城商行分支機構的局限與轉變策略

張光華

編者按：異地分支機構曾是城商行跨區域發展的重要支點，也是城商行重要的業務增長點和利潤來源。但近年來，城商行異地分支機構經營發展面臨諸多困難，品牌價值低、業務拓展有限、人力資源儲備不足等因素已經嚴重影響城商行自身高質量發展。本文對城商行異地分支機構經營管理的現狀與困境進行分析，從“明確發展戰略、堅守市場定位、強化以人為本、推進科技支撐”等方面提出頗有價值的建議。

2016年以來，隨著宏觀經濟整體放緩，特別是整治金融業亂象，城商行整體發展也進入瓶頸期，增速逐年下降，特別是于2019年下半年被股份制銀行反超，城商行資產增速高于股份制銀行七年之久的歷史告一段落。高速發展已成過往，深刻的結構調整不可避免，城商行未來發展能否持續在很大程度上取決于轉型能否成功。異地分支機構是城商行走出去、跨區域發展的重要支點，也是重要的業務增長點和利潤來源，異地分支機構能否穩健發展成為城商行高質量發展的關鍵。

城商行異地分支機構是指不在法人所在地設立分支機構，包括分支行、村鎮銀行等。按照地域是否跨省可以分為跨省經營的異地分支機構和省內經營的異地分支機構。自2006年上海銀行在寧波設立全國第一家異地分行以來，城商行跨區域設立分支機構迅速發展。從2011年起，受限于監管政策限制，城商行轉向省內布局，跨省設立的分支機構主要以村鎮銀行為主。由于大多數城商行從建立之初就專注于所在城市的業務發展，缺乏異地分支機構經營管理經驗。雖然經過了近16年發展，異地分支機構經營發展仍然困境重重，風險不斷，給城商行高質量發展帶來嚴峻挑戰。設立異地分支機構有助于城商行打破地域限制，更多獲取資金和資源，并避免單一城市經濟周期波動帶來的風險，但是一旦離開其熟悉的發展環境，地緣、人緣優勢不再存在，城商行面臨的挑戰更大，總分行管理鏈條加長導致信息傳遞力度逐級遞減，易于引發道德風險，很多異地分支機構出現違規現象，給總行的經營管理帶來嚴重影響。

發展現狀與困境

城商行分支機構業務優劣不等

截至2020年末，20家頭部城商行（資產規模超過5000億元以上）的資產規模合計21.8萬億元，占比為50.8%。其中，資產2萬億元以上的有北京銀行、上海銀行、江蘇銀行，資產1萬億元以上的有寧波銀行、南京銀行、徽商銀行、杭州銀行、盛京銀行。約55%以上城商行的資產規模不足2000億元，資產規模約7.5萬億元的僅占17.5%。能夠設立跨省分支機構的城商行基本集中在頭部城商行群體。頭部城商行自身綜合業務能力較強，因此其分支機構能夠良性發展。自身經營困難的城商行，其分支機構往往也舉步維艱。

由于跨省經營受到限制，從2012年開始，城商行普遍在省轄范圍內力爭實現全覆蓋，致使省內網點數量普遍偏多。以遼寧省為例，15家城商行共有營業網點1380個、從業人員34088人，人均資產1.03億元。遼寧省僅有14個地級市以上城市，市均網點98.6個。河北省則有11家城商行，共有網點1233個、從業人員25232人，人均資產0.8億元。河北省共有11個地級以上的城市，市均網點112.1個。

區域環境發展不平衡帶來的增長差異

城商行異地分支機構呈現出兩極分化態勢，與所在區域經濟的契合度高度相關。在經濟發展好地區的城商行，經營狀況普遍良好;在經濟發展相對薄弱地區的城商行，普遍舉步維艱。在發達地區設立分支機構的城商行，異地分支機構的業務量已經占全行業務規模的三分之一甚至一半。而省內異地分支機構，除了網點布局的象征意義外，業務規模普遍不大。如吉林銀行延邊分行、白城分行，雖然都已設立12年之久，業務規模僅占所在區域的2%，占全行業務的比重也僅為2%左右。

