淺談港口企業(yè)成本控制現(xiàn)狀及對策

作者簡介：袁挺，（1986-），男，浙江省寧波市，會計師，管理學學士，研究方向：財務管理。

摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化的推進，港口成為推動經(jīng)濟發(fā)展的關鍵所在，而相比較國外發(fā)達的港口經(jīng)濟以及完善的港口企業(yè)管理機制，國內(nèi)港口企業(yè)雖然在規(guī)模上已經(jīng)走在世界前列，但在企業(yè)管理上仍處于初期階段，國內(nèi)的港口企業(yè)想要從規(guī)模經(jīng)濟效益向質量經(jīng)濟效益轉型，成本控制是必經(jīng)之路。而所謂的成本控制，就是在主體職權范圍內(nèi)，對企業(yè)在運營過程中影響成本的各種因素進行提前預判和調節(jié)，在保障企業(yè)正常運作的同時實現(xiàn)企業(yè)成本管理目標，從而提高企業(yè)管理水平。然而實際情況是，我國大部分的港口企業(yè)依靠其規(guī)模經(jīng)濟和壟斷地位普遍存在對成本控制認知不足，相關人員水平受限，控制手段滯后等問題，因此本文以寧波舟山港為例，從增強管控意識、提高數(shù)字化業(yè)財融合、培養(yǎng)復合型人才以及完善管控體系四個方面入手，為我國港口企業(yè)的發(fā)展做貢獻。

關鍵詞：港口;成本管控;企業(yè);業(yè)財融合

1企業(yè)成本管控概念

1.1企業(yè)成本管控的概念

近幾年隨著大環(huán)境的影響，世界各國經(jīng)濟都處于低迷狀態(tài)，各行各業(yè)都面臨著嚴峻考驗，再加上全球經(jīng)濟一體化的推行，行業(yè)競爭壓力劇增，在這種大環(huán)境下，企業(yè)成本控制是提高自身競爭力，實現(xiàn)長效發(fā)展的有效途徑之一。而所謂的企業(yè)成本控制，就是指在企業(yè)生產(chǎn)過程中，通過預測、控制、分析等管理手段，處理企業(yè)經(jīng)營活動、生產(chǎn)運營中存在的問題，有效控制企業(yè)成本輸出，從而達到提高企業(yè)生產(chǎn)效益。企業(yè)成本控制實施過程通常可概括為制定規(guī)則、實施項目、反饋信息以及糾偏扶正四個步驟。而港口企業(yè)的成本控制覆蓋范圍通常包含了裝卸、運輸、倉儲以及信息處理等經(jīng)營生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)。

1.2企業(yè)成本管控的重要性

首先，加強企業(yè)成本控制，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵一環(huán)。有效的企業(yè)成本控制，能夠及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)在運作過程中存在的各種經(jīng)營問題，并且能夠根據(jù)企業(yè)的實際情況，對存在的生產(chǎn)經(jīng)營問題進行剖析并及時進行調整，從而保證企業(yè)財務流轉正常，保障企業(yè)的生產(chǎn)運營有序，從而創(chuàng)造效益最大化。尤其是在當下全球經(jīng)濟一體化推行的時代背景下，本土企業(yè)變革壓力和行業(yè)競爭壓力劇增，如何有效控制企業(yè)成本以滿足當下經(jīng)濟環(huán)境成為企業(yè)管理的重點。比如：企業(yè)每年為股東所創(chuàng)的價值實際上是企業(yè)剩余價值=收入-（成本+費用），由此可以看出，由于港口規(guī)模受國家基礎建設的限制，基礎費率又受到國家發(fā)改委限定，企業(yè)股東想要獲得更高收益，就必須對成本進行控制，甚至它直接影響著企業(yè)的價值，企業(yè)只有找出企業(yè)成本控制中的影響因素或潛在威脅，深層次的挖掘企業(yè)低成本的潛力，從而充分實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，增加其在市場中的競爭力。

其次，企業(yè)成本控制貫穿企業(yè)的整個工作流程，在制定好企業(yè)成本控制標準的前提下，可對企業(yè)每個流程進行有效監(jiān)督，既能夠保障企業(yè)生產(chǎn)運營的透明公開，又能夠最大程度的對企業(yè)運營中存在的問題及可能存在的影響因素進行調整，保障企業(yè)資產(chǎn)的安全。

最后，先進的企業(yè)成本管理手段能夠有效提升企業(yè)運營者的管理意識，為企業(yè)制定合理科學的企業(yè)目標，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。

