企業財務共享中心建設問題與對策研究

劉崇明 梁雅閣

摘要：?隨著互聯網技術和大數據技術的發展，財務共享中心模式成為企業財務管理的發展趨勢。目前，我國已建成財務共享中心的企業超過500家，約占我國大型企業的2%。概括財務共享中心的發展實踐和建設目標，系統分析財務共享中心已解決的問題和實現的價值，重點提出財務共享模式尚需解決的問題，對戰略規劃、業財融合、業務單元財務流程重構、選址偏差、商業模式創新、預算管理、項目決策、公司估值等方面進行分析，以實現財務共享中心與企業管理的全面對接和融合，促進財務共享中心模式的發展。

關鍵詞：?財務共享中心;管理融合;財務共享

0?引言

“共享經濟”已成為人們耳熟能詳的熱門詞語，而企業管理的變革最流行的當屬財務共享中心（Financial Shared Service Center，FSSC）。相關資料顯示，財務共享中心已經形成明確的發展趨勢。從宏觀角度看，FSSC使管理形式發生了改變，由原來的分散式變為集中式;從微觀角度看，財務系統發生了改變，FSSC會提供一個企業資源計劃（Enterprise Resource Planning，ERP）系統，專門收集子公司的數據并做到及時更新、反饋，它是一種基于互聯網的全新會計管理與報告模式。

截至2014年，歐美國家和地區已有90%的公司建立了FSSC。據埃森哲報告顯示，30多家位于歐洲的跨國大型企業運用該模式后成本降低了30%。事實證明，這種按照一套標準流程將財務處理集中在一起的模式，更能提高公司辦公效率、降低成本、規范內控、及時傳達信息、整合資源和提升客戶滿意度。

1?財務共享中心的發展實踐

早在1993年就有國外學者提出了FSSC這一概念，并指出這一新型財務管理模式可以將企業財務人員與財務系統信息技術集中提供服務，這一模式顛覆了傳統意義上的基于手工的管理模式。20世紀90年代，FSSC在歐美等發達國家和地區日趨成熟，隨后，迅速引起中國企業的重視。發展至今，全球企業對FSSC的需求呈現直線增長。例如，一家在華開展業務的知名國際餐飲巨頭利用互聯網數字化平臺建立了企業財務共享中心，票據經過掃描系統（專人掃描原始票據同時加上關鍵字檢索）上傳至數字化的管理平臺，就能生成電子憑證。各地分店都可以通過關鍵字在平臺上迅速查詢電子票據，并同時查看其付款/收款進程。該平臺通過資源整合，?將財務管理的各項功能進行了重新調整和分配，管理人員數量大大縮減，原先簡單的錄入工作和發票歸檔工作的人員數量都降為原來的1/5。

我國最早的FSSC是由中興通訊于2005年成立的。目前，中興通訊不僅向企業提供專業的財務戰略、咨詢、信息技術、外包及培訓服務，而且已向數百家大型集團企業提供財務變革及財務共享整體解決方案（All-in-one SSC Consultation & IT Solution），包括海爾、寶鋼、美的、國家開發銀行、中國移動、國泰君安證券等一批行業領先企業進行了大膽嘗試并取得了有效的成果。這一舉動給中國企業界帶來了新鮮血液。

2013年12月9日，財政部發布了《企業會計信息化標準》，其中第三十四條指出，“擁有大量廣泛分布的子公司的大型企業集團應該探索如何利用信息技術來促進會計工作集中，逐步建立財務共享中心”。國家政策的扶持使得財務共享中心運用更加受到廣泛關注。2018年6月，中興通訊的陳虎博士在他的《財務共享服務》一書中提出，財務共享服務實施的關鍵因素主要有4個，分別是流程管理、業務標準化、信息系統和人員管理[1]。

中興通訊實施財務共享關鍵因素分析占比情況見圖1。

財務共享中心整合與統領企業的會計核算與財務管理系統，企業財務共享中心職能分配流程見圖2[2]。

2?財務共享中心的建設目標

從發展實踐看，企業財務共享中心的建設目標并不完全一致，?不同企業集團建設的側重點各有不同。財務共享中心建設首先關注的是提高財務管理效率與降低成本問題，接下來是能否有效支持公司發展戰略與決策評估等重要財務事項。

從最初的建設目標看，Andersen[3]和Lusk[4]認為，財務共享服務的目的是以財務資源為中心，提供財務管理支持，降低成本，提高質量，并動態檢測公司的重要發展業務。Fahy[5]進一步提出財務共享服務的目標是整合財務資源，實現集團企業會計業務流程再造，實現精益化和標準化。Ramirez[6]在隨后的研究中指出，實施集團財務共享的目標取決于企業自身的戰略規劃，財務共享中心必須適合企業的全面管理。

