基于PPP項目模式的建筑工程造價控制與管理分析

黃俏俏

摘要：文章通過分析PPP項目模式應用現狀，總結建筑工程造價控制問題，探究該模式下的工程造價控制方案，并根據PPP項目模式結構特點，明確工程造價控制要點，提出了相應的解決措施，以期推進PPP項目模式在建筑工程中的應用發展。

關鍵詞：工程造價;PPP項目模式;成本控制

中國分類號：U419.1

0引言

PPP模式作為一種社會資本與政府合作的項目模式，與總承包模式不同，此項目模式通過特許經營審核，與社會資本合作共同建設創造經濟效益，共同承擔項目風險[1]。近年來，PPP項目模式在建筑工程中的應用逐漸增加，在雙方項目監督和配合下，在一定程度上提高了工程質量[2]。由于當前關于此項目模式的工程造價控制策略的研究比較少，所以PPP項目實施期間出現了較多工程造價控制問題，很多隱藏的項目風險未能得到有效規避，而如何制定一套更為有效的工程造價控制方案成為了當前重點研究內容[3-4]。

1PPP項目模式

1.1PPP項目模式結構

PPP項目模式指的是社會資本與政府建立合作關系情況下共同經營和承擔項目風險的一種新型項目模式，負責公共基礎設施的建設[5]。這種項目模式與傳統項目模式大不相同，其是以資本方為項目結構的主體，能夠保證無追索或者追索得以實現，政府和社會資本方均需要承擔項目責任，項目實施中伴隨的所有風險由雙方共同承擔[6]。關于項目的融資，起到直接決定性作用的是社會資本方，其依據自身資源需求及實際應用情況，采取一定的成本控制管理措施。如圖1所示為PPP項目模式結構。

該結構中，項目由政府部門、社會資本方共同管控。其中，社會資本方包括特殊項目公司、民營企業或者個人、金融機構、建設承包商、運營商等。雙方通過簽訂直接協議、股權協議、貸款協議、債券協議等，建立彼此之間的行為約束，嚴格按照建設合同和運營合同，安排項目施工任務，保證建筑項目正常運營[7]。

對于本文研究的建筑工程來說，采用PPP項目模式，可以借助社會資本方的力量共同承擔風險，大大減輕了政府單方面建設壓力，而且項目投資也將多元化。一般情況下，與傳統項目模式相比，PPP項目模式應用下的成本控制下降幅度大約為30%。所以，從整體來看，PPP項目適合應用于建筑項目成本控制。

1.2加強PPP項目模式的建筑工程造價控制必要性

從理論層面分析，PPP項目模式的應用，有助于建筑項目成本控制，然而在實際應用中出現了一些問題，導致工程造價控制未能夠達到理想狀態。從PPP項目模式結構來看，此類型項目的實施和運營涉及到的環節較多，每一個環節的工程造價都需要采取有效的控制措施加以管理，但當前此類型項目各個環節的工程造價管理能力薄弱[8]。另外，社會資本方較多，在項目審批、設計、施工等多個環節，需要多方相互配合與監督，但當前各單位合作未能達到理想狀態，導致項目成本增加。從當前發展情況來看，PPP項目模式將成為建筑工程的主要管理模式，為了保證該項目模式得以順利實施，加強此模式對應的工程造價控制具有一定的必要性。

2基于PPP項目模式的建筑工程造價管控存在的問題

2.1缺少建筑項目示范機制

成本管理指標體系在很大程度上決定了PPP項目成本管理水平，但當前此項目模式的管理指標不夠全面，沒有針對各個項目實施環節、各個社會資本方成員合作成本控制進行全面約束，成本管控指標體系不健全，并且缺乏靈活調整特性。項目實施中遇到特殊問題，未能及時采取有效的工程造價管控方案加以處理。

另外，當前建筑工程造價控制方案缺少示范機制，未能綜合考慮參與本項目各實施中機構的費用支出需求，導致部分資源浪費，工程造價增加。雖然部分項目考慮到此問題，但是工程造價控制方案更新速度較慢，未能充分發揮作用。

2.2項目投資風險較大，發包總價較高

PPP項目由多個機構共同負責實施，加大了項目管理難度，項目實施中可能受到多種因素影響，隱藏了較大的投資風險。項目實施中，主要由建筑承包商負責項目設計階段的風險管控。由于該部門收集到的資料有限，并且缺少對金融機構、企業個人等項目投資風險管控的認知，單方面提出的設計風險管理方案顯得不夠深入。

由于項目實施工作量較大，所以PPP項目采用發包方式分配任務。建筑項目發包是一種縮短工期的主要手段，雖然可以起到多個施工小組同時作業的作用，但是因承包商數量較多，加大了成本控制難度。