2寧波舟山港成本控制現(xiàn)狀

2.1企業(yè)成本管控意識不強，員工參與度不夠

相比較其他企業(yè)來說，港口企業(yè)由于其所涉及的資金巨大，業(yè)務內(nèi)容廣，固定成本占比高，業(yè)務量對利潤影響更直接等特性，因此也忽視了成本管控的重要性，增加了港口企業(yè)成本控制的難度。而造成這種現(xiàn)象的發(fā)生，與企業(yè)員工成本控制意識不足有著密切聯(lián)系。成本控制往往只停留在企業(yè)管理者中，而這也就導致企業(yè)面臨著“上有政策下有對策”的尷尬局面。大部分的生產(chǎn)一線員工對于成本消耗概念比較模糊，因此也無法參與到企業(yè)成本控制環(huán)節(jié)當中，企業(yè)控制制度的建立與企業(yè)員工實際操作無法銜接，甚至在部分港口企業(yè)中存在只考慮生產(chǎn)運營，不考慮成本管控的粗放型經(jīng)營模式，從而嚴重影響著港口企業(yè)的成本管控能力發(fā)展。企業(yè)內(nèi)部成本控制氛圍不足，未將企業(yè)成本控制納入到企業(yè)文化當中，企業(yè)高層所建立的成本控制制度沒有在一線員工中形成正確的認知，沒有結合生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)制定出詳細的成本管控方案。錯誤的將企業(yè)成本控制演變成KPI指標的“數(shù)字游戲”，成為財務部門的工作。

2.2企業(yè)成本管控手段滯后，缺乏創(chuàng)新

企業(yè)成本控制手段的不足和滯后，是企業(yè)控制制度不完善的表現(xiàn)之一。首先，企業(yè)對于成本管理的過程并不明確，各類成本職能部門對于成本管理存在盲目性，在職權劃分上存在各部門之間的權責不清，企業(yè)普通員工缺乏成本控制工作重要性的認識。管控部門只重視考核結果，不重視管理過程。

其次就是當前企業(yè)的成本控制手段不科學。寧波舟山港下屬企業(yè)眾多，企業(yè)預算編制人員在為企業(yè)制定成本控制目標時，為了制定統(tǒng)一的成本管控手段，簡單的要求各類成本不高于去年同期數(shù)，這樣往往因完成眼前各項指標而忽視了企業(yè)長遠發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，從而導致企業(yè)不愿意投入研發(fā)創(chuàng)新成本，嚴重影響企業(yè)效率和其長遠發(fā)展。預算有余額的企業(yè)為了降低次年考核目標，導致年末突擊花錢，造成浪費。對于成本控制實施的好的企業(yè)存在“鞭打快牛”，來年指標更高的情況。

2.3企業(yè)財務與業(yè)務聯(lián)系不緊密

隨著“數(shù)字化”概念的推行，智能化、智慧化已經(jīng)成為時代主流，企業(yè)財務變革轉型也就成為了企業(yè)成本控制的必經(jīng)之路，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展基本條件之一。但實際情況卻是，當前寧波舟山港數(shù)字化建設并不完善，尤其是在企業(yè)財務和業(yè)務融合方面。究其原因有兩個，一個是企業(yè)業(yè)務部門員工對業(yè)財融合的認知過于片面化，單純認為業(yè)財融合是財務需要，屬于財務部門職責，而業(yè)務部門僅僅只是對企業(yè)生產(chǎn)負責，數(shù)據(jù)方面的傳遞屬于財務工作范疇，甚至在企業(yè)高層領導對業(yè)財融合觀念存在差異性，從而導致企業(yè)業(yè)務和財務的管理處于分離狀態(tài)。企業(yè)信息數(shù)據(jù)處理效率較差，業(yè)務生產(chǎn)、資產(chǎn)管理、人力資源、財務管控各個系統(tǒng)都各自開發(fā)，形成多個“信息孤島”，數(shù)據(jù)無法共享;另外一個原因就是企業(yè)涉及業(yè)務范圍較廣，各個業(yè)務范圍有其成本的特色，業(yè)財融合難度較大。寧波舟山港主要以貨物裝卸及倉儲服務為主，以港口拖輪、港口工程項目開發(fā)投資等業(yè)務為輔，從貨種上涉及集裝箱、礦砂、糧食、原油等等業(yè)務，而這就使得企業(yè)所面對的客戶分散且規(guī)模不一，甚至部分客戶存在業(yè)務交叉現(xiàn)象，從而增加了企業(yè)的信息管理難度，最終導致企業(yè)業(yè)財融合困難重重。

2.4企業(yè)成本管控人員綜合能力不足，水平受限

企業(yè)成本的控制不僅需要具備較高的責任意識和專業(yè)能力，還需要豐富的一線操作與管理經(jīng)驗。然而實際情況下，大部分成本分析管控工作是由企業(yè)的財務部門來承擔，缺乏一線管理專業(yè)的知識儲備和訓練，成本管控脫離生產(chǎn)實際，管控方式只能停留在賬務數(shù)據(jù)上，無法深層次的進行剖析，找出成本管控的真正辦法。只有一線管理人員深度參與到企業(yè)成本控制，才能讓成本控制與企業(yè)生產(chǎn)運營實際相結合，避免出現(xiàn)成本管控與企業(yè)實際運營脫節(jié)現(xiàn)象，然而目前寧波舟山港恰恰缺乏既懂業(yè)務又懂財務的高素質復合型成本管控人才，因此導致企業(yè)出現(xiàn)預期之外的情況時無法識別成本失控的根本原因并及時制定管控方案進行調整。