外資企業最初認為，提高效益是企業經營與管理的基本出發點，引入財務共享，提高了財務工作的效率，降低了成本，用較少的人力與資源投入完成復雜而系統的財務管理工作。此外，財務共享還提升了財務標準化水平，將復雜、分散的財務工作集中統一起來，提高財務規范性和透明度，確保遵守監管要求，提升了監管效率。

建立財務共享中心已經是企業提升綜合競爭力的重要舉措。對企業而言，財務共享中心降低了運營成本并提高了管理效率。對財務人員而言，可以從煩瑣的核算工作中解放出來，提升管理業務的能力，參與企業的戰略、決策和業務運營發展全過程管理。實踐證明，通過對財務的核算與管理的集中管控，信息及時反饋，可大大降低企業經營風險。

企業應首先明確財務共享中心建設的目標與定位，將企業的戰略目標、規劃與財務共享中心的整個建設過程統一起來。首先，提高企業財務管理的效率，減少日常運營成本。其次，要特別重視財務業務流程的再造和標準化。企業要建立科學系統的新的會計科目體系，制定并派發詳細的指導日常財務與業務流程的制度文件，并提供培訓與跟蹤指導;推行簡明、統一的財務審批工作流程及規范核算標準，逐步實現將業務與財務協同與融合。最后，要精選適合崗位職能的財務人員，并制定相關的激勵措施;在信息安全管理體系建設方面，規劃安全保障體系，落實權責，加強內控管理，確保信息和數據安全。

3?財務共享中心建設實現的價值

基于財務共享中心建設的目標，目前已實現的有規模效應下的降低成本、數字化下的提高效率、提高財務部門與人員的管理水平、提升財務信息質量、標準化對監管與安全提供了保障，進而提升了企業整體核心競爭力。

3.1?運作成本降低

財務共享中心模式首先是降低企業整體運營成本。子公司的財務組織得以精簡，財務人員同時服務于多個核算主體，大大提高了人力資源利用率，減少了人力成本。管理模式變得更加扁平化，很多會計核算流程可以直接在財務共享中心完成，系統的自動校驗也省去了人工檢查的過程。高效率的財務信息平臺省去了很多人工做賬的環節，中間層被大大壓縮。

財務共享中心的運用也可以降低辦公設備采購與使用成本。首先可以減少給每個子公司財務部門單獨配置設備的成本，有利于提高財務辦公設備的利用率。其次，統一為共享中心采購設備辦公用品，能夠提高議價能力，降低采購成本。最后，把財務共享中心設立在經濟欠發達地區還可以降低工資成本，配合員工培訓考核制度的優化，可以有效激勵員工，促進工作效率。

3.2?財務管理水平與效率提高

財務共享中心實現了財務管理與公司運作的系統化、高速化、便捷化、標準化，能大大提高公司的管理水平。數據由各部門直接上傳，做到了跨區域數據匯總。及時、有效掌握一手數據，有利于業財融合和改善業務運營。?軟硬件能做到標準化和及時更新，這樣更有利于縮短員工對系統的適應時間，節省了時間成本。

財務核算流程更加直觀、簡單和易操作，只要學會標準操作，便可以直接提交憑證單據審核申請。影像傳遞到財務共享中心后，會有專門人員對單據進行處理。財務共享中心需要建立各個管理系統，如統一報銷系統、銷售采購系統、稅務系統等，每個系統都有專門人員負責，同時處理全國各地送來的憑證，形成有序、高效的工作鏈。只要職責分工明確，審核人、申請人、制作人都各司其職，就會提高財務整體工作效率，節省時間成本。

3.3?提高財務信息質量

財務共享服務中心擁有先進的數字管理系統，如報銷系統、采購系統、銷售系統、銀行業務系統、會計系統和圖像傳輸系統等。這些系統都有相應的計算公式和統一的核算標準，系統按照實際數據進行核算，避免了以前人工錄入可能出現的失誤，并減少反復核驗的程序。系統設置多重審批環節，有效避免舞弊行為發生，提高了財務數據的可靠性、透明度，以及財務信息的質量，既有利于形成合規，又有利于內控。

3.4?提升財務部門能力

財務部門的人員管理能力和技術水平得以提高。人員需要提升專業性和研究性，硬件處理能力高速、精準，數據整理平臺更加清晰、便捷。FSSC建立需要一些高素質的專業人才運用ERP系統進行數據分析，統籌規劃。同時，財務人員能夠成為真正的企業管理者，參與全面管理，為改善運營提供信息支持和優化建議。

