體戰略決策和整個組織的投入度都會提高。

建設性辯論能夠幫助參與者了解其他小組成員對當前形勢的看法，讓大家用共同的方式去思考，進而實現卓越的戰略執行和學習。

辯論和論證必須經過精心的編排設計，以確保其建設性，不會降格為威逼恫嚇和以勢壓人。這就需要事先對戰略對話展開思考，并回答以下問題：這次對話的目的是什么？誰應該參與對話？參與對話的人要扮演怎樣的角色？會議應該在何處舉行？對話應該如何開啟？

用戰略地圖使迭代可視化 領導者可以使用戰略地圖來揭示并研究各種備選方案的基本邏輯。戰略地圖用方框和箭頭來代表各種觀點之間的連接關系，是對戰略論證的直觀呈現。它能幫助領導者看清投資和行動計劃如何與預期結果相關聯，商業模式的各個部分如何顯現出來，以及原因與結果之間存在著怎樣的對應關系。

繪制戰略地圖有以下幾個技巧：從結論入手，每次只繪制一個結論;識別并整理所有合理的解釋;構建地圖，將便利貼上列出的點子反復排列重組，以演示輸入項如何導致輸出項，或者說原因如何導致結果。

戰略邏輯形式化 卓越的戰略會體現出邏輯上的連貫性。它們由一系列邏輯互聯的原因構成，根據這些原因必然會推導出相應的結論。如果論證有效，那么只要你接受其前提，你就必須接受由此得出的結論。如果論證無效，那么在推理過程中，你就有可能忽略關鍵的假設和漏洞，說不定會因此給你的公司帶來滅頂之災。而邏輯形式化能確保有效性。

運用邏輯形式化來確定哪些命題必須為真才能實現某種未來愿景，你就可以有效地改變辯論要素。邏輯形式化有助于聚焦關鍵問題，讓你的戰略團隊成員不再就是否相信某個結論爭執不休，而是認識到自己必須相信什么才能使結論為真。

論證形式化通常具有一定難度，你不妨先從簡單的事情入手，并做好迭代的準備。戰略論證形式化的目標不是達到邏輯學家追求的那種無懈可擊的完美，而是對同事表述的觀點形成深刻共識。

SMR 專刊

好領導為何會失敗

莫蕾拉 ● 埃爾南德斯（Morela Hernandez）

賈絲明 ● 哈塔卜（Jasmien Khattab）

夏洛特 ● 胡普斯（Charlotte Hoopes）

人們常常很難理解為什么一個擁有驕人業績的領導者會突然出乎意料地表現失常，與人們的期待相去甚遠。我們將領導者的這種意外失敗稱為“領導者脫軌”。

組織應當重點關注以下四個領域，通過早期識別和更有效的支持系統防止領導者脫軌。

角色需求 一個人擔任領導職務的時間越長，接受與特定角色相關和自身級別相當的培訓和發展機會就越少。為了應對這些與角色需求相關的挑戰，組織應該像對待剛入職的員工或中層員工一樣，有意識且明確地為領導者提供培訓和發展機會并使之常態化。

定期評估領導者的工作背景，有助于組織更積極地預測最終導致領導者脫軌的背景因素。

團隊需求 當領導者的角色變化牽涉團隊內部的變動時，他們就會面臨維持自己與團隊成員之間匹配度的挑戰。即使一個業績出色的管理者在擔任新的領導職位時仍然表現不俗，但如果他們的同事也做得相當好，這樣的表現往往就會被忽略不計。為了幫助領導者熟悉他們的新團隊和新的業績期望，組織應提供同事反饋。此外，組織還應通過推進戰略會議和團隊建設，加強跨級別溝通與協作，以支持新的領導者。

組織需求 如果發生并購等重大組織變革，組織需要確保領導者參與組織變革計劃，畢竟這樣的變革事關領導者自身和他們手下的員工。組織可以在業績要求和業績重點發生變化的時候，采用組織氛圍和員工敬業度調查的方式發現問題所在。領導者本人也需要足夠的支持、充裕的時間和豐富的資源，對自己的角色進行必要的調整。

外部環境需求 當領導者面臨角色、團隊以及組織之外的困難時（例如需要照料年邁的父母），他們需要職場資源來充分應對這些需求。靈活的工作時間可能有助于領導者應對個人生活中的變化。此外還可成立領導后備隊伍，以便臨時承接現任領導者的職責。