3加強企業(yè)成本管控的對策

3.1增強成本管控意識

企業(yè)成本管控效果與企業(yè)經(jīng)營效益有著直接關系，因此提高企業(yè)員工成本控制意識，豐富企業(yè)內(nèi)部成本控制氛圍至關重要。首先，成本控制意識應從企業(yè)的領導層抓起，只有企業(yè)領導層重視并意識到成本控制的重要性，才能為企業(yè)樹立正確的目標，確保企業(yè)能夠制定出正確、科學的戰(zhàn)略目標。其次就是，成本管控的實施貫穿了整個企業(yè)的生產(chǎn)運營全過程，因此在實施成本管控過程中，不應將控制過程放在某一個環(huán)節(jié)當中，應將成本控制落實到每一位員工身上，制定出成本管控的具體操作手冊，并將其作為企業(yè)文化來發(fā)展，從而更好的推動企業(yè)成本管控工作。比如，企業(yè)根據(jù)運用的實際情況合理規(guī)劃出內(nèi)部成本控制責任制度，明確各個部門的成本控制職責，使得成本控制責任落實“有責可依”并進一步建立KPI考核責任制。在劃分責任制的基礎上，企業(yè)還必須充分調查每個部門領導監(jiān)督其部門員工是否真正落實到位，對于未達到標準部門將對部門負責人進行相應的追責。

3.2健全管控制度體系，建立合理的激勵約束機制

當前寧波舟山港成本控制中最大的問題就是企業(yè)成本控制體系不完善，多數(shù)指標采用 “一刀切”模式，而這也就使得企業(yè)管控工作開展困難重重。因此健全管控制度體系是企業(yè)發(fā)展壯大的必經(jīng)之路，而一個完善的企業(yè)成本控制體系應包含事前、事中以及事后三大環(huán)節(jié)。從生產(chǎn)過程中的人、材、物等資源消耗上制定成本控制制度，如在事前管控中，可對企業(yè)經(jīng)營的實際情況制定相應的月度、年度目標，并結合企業(yè)預算管理制定成本分預算，對重要成本進行分項控制;而在事中管控過程中，可在企業(yè)成本形成中對預算進行比對，如果發(fā)現(xiàn)差異可依照企業(yè)成本控制制度進行相應的調節(jié)，在不超過企業(yè)成本預算的前提下執(zhí)行項目。對于生產(chǎn)設備養(yǎng)護、生產(chǎn)安全和研發(fā)創(chuàng)新需要確需發(fā)生的特殊性費用在充足的研究后要給與足夠的支持，從而保證企業(yè)的長遠發(fā)展動力;而在事后管控過程中，可依據(jù)已經(jīng)形成的成本與預算進行分項對比，分析其中產(chǎn)生差異的因素，在明確了責任人之后，對當前的預算目標以及成本控制手段進行調整。形成成本管控任務清單，分解到部門，甚至到人，并落實到具體某項工作中。除此之外，企業(yè)還應專門成立企業(yè)成本控制監(jiān)督部門，負責對企業(yè)內(nèi)部成本控制實施情況以及責任人有效監(jiān)督，并設立相應的獎懲機制。對于員工在成本管控上的創(chuàng)新和發(fā)明進行單項獎勵，鼓勵員工創(chuàng)新創(chuàng)效，激發(fā)企業(yè)員工參與熱情。

而這里需要注意的是，成本控制注重的企業(yè)經(jīng)營全過程的管理和監(jiān)督，并不僅限于對企業(yè)財務資源的節(jié)約，企業(yè)成本控制目標的制定應與企業(yè)當前所實施的經(jīng)營戰(zhàn)略相結合，從而對企業(yè)有形或無形的動態(tài)行為進行控制。

3.3提高數(shù)字化業(yè)財融合技術

在數(shù)字化時代下，大部分的業(yè)務逐漸向智能化改革轉變，數(shù)字化成本管控成為企業(yè)管理水平提升的新動力。而業(yè)財融合又是企業(yè)成本管控的重要橋梁。想要提高企業(yè)數(shù)字化業(yè)財融合，首先需要得到企業(yè)領導的支持，因此強化企業(yè)領導機制是保障企業(yè)數(shù)字化業(yè)財融合前提條件之一。企業(yè)可建立相應的領導小組，將數(shù)字化改革成為公司的“一把手工程”。由總經(jīng)理直接領導，成員包含企業(yè)的領導班子其他成員、中層管理人員，對企業(yè)的項目方案以及決策進行逐一審批，并設立相應專門的管理辦公室，總結當前企業(yè)業(yè)務財務經(jīng)驗成果并在企業(yè)內(nèi)部進行推廣。