自身業務局限性帶來的發展困境

品牌價值不足，異地經營認可度低。城商行的“三定位”屬性決定了其作為地方性商業銀行，地緣、人緣優勢明顯，受到注冊地市民百姓信賴和政府財政支持，一旦跨區域進入其他地區，其品牌價值和認可度必然大打折扣。與國有大行、股份制銀行以及當地的城商行、農商行相比，城商行異地分支機構所在地金融消費者對其普遍缺乏信任，即使同類的其他城商行發生聲譽風險事件，也會引發公眾恐慌，影響其業務拓展，無法撼動所在地城商行、農商行等法人金融機構的統治地位。2021年末，吉林銀行延邊分行存款規模占所在地所有金融機構存款規模僅約2%，貸款規模占比不足4%，遠遠落后于國有大行、股份制銀行及當地法人城商行、農商行。

業務拓展有限，往往偏離市場定位。城商行異地分支機構由于設立晚，缺乏客戶基礎，相關的考核辦法比較簡單，大多只單純考核存款和貸款。在沒有有效客戶支持的情況下，往往出現存款集中和貸款集中，業務突破口集中在對公業務和過往的同業業務。追逐大客戶，違規開展同業業務，實現規模迅速擴張，往往伴隨著業務風險的增加，背離原有的初心使命，將信貸資源向大客戶傾斜。這些大客戶往往是所在地優質企業，一般在本地銀行已有足額授信，城商行異地分支機構的進入，可能導致銀行對同一客戶的授信過多，形成貸款“壘大戶”現象，容易造成不可控的風險，進而弱化針對中小微企業的信貸支持。

人力資源儲備不足，人才引進能力不足，梯隊建設缺失。缺乏各層級優秀人才也是制約城商行異地分支機構發展的重要因素。與國有大行和股份制商業銀行相比，城商行天然不具備吸引優秀人力資源的優勢，人才的培養、儲備方面明顯不足，即使在注冊地也很難吸引優秀人才加入。很多城商行在異地分支機構設立之初，不惜重金選聘所在地金融機構優秀人才，以期克服異地展業水土不服的問題。這種人員本土化策略雖然有利于快速拓展業務、融入所在地經濟金融環境，但也會帶來新的問題，比如，來自他行的員工如何融入總行文化、如何防范異地員工的道德風險等問題，從而增加管理成本和管理難度。同時，由于城商行整體競爭力有限，在異地品牌知名度較低，所在地員工歸屬感相對差，梯隊建設不易成型。無論跨省的異地分支機構，還是省內異地分支機構，都不得不面對這個問題。

網點人員配置較少，基礎金融服務能力弱化。城商行異地分支機構營業網點設置一般較少，甚至僅設置一兩個網點，且多數設置在主要城區，人員配置也不足，金融服務特別是針對零售業務客群的基礎金融服務明顯不足，對整個區域市場金融支持有效性不足，缺乏支小支微信貸投放的區位優勢，缺乏服務市民的財富管理服務優勢。由于缺乏地緣、人緣競爭優勢，進而在吸收存款、發放貸款以及支付結算等金融業務方面都處于劣勢，不能形成有效的規模效應。

業務同質化發展，同質化競爭嚴重。產品的開發與創新是城商行發展的短板。城商行缺乏為各種客戶提供的不同產品和服務的能力，在理財業務、信用卡、網上銀行等方面，缺乏與其他先進銀行競爭的能力，部分城商行甚至沒有理財業務和信用卡業務資質。傳統的存貸款業務模式單一，產品和服務趨于同質化，存款業務主動貼水，貸款業務打價格戰，極大地壓縮了營業收入增長空間。在利息收入仍是營業收入主要來源的大背景下，傳統的城商行盈利能力自然不足。同時，由于缺乏各類業務資質，或者業務創新能力不足，城商行中間業務收入占比低，并且大多集中在對公業務領域的財務顧問費等上面。

金融科技支撐不足，村鎮銀行表現尤其突出。經過近三十年的發展，城商行的科技水平都有了很大程度的提升，但其金融科技投入與國有大行和股份制銀行不可同日而語。很多城商行的信息科技系統存在缺陷，核心系統宕機在城商行體系中時有發生。城商行異地分支機構與總行相距遙遠，網點更加分散，各地分支機構對業務流程的需求也不盡相同，這對系統的穩定性和兼容性提出更高的要求。同時，異地分支機構，特別是跨省分支機構的科技需求還要符合所在地監管和電子結算要求，相應的系統架構與母行本地分支機構或多或少存在差異，系統管理和運維難度更大，這在一定程度上制約了異地分支機構各項業務的快速穩健發展。