SMR 專刊

工作解構：高敏捷組織的要訣

拉萬 ● 杰蘇薩森（Ravin Jesuthasan）

約翰 ● 布德羅（John Boudreau）

在變化加快、行業顛覆加劇的今天，組織運行足夠敏捷是企業取得成功的必要條件。企業領導者需要一個全新的工作運行體系來支撐高敏捷度的組織運作。

有了這個新的運行體系，企業領導者和員工就可以不斷將固定崗位解構成顆粒度越來越細的單元，比如說具體的任務，同時企業要根據員工的技能和能力而不是崗位職責來部署工作。

新型工作運行體系有以下四個設計原則。

1.以工作任務為起點 我們主張的新型工作運行體系會從以下問題出發：當前及未來的工作任務會有哪些？完成上述工作任務需要怎樣的能力？有哪些在職員工或候選人已經具備或可能具備上述能力？要讓這些能力發揮作用，最好的工作安排是怎樣的？

2.將人力和自動化相結合 根據不同的任務特征和工作目標，自動化既可以取代也可以增強或轉變人類工作者的角色。新的工作運行體系為管理者回答下述問題提供了一個框架：崗位或工作流程中包含哪些基本任務？每項任務有什么樣的特點？每項任務的目標是什么？自動化是取代了人類，還是幫助人類發揮出更大作用，或者創造了新的工作？目前存在哪些類型的自動化？對于不同的崗位和流程，人類和自動化工作的最佳結合方式是什么？

3.將人類工作的所有類型納入考慮 認真考慮一下現在人類工作的所有形式。這些形式包括同處一地上班的專職員工（全職和兼職）、異地上班的專職員工、分屬不同部門但可以就項目任務開展合作的同事、獨立承包商、自由職業者、外包服務商提供的人才，甚至有可能是商業合作伙伴雇用的人才。

4.要讓人才“向工作流動”，而不是把他們固定在一成不變的崗位上 前者要求工作者能夠超越嚴格的崗位職責范圍，哪里他們能夠起到重要作用，就去哪里發揮自己的才干。

SMR 專刊

生態系統戰略：放棄C 位光環

羅恩 ● 阿德納（Ron Adner）

如果在一個生態系統（ecosystem）中，你始終將自己公司視作C位主角，那么所謂的生態系統就成了“自我系統”（ego-system）。想當然的C位假定會使得生態系統領導者很難制定出吸引追隨者的戰略，而生態系統合作伙伴也難以看清自己應該追隨哪位領導者，又應當在哪里下注。

要提高生態系統戰略的成功概率，生態系統的領導者需采取以下措施。

評估自身的領導權主張 任何公司制定生態系統戰略，關鍵都在于確定什么時候應該爭取領導者地位，什么時候更合適做個追隨者。究竟作何選擇取決于公司自身狀況和環境因素。

成功的生態系統領導者必須回答一個關鍵問題：你的合作伙伴是否同意，在你領導之下甘當追隨者要比它們自己爭奪領導權更好？

如能明確地回答“是”，表明你對領導權的要求是正當合理的。如果回答是否定的，則是個警示信號，表明你的雄心或許只是空中樓閣，你可能最終會落到生態系統輸贏層級的最底層。仔細考察一下，你對這個問題的回答究竟在哪里由“是”變成了“否”或者“可能”？這是識別自身生態系統的邊界、你在其中扮演的角色，以及選擇合作伙伴的關鍵。

培養追隨者 生態系統領導者的工作是促進一致性。重要的不是你想帶動別人一起做什么，而是別人愿意和你一起做什么。

要想信心十足地以領導者身份進入新領域，你必須確信追隨者對你的領導力寄托著更高期望，而不是覺得它們自己更適合擔任領導者。假如你無法讓其他人尊你為首、與你保持一致，你隨時可以走開，去尋求別的機會。不過，在你不能擔當領導者時，還有比簡單走開更好的辦法，那就是設法讓你的主張與其他人的愿景相符——認識到追隨者角色是可以塑造、可以贏得的——并且制定一種戰略來成功贏得它。

追隨者戰略的重要性不亞于領導者戰略，但規則不一樣。選擇充當追隨者有兩個關鍵考慮要素。

選擇適合自己的領導者 如果你選擇成為追隨者，首先一定要弄清領導者如何構建生態系統的價值主張。領導者如何定義價值？又如何設想你對這一價值主張的貢獻？這與你自己的愿景和戰略是否相符？

其次，如果領導者提出的價值主張對你有意義，那么再問問自己，它對其他必要的參與者是否同樣有意義？

第三，在投入寶貴的資源和信用支持某位領導者之前，聰明的追隨者會試圖弄清這位領導者的目標和動機。當你贏時，領導者會贏嗎？反過來，如果領導者贏了，你會贏嗎？對于兩個問題，答案都應當是肯定的。

幫助擴大生態系統 聰明的追隨者不僅會考慮自己期望如何與領導者互動，還會考慮如何與其他追隨者互動。那些最有頭腦的追隨者采取的最佳行動策略，不是與領導者談判爭利，而是為其他追隨者塑造規則。

要在生態系統中成為贏家，不僅需要從自身角度了解成員角色和結構并制定合理策略，也要為取得成功必不可少的合作伙伴們著想。生態系統背景下的戰略必須給予盟友極大的關注，至少要不亞于關注競爭對手。