3.5?有效的管理標準

標準化是FSSC價值的體現，財務流程、數據成果、財務分析、及時報告都實現標準化。企業在各個子系統（如會計核算、資金核算、報表編制、工程結算、稅金往來、成本費用結算、總賬結算等）中都有相應的標準和執行方法。企業在開展新的業務或并購和設立新的核算主體時，能夠立刻套用現有的財務管理標準，有統一的風險管控流程和信息系統，使新業務部門人員無須花費過多時間和精力去制定其他的方案和標準，提升了企業結構的風險把控能力和機動能力[7]。

3.6?向外界提供商業化服務

一些公司開始推銷自己的FSSC，為其他不同行業的公司提供有償財務服務。這種商業模式曾被殼牌公司采用，促使其總體收入增長了8%。有的企業直接以財務為主要業務，利用自身先進的數字管理平臺，直接承包其他企業的財務基礎業務，這樣做不僅是為了自身盈利，更重要的是能夠利用專業團隊使服務標準化，提升服務公司的管理水平。

4?財務共享中心建設面臨的問題及對策

財務共享中心模式本身也帶來一系列問題，需要謹慎處理。更重要的是要解決與公司戰略、經營、管理的全面適應和對接問題。目前財務共享中心在戰略規劃方面還沒有達到完美契合，在運營的深度適應、業財融合和提供內部管理決策支持等方面還存在諸多問題有待解決。

4.1?財務共享中心建設的問題

（1）財務人員的技術性短缺。一方面，財務共享中心引進了信息平臺及人工智能，很多基礎操作取代了人工操作，公司可能會為了降低整體成本而考慮裁員;另一方面，公司又需要招聘一些能夠熟練操作信息系統的財務人員，財務人才出現了技術性短缺。財務共享中心借助設備操作和信息系統，如果不熟悉業務流程，可能會造成與企業主營業務脫軌。不能了解公司整體運營，只能進行數字化操作，會陷入新的財務與運營掣肘現象。

（2）總部臃腫現象。由于集中核算的特點，大量的人員匯集到總部，造成公司機關作風問題和效率低下。將原來各分公司的財務人員抽調到公司總部，勢必會削弱地方企業，造成總部人員淡漠服務意識，缺少基層鍛煉，容易形成機關作風。

（3）自身選址原因導致人工成本上升。由于很多企業總部都集中在北京、上海?、廣州等大型城市，FSSC也會建設到這些城市的企業總部。這樣做本身是為了降低成本，但一線城市人才資源充沛，相比二、三線城市整體薪酬水平較高，反而可能使人工成本上升。

（4）喪失機會成本。比如總部財務人員無法親自對接和處理下級單位的具體業務，無法進入業務流程和進行明確溝通，會造成一些訂單的耽擱。同時不能及時關注市場動態，喪失對市場發展的判斷，錯失很好的運營發展時機。在處理稅務問題時，面對稅務人員的約談、詢問、查詢，財務人員不能清晰把握，很可能給公司帶來稅務風險。

4.2?對策及解決辦法

4.2.1?戰略支持

雖然很多企業在建設財務共享中心時都圍繞戰略規劃展開，但財務共享中心如何形成對公司戰略的有效支持，卻是急需解決的問題。公司應該選擇何種經營模式，應該提供何種產品，如何研發新產品，如何開拓新市場，這些都是公司在發展階段面臨的戰略性問題。而財務共享中心只是搭建數字管理平臺，對現有數據進行核算，并不能代替管理人員解決戰略性問題。很多未來發展的問題是無法通過歷史數據反映的，而是要基于消費者滿意度、市場發展方向和國家政策進行綜合考慮，因此戰略規劃問題只靠財務是無法滿足的。需要在FSSC中設立專門的戰略支持部門，專門負責總部下達的命令，可以接收公司內部的管理信息數據，也可以收集外部信息，做到知己知彼，及時提供戰略與決策所需要的信息與報告，解決公司戰略與決策修正優化的有效財務數據支撐問題。

4.2.2?業財融合

為了使公司運營更具有整體性和綜合性，很多業內人士很早就提出了業財融合理念，即將業務部門和財務部門的信息數據進行整合和共享，同時也希望財務人會員深入業務流程，明白公司業務如何操作，反過來更好地理解財務。而現如今提出的財務共享服務中心，主要圍繞公司的一些基本財務操作，對于業務層面沒有做到有效結合。公司擁有種類不同的業務，在業務模塊方面沒辦法做到完全統一，這也就需要每個企業集團在建立自身財務共享服務中心時要考慮業財融合，建立符合自身條件的業務模塊。