村鎮銀行作為城商行異地分支機構的重要組成部分，在過往按照監管要求，還要實現與發起行科技系統的物理隔離，致使很多村鎮銀行都采用了興業數金的IT系統。系統建設的迭代與業務拓展無法與發起行同步，發起行的產品優勢不能直接應用于村鎮銀行。單體村鎮銀行作為獨立法人，體量過小，信息科技投入能力更為不足，導致其日常運維風險隱患加劇。

信貸業務的風險管理和內控合規能力亟待提升。管理半徑延伸和決策鏈條加長給城商行風險管理帶來挑戰。跨省的分行和村鎮銀行所在區域往往與總行所在區域存在較大地區差異，省內分支機構也會因一省之內經濟發展不平衡或產業特殊化，給總行授信審批、風險管理帶來挑戰。內控合規部門日常管理也會因為管理半徑問題顯得鞭長莫及。在當前整體宏觀經濟下行、新冠肺炎疫情反復嚴重影響實體經濟增長的大背景下，城商行的主要客群——中小微企業和工商個體戶經營困難，整體信用風險、合規風險不斷加大。在基于人控、人防的管理手段之下，城商行異地分支機構風險管理和內控合規管理壓力巨大。從過往經驗看，過緊和過松都曾經出現過嚴重問題。過緊，就是過度管控，取消異地分支機構大額授信、采買、人事等權力，統一歸總行管理，這導致其經營活力不足;過松，就是全面放手，村鎮銀行一類的異地分支機構因此出現很多風險事件，往往與總行全面管理的力度和精細度不足有關。探索有效的異地分支機構管理模式始終是城商行的重大課題。

應對策略

城商行異地分支機構的設立、發展可以理解為二次創業，是脫離舒適區，走向挑戰、迎接挑戰的過程。因此，對于陌生經營環境，城商行必須深刻分析自身稟賦，揚長避短，既要堅守城商行“三服務”定位的初心使命，又要在復雜多變的經濟金融環境中，順應國家政策導向，明確發展戰略，把握發力點和突破口，切實提升異地分支機構的貢獻度。

明確發展戰略，體現統一法人意志。一是城商行異地分支機構發展戰略要納入城商行整體發展戰略之中，作為全行經營發展的整體布局來考慮，不能割裂和脫離總行獨立發展。要始終體現集團統一法人意識，堅決貫徹落實好總行發展方略。異地分支機構作為城商行走出去的觸角，在品牌建設、企業標識一體化等方面要加大投入，切實提升整體品牌美譽度。二是要融入所在區域國家整體發展戰略布局。當前國家宏觀經濟正從高速增長轉向中高速增長，實現高質量發展。城商行要切實融入國家戰略調整中去，融入所在區域產業升級中去。針對所在區域產業行業特征，制定差異化的分支機構發展戰略規劃，切實體現城商行服務實體經濟轉型發展的初心使命。三是要融入所在地經濟金融生活，做所在地的本土城商行。既要強化統一法人品牌建設，又要體現所在地地域標簽特色。主動融入所在地城市建設和經濟發展，做參與者，不做旁觀者。在服務所在地經濟、支持城市建設過程中，主動對接所在地政府和社區，真正深化服務內涵，加快提升服務能力。

堅守發展定位，走特色化、差異化、專業化道路。服務地方經濟、服務市民、切實支小支微是城商行設立的初心和使命，也是實現高質量發展的活力源泉。城商行異地分支機構無論身處何地，都要充分深耕當地，切實將金融服務融入“三服務”定位，加大信貸投放，創新服務模式，提升服務質效，全面提升金融服務能力和水平。堅持“小散實特”的信貸投向，聚焦“專精特新”小微企業，把小微企業基礎客戶數量作為價值導向，做大做穩基礎客戶群。通過績效考核，培育全員、全年、全面、全行做小做微的經營文化。同時，必須堅守定位，回歸本源。轉變經營理念，努力降低授信集中度，堅決禁止壘大戶、以貸收息，真正實現錯位競爭和有所為、有所不為，積極與屬地政府和社區溝通合作，構筑良好的“政銀”優勢，加深與當地財稅、農業、教育、人社、衛生等部門之間的戰略合作，加強與地方監管部門的聯動，爭取各方面的政策支持。要積極響應政府政策，大力推進普惠金融工作，逐步建立精準服務網、快速聯系人機制，積極支持地方涉農企業、民營企業及小微企業等實體，推動地方經濟發展，并以此作為比較優勢，實現業務發展與爭取政策支持的相互融合、相互轉化、相互促進。