其次，企業(yè)業(yè)財融合勢必需要比對大量的數(shù)據(jù)并對各項目流程進行全面梳理，而這也是業(yè)財融合的最大難題之一。因此，建立高效的信息傳遞系統(tǒng)，優(yōu)化工作推進機制就成為企業(yè)業(yè)財融合的關鍵所在。而推進企業(yè)工作機制可以從以下兩個方面出發(fā)：第一，數(shù)字化改革領導小組需定期召開工作會議，針對企業(yè)當前業(yè)務財務的推進狀況進行討論，調整修訂企業(yè)中存在的流程，并總結經(jīng)驗將其傳達至全體員工;第二，領導小組需實時對企業(yè)財務流程推進情況進行監(jiān)督，及時溝通并解決企業(yè)業(yè)財融合過程的問題。比如：企業(yè)的業(yè)財融合所涉及的信息必然龐大，因此企業(yè)在增加財務部門人員的同時，可通過領導小組資源調配實現(xiàn)企業(yè)的融合辦公。除此之外，企業(yè)還可以建立相應的數(shù)據(jù)共享中心，幫助企業(yè)財務部門更加高效的工作，減輕財務人員的核算工作負擔，讓財務人員能夠從繁雜的財務核算中脫離出來，將更多的精力放在業(yè)財融合上，從而解決企業(yè)財務轉型過程中問題，同時為企業(yè)業(yè)財融合后提供相應的數(shù)據(jù)載體提供保障。而在企業(yè)信息傳遞上，企業(yè)需要建立相應的數(shù)據(jù)共享中心，打通財務管控系統(tǒng)、資產(chǎn)管理EAM系統(tǒng)、生產(chǎn)業(yè)務協(xié)調系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等接口，優(yōu)化當前企業(yè)信息手段，并且企業(yè)財務部門可針對其中的采購管理、供應商維護、資產(chǎn)管控、流程審批以及計費結算等板塊內(nèi)容設定相應的控制，優(yōu)化當前企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營信息化手段。

除此之外，想要做好企業(yè)業(yè)財融合，合理的規(guī)劃也是必不可少的。企業(yè)財務部門在制定目標和規(guī)劃時需要具有前瞻性，而業(yè)財融合的規(guī)劃主要包含了以下三個內(nèi)容：一是必須清楚了解當前企業(yè)經(jīng)營狀況，并對企業(yè)當前業(yè)務和財務融合流程進行梳理;二是融合規(guī)劃必須明確目標以及內(nèi)容范圍;三是明確目標實施步驟，確定融合推進順序;四是嚴格安全推進流程實施，并提前做好軟硬件設施投入的分析，避免資源浪費。企業(yè)在融合規(guī)劃時，可以借鑒本土或國外優(yōu)秀的成功案例，并在此基礎上結合自己特點制定合適的業(yè)財融合規(guī)劃。

3.4培養(yǎng)復合型成本管控人才

高端人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵所在，復合型人才更是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。因此，企業(yè)可通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進兩種方式，實現(xiàn)企業(yè)高端人才團隊的打造。首先，企業(yè)可對企業(yè)內(nèi)部人員尤其是財務部門和領導層進行定期培訓，保障他們能夠學習到最先進的成本管理知識，在培訓過程中盡可能讓每一位學員都能夠清楚的認識并了解成本控制。將財務人員分批次下派到生產(chǎn)一線去輪崗學習，讓非財務的公司領導及中層干部了解成本管控相關的財務基礎知識。其次，企業(yè)可加大對企業(yè)成本管控高端人才的引進力度，特別是對于既懂系統(tǒng)開發(fā)，又懂財務知識的人員的引進，提高高端復合人才的福利待遇。最后，可加強本土企業(yè)之間的合作關系，定期組織人員與其他優(yōu)秀企業(yè)員工進行交流，從而實現(xiàn)對成本管控水平的創(chuàng)新。

4結語

隨著全球經(jīng)濟一體化的推進，我國企業(yè)競爭壓力劇增，港口企業(yè)想要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須注重深化改革，提高自身綜合實力，而企業(yè)的成本控制能夠有效降低企業(yè)運營風險，同時也是企業(yè)盈利的重要手段之一。在當前經(jīng)濟背景下，港口企業(yè)應根據(jù)自身實際情況以及預期目標，對企業(yè)成本控制手段規(guī)范化，并借助信息化手段，充分發(fā)揮企業(yè)資源，實現(xiàn)對企業(yè)成本控制不斷自我完善，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。

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