4.2.3?業務單元、管理流程重構

公司的很多職能部門可能會隨著財務共享中心的建設進行重構，很多分公司、子公司的財務數據都要上傳到財務共享中心進行整理和核算，因此業務單元就會增加許多科目。同時，財務流程也會更加簡便，可以省去一些重復核算的步驟，由財務共享中心進行最后歸集，管理人員要嚴格把控數據信息質量。這就需要在一些重要業務和容易出錯業務單元再次設置監督審核人員。互聯網極大地方便了公司人員，但同時數據量增大，也會增加管理的難度，尤其是電子檔案管理，還要考慮到系統問題，留存一些重要紙質憑證或進行備份。

4.2.4?選址偏差

FSSC首要考慮的應該是選址問題，這涉及公司未來的發展及成本問題，所以至關重要。財務資源直接影響財務分配的效力和潛在收益，并可能對金融服務施加限制。如果公司選擇的地址不利于發展，則會給員工招聘、運營成本和效率帶來重大風險，并降低財務共享中心的預期效果。比如2011年，強生集團在蘇州建設的財務共享中心面臨巨大的招聘困難[8]。公司要對地理位置進行多方面權衡，包括分析該地區的財務行業的人才需求市場適應性、工資水平、網絡設備系統及維護成本等，最好對比不同方案之后再做決定。

4.2.5?商業模式創新

互聯網大數據下的財務管理顯然有助于快速推動業務變革和商業模式創新。依據銷售與客戶的大量數據的變化，原有的銷售方式、供應渠道及庫存管理都有可能發生巨大改變，據此可以進行新的經營預測和發現新的商業機會。基于互聯網的經營活動，可能需要把一些業務部門、管理部門、投融資部門進行重新整合，或者搭建一個自上而下的縱向的新的管理機制，適應不斷創新的盈利模式的需要。庫存管理會更加方便、快捷，將從以前的囤貨變為JIT（準時制生產方式）模式，銷售供貨或從B2B變為B2C，由工廠直銷，省去中間商差價，進而節省運輸成本，保證產品質量。

4.2.6?預算管理

企業每年會根據以往銷售與業績情況，同時預測未來市場需求，對公司未來一年經營與財務活動進行全面預算。財務共享中心目前只能提供一些原始數據，數據的結構更加復雜，并不利于公司進行主觀判斷，所以考慮到人力成本、時間成本、折舊成本等，更需要財務共享中心建設專門的管理職能來對接預算管理部門，充分利用平臺的數據，針對公司整體發展方向制定切實可行的預算方案。

4.2.7?項目決策

許多制造企業開發新產品和新業務，或者對項目進行承包業務招標，都面臨項目是否可行的投資決策問題。尤其是在公司面臨多個項目時，更要做出合理選擇，到底要舍棄哪些項目，或者合并哪些項目，都需要對大量數據進行綜合分析，同時經過管理層分析決策才能得出結論。財務共享中心集中化的數據系統，需要對項目進行重新分類和獨立化，整理每個項目的預算及投入產出比，進行方案選擇與比較。因此需要通過不同的條線業務進行單獨的會計核算。雖然每個業務單元并不能作為一個會計主體，但是可以在成本收益方面匯總數據，這樣做更能直觀分析每個項目的利弊，為項目決策提供幫助。

4.2.8?公司估值

公司估值與市值管理是上市公司重要的財務管理工作，而要做好這項工作，必須依賴專門的財務信息數據和分析。上市公司可能涉及多個子公司和數量眾多的業務，估值時不僅要考慮財務報表上的數據，而且要考慮潛在價值，比如市場競爭優勢、商譽、技術價值等。要根據這些數據形成價值評估、價值發現，制定有效的管理手段與方法，就需要專門的職能人員進行專業化的數據分析，并結合國家政策分析、行業分析和公司業務前景分析。建設財務共享中心時，可以建立公司價值分析、評估與管理部門，專門對公司整體價值進行分析;也可以聘請一些專家并搭建一些網絡平臺，專門收集數據。

5?結語

財務共享中心模式目前已經實現了財務資源的集約化和標準化，全面變革了企業的管理模式，提高了財務設備與人員的工作效率，降低了成本，同時還面臨許多問題需要解決與完善。其中除了財務共享中心本身面臨的問題，如財務人員的崗位安排、中心管理官僚化、稅務風險等，財務共享中心的建設還必須研究、加強并實施管理會計規劃，實現與公司管理職能的對接，將公司管理與財務共享中結合起來，強化戰略協調，改變并適應商業模式創新，解決預算問題和項目決策的信息對接問題等，使財務共享中心能夠全方位適應并推動公司發展。

參考文獻

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