2.3缺少技術和業務指導的支持

PPP項目的優勢在于集中了多機構力量，共同實施項目并承擔項目風險，但在當前施工中未能給予業務指導支持，包括調研數據、工程材料單價等業務指導信息，而且項目審核指導不足，僅由某公司機構負責。另外，各機構作業人員技術水平參差不齊，缺乏技術支持。

3改善PPP項目模式下建筑工程造價控制水平的有效措施

3.1構建“能進能出”的建筑項目示范機制

3.1.1完善建筑項目成本管控指標體系

針對當前建筑項目成本管理存在的指標體系不全面問題，建議分析公司、民營企業或者個人、金融機構、建設承包商、運營商之間，根據合作關系，明確工程造價約束中彼此扮演的角色，需要決策方做好監督工作。其中，各個機構的工程造價約束的實施可以參照如圖2所示的成本管控指標體系進行。

該體系中按照費用支出的必要性，將成本控制指標大致分為兩類，即必要支出和非必要支出，并列出了每類成本控制的主要指標，指標詳細內容根據各個單位負責工作設定，并根據機構合作工作內容的不同進行刪減或增加。考慮到項目實施期間受多項因素影響，部分管控指標性能可能發生改變，如從非必要支出變為必要支出，所以本文設定管控指標較為靈活，支持變更。

3.1.2基于多需求分析的實時更新建筑項目工程造價控制方案

考慮到PPP項目涉及的主體單位數量較多，每個單位對于建筑項目工作實施的需求不同，所以支出的費用存在一定差異。為了有效控制工程成本，必須對各個單位的工程造價進行有效控制，而這個控制方案并非固定，而是根據建筑項目實施實際情況，多方面收集各單位需求信息，經綜合分析信息后，擬定工程造價標準，利用新的造價標準，約束各單位行為。此項策略的實施是根據各單位之間的合作關系，本著“能進能出”的工程造價控制思想，調整合作協議內容，并實時更新。

3.2規避投資風險與發包總價控制

3.2.1設計風險與潛在風險的規避

僅以項目設計階段的投資風險分析作為項目財務風險規避策略研究參考依據是不夠的，此階段雖然考慮的因素較多，但是僅由建設承包商來負責，收集的信息比較有限。為了盡可能規避項目投資風險，需要非建設承包商的其他機構幫助收集項目資料。

另外，針對項目存在的潛在風險，除需要借助社會資本方中某企業風險管控機構的力量以外，還需要將社會資本方中的其他企業力量集中到一起，共同挖掘項目潛在風險。由于政府部門也需要承擔項目風險，所以政府部門也需要做好風險挖掘工作，與社會資本方配合，共同抵御項目風險。

3.2.2設計適宜的發包方式保證總價控制得以實現

針對發包方式引發的項目總價難以控制問題，本文從發包方案設計角度出發，提出總價控制策略。該策略采用分支管理思想，打造分支發包體系，由體系中主干上游發包機構作為實施管理體系，向總承包商匯報工作。在這種管理體系中，具有決策權的發包機構數量較少，比較容易管理，以此保證項目總價得以有效控制。

3.3針對技術和業務指導給予高度支持

3.3.1業務指導給予高度支持

在政府的幫助下，各部門對項目基本概況和行業經濟發展狀況展開全面調研，以調研結果作為工程造價控制參考依據。其中，調研內容包括施工現場環境、施工材料售價、技術工種費用等。為了保證項目得以順利實施，還需要借助政府、建設承包公司等機構的力量，嚴格審核項目方案，在以往審核工作流程的基礎上，增加討論環節，由多方機構共同參與討論，不再由某一機構審核決定。

3.3.2加強工作人員技能培訓

PPP項目模式的應用將多個機構集中到一起共同負責項目實施，使各個單位工作人員技能水平參差不齊。為了保證項目質量，避免返工導致的過多費用支出問題，對參與項目人群進行培訓學習顯得尤為重要。經過培訓、考核、討論，提升施工等多方面技術水平。

4結語

PPP項目模式較傳統項目模式在成本控制等多個方面的優勢更大一些，但因投入使用時間尚短，仍然存在較大提升空間。本文根據PPP項目模式結構特點，為了充分發揮項目模式作用，從多個方面出發提出工程造價控制策略;（1）本著“能進能出”的管理思想，打造項目示范機制，完善成本控制體系，實時更新控制方案;（2）規避項目投資風險，有效控制發包總價;（3）針對技術和業務指導給予高度支持。

參考文獻：

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