堅持以人為本，加快人才培養和素質提升。城商行應按照跨區域發展的要求，盡快配備和培養相應的人才。注重人才培養，特別是加強運營管理、計劃財務、內部審計、風險管理等關鍵崗位人員的培養，做好人才儲備。要結合所在地的文化傳統、地域特色，持續推行總行的經營管理理念和企業文化，形成統一的企業文化認同意識。一是增強員工歸屬感，實現人才本土化與總行外派人員的良性互動。合理配置本地人員和總行外派人員，加大本地人員梯隊建設，加大本地人才引進力度和培養力度，建立本地人才儲備庫，重點培養所在地管理人員。加強總行與異地機構之間的人才交流培養，提升企業認同感和歸屬感。二是完善薪酬體系，建立科學的考核評價機制。要充分考慮所在地同業發展速度、業務規模和行業平均薪酬水平，以及當地經濟發展情況，建立差異化的薪酬體系，最大可能地調動異地機構工作人員的主動性和積極性。三是加強業務培訓，提升員工業務能力。有計劃地安排對異地機構員工在經營管理、營銷拓展、業務技能等方面的培訓，以培訓提升綜合競爭能力。

強化金融科技支撐，持續推進網點智能化、業務電子化、運營科技化。城商行應本著急用先行，穩步推進的工作思路，逐步加大金融科技投入，吸收引進科技人才，自主培養科技人員隊伍，提升科技支撐能力和金融科技應用水平，為異地分支機構的發展提供有力的支撐。加快核心系統和主要業務系統的升級迭代，從支持單一城市經營轉向支持跨區域經營。從單純面向經營轉向經營與管理并重，切實提升運營效率和業務支撐能力。重點推進風險管理等中臺控制系統的研發和升級，提升風險管理的金融科技水平;提升信貸業務的金融科技能力，實現科技賦能，打造線上辦貸、大數據審貸、系統管貸的微貸發展模式，從而實現與三農和小微企業融資需求相匹配的低成本、可復制、易推廣小微金融服務;推進智慧化網點轉型，解決異地分支機構營業網點和人員配置不足的問題，擴大金融服務覆蓋面。

切實管控風險，提升經營管理能力。一是重構風險管理體系。要適應跨區域發展和設立異地分支機構的實際情況，優化原有風險管理體系，真正建立集團風險管理體系，牢固樹立“風險是最大的成本”理念，持續健全風險管理組織架構，制定清晰有效、覆蓋各項業務環節的風險管理制度，建立起垂直化與分散化相結合的全面風險管理體系。正確處理異地分支機構開拓業務與防范風險的關系，注重有規模地發展，但不以犧牲資產質量為代價。二是要著力構建“制度管人、流程管事、敬畏制度”的良好內控氛圍，探索建立以管人、管物、管財和管風險為核心的總分行管控體系。強化總行對異地分支機構的管控能力，把合規經營意識貫徹到異地分支機構日常經營管理中，大力培育以“違規問責、盡職免責”為核心的內審合規文化，堅決杜絕以信任代替管理、以習慣代替制度、以情面代替紀律等不良現象，最大限度發揮合規文化除積弊、促合規、保穩定的積極作用，重點解決異地分支機構管理半徑過大問題。

以客戶為中心，推進產品本地化升級與創新。以客戶為中心，為客戶創造價值，堅守“價值觀高于KPI”的經營理念，切實加大產品創新力度，結合自身特色和異地經濟特點，積極開發本土化產品。加快研發適合所在地區域的特色產品，實現貼近客戶、滿足客戶、方便客戶的產品服務體系，聚焦客戶需求和體驗，提供一站式的綜合解決方案。從內部管理上，要建立總分支三級聯動的以客戶價值為核心的經營管理體系，通過上下聯動，將以客戶為中心的經營管理理念貫徹到產品設計全流程，有效解決異地分支機構產品同質化問題，提升其市場競爭力。

（作者單位：長春光華學院、吉林銀行金融研究中心）

責任編輯：楊生恒