對潛在領導者而言，必須贏得和重新贏得追隨者。持久不衰的領導力取決于你能否保持警醒、心懷感恩，不把任何事視作理所當然，并且始終保持謙卑。另一方面，追隨者應當有大局意識，運用自身角色的力量幫助領導者協調全盤，達成一致性，并且意識到，這種力量將會隨著時間的推移而逐漸減弱。

SMR專刊

誰是最佳面試官

拉利特 ● 穆納辛格（Lalith Munasinghe）

凱特 ● 戈蒂埃（Kate Gautier）

許多組織在面試上耗費大量時間和資源，結果卻往往不盡如人意。極少有組織能識別出自己的最佳面試官，因此也未能以最優方式配置或管理面試官。有鑒于此，我們在近期研究中總結出一套識別最佳面試官的方法。

一家全球客服中心監控隨機分配的面試安排，跟蹤哪些應聘者收到并接受了工作邀約，且證明了錄用的有效性（新員工至少在公司做滿90天），然后我們將錄用結果與提出錄用建議的面試官建立起一對一的關聯。

下一步，我們計算了每位面試官在之前50次面試中的表現，把平均有效錄用率較高者劃入最佳面試官之列，反之則列為最差面試官。分組后，我們跟蹤他們在后續50次面試中的表現，發現最佳組成員的有效錄用率較最差組高出一倍以上。因此，組織可以基于既往表現將面試官歸入不同檔次，安排最佳面試官考察更多應聘者。

為了更好地了解各類面試官的技能組合，以及這些差異如何在實際業務環境中具體展現出來，我們提出以下三條建議。

采用多步驟面試流程，平衡不同面試官的工作方式 多步驟面試流程可以受益于一定程度的專業化分工。例如，高層領導的招聘通常要經過幾輪面試和篩選，某面試官更擅長用生動的推銷辭令吸引應聘者加盟，而評估其職位契合度的工作，則由他的同事來完成。

在實踐中追求透明度 某公司招聘團隊把待招聘職位描述得頗具吸引力，好讓應聘者同意來參加入職培訓。可惜許多新員工不久就因工作不適合而辭職。某招聘經理認識到這種惡性循環，于是在面試時提供準確的職位描述，讓應聘者自己評估是否愿意來此工作。雖然應聘者接受工作邀約的意愿稍有下降，但愿意接受的人具有更高的職位契合度。

反思招聘底線 某公司面試官羅伯特有幾條招聘底線，比如，在最后一刻要求重新安排面試時間的應聘者，哪怕其他方面均符合要求，也必須淘汰。而他的同事愛麗絲則能從羅伯特認定的不利因素中看出未來潛力。羅伯特的標準固然嚴格，但他錄用的員工平均素質并不比愛麗絲錄用的員工高，而且他時常因為拒錄觸碰底線的人而錯失寶貴人才。當他看到愛麗絲的成功，便反思自己的招聘底線，發出更多邀約。

SMR 專刊

巧用“心理所有權”

凱里 ● 莫爾維吉（Carey K. Morewedge）

在數字化和技術驅動平臺市場興起的助推下，我們對于商品和服務的消費方式，正在沿著兩個維度發生進化。首先，我們開始用商品的臨時使用權來代替私人所有權;其次，我們逐漸擯棄實物型商品，并以體驗型替代品取而代之。

使用權即服務的消費模式提供了許多實實在在的好處。我們可以暫時消費那些在通常情況下我們可能買不起或者不希望永久擁有的商品。例如，我們可以租個后院泳池開場派對，叫一輛黑色轎車赴約會，或者穿上著名設計師設計的華貴服飾去參加慶典或婚禮。

但放棄私人所有權是要付出代價的，其代價在于心理所有權的減弱。當我們感覺自己控制了某件事物、向其投入了資源，或者對其非常了解時，又或者當它體現了關于我們身份的某些重要方面時，這種心理聯系便產生了。如果我們對于所使用的東西感受到的心理所有權在降低，那么它們帶給我們的價值感知也會隨之減弱。相比同類實物商品，消費者愿意為數字商品掏的錢更少。

不過，如果人們與提供商品體驗的平臺、品牌、社群和設備之間建立起了更牢固的關系，那么心理所有權或許可以被改變和保留。要培養消費者與設備或平臺之間的聯系，需要能夠讓消費者獲得控制感、投入時間或金錢，以及將品牌視作自己的某種身份表達。

更豐富的選擇、更多的控制權，都有助于讓消費者產生對體驗的心理所有權。我們還可以用游戲化、身份等級和提醒的方式來提示用戶在平臺、品牌或社群上投入了多少了時間和精力，從而利用用戶的自我投入來加強他們的心理所有權。

從“所有者”社會向“使用者”社會的演進，是一個激動人心的變化過程，企業需要根據這種新型消費模式來重新構建與消費者的關系。