未來企業架構助力銀行高質量發展

龔偉華

隨著《中共中央關于制定國民經濟和社會發展第十四個五年規劃和二三五年遠景目標的建議》（以下簡稱《規劃》）的發布，“數字化”一詞不僅首次進入國家五年計劃，成為全社會共同面對的時代性課題，同時還成為舉國上下共同的發展目標。《規劃》強調，要“堅持系統觀念”“堅持全國一盤棋”“實現發展質量、結構、規模、速度、效益、安全相統一”，充分體現出了黨和國家高瞻遠矚的全局架構能力與思維方式。2020年9月，國資委發布了《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》，指出要“不斷深化對數字化轉型艱巨性、長期性和系統性的認識”“以企業架構為核心構建現代化IT治理體系，促進IT投資與業務變革發展持續適配”，對數字化轉型提出以“企業架構”為核心的要求。

同時，《金融科技發展規劃（2022～2025年）》《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》《北京市關于加快建設全球數字經濟標桿城市的實施方案》等文件陸續出臺，數字化轉型已經被主要商業銀行定位為重要的高層戰略目標，是未來業務高質量發展的核心驅動力之一。對于數字化轉型的探索，國內商業銀行已經經歷了從業務信息化、互聯網金融的1.0階段到金融科技、中臺建設的2.0階段。關于如何開展“數字化轉型”，隨著國家政策、企業實踐、專家觀點越來越多，思路越來越寬，藍圖日漸清晰，能兼顧整體與局部數字化轉型的實施方法成為業界專家探索的焦點。面向未來銀行，企業級架構規劃對“數字化轉型”具有關鍵驅動作用，為商業銀行推進數字化轉型、實現高質量發展指明了方向。

繼往開來，積極探索未來金融服務發展趨勢

人工智能、物聯網、5G、區塊鏈等新興技術的發展加速推進了銀行的數字化轉型，未來銀行的存在不再是一個只為客戶提供儲蓄、貸款等業務的場所，而是一個能夠將新時代金融服務隨時隨地提供給客戶的渠道，為未來金融服務打開了無限的想象空間。

業務模式發生變化

根據《Bank 4.0》一書中描繪的未來銀行，2025年Bank 4.0將初具規模，以人工智能、現實增強、語音識別、區塊鏈、5G等技術為基礎的新型商業銀行體系建設，將使銀行脫離依托于線下實體營業廳和其延伸渠道的服務模式，轉而建立以用戶需要的生活場景為基礎的便捷式、沉浸式服務模式。金融服務的創新將是決定未來銀行發展的重要因素。IBM商業價值研究院認為，未來金融服務將向平臺銀行、開放銀行、智慧銀行、敏捷銀行、普惠銀行發展（見圖1）。

技術趨勢更新變革

全球著名IT研究機構Gartner發布2022年12大戰略技術趨勢，包括數據編織、網絡安全網格、隱私增強計算、云原生平臺、組裝式應用、決策智能、超級自動化、AI工程化、分布式企業、全面體驗、自治系統和生成式AI，并將在未來3～5年內成為數字業務和創新力量的增速器。

國際數據公司（IDC）近日在《IDC FutureScape：全球金融行業與支付科技2022年十大預測》中，也對中國未來金融行業與支付科技進行了10個方面的預測，包括反洗錢賦能社會向善、人工智能重塑銀行體驗、數據智能云化部署、貿易融資、預防式保險、值得信賴的金融科技、人工智能驅動支付科技、先買后付、實時支付和可信并負責任的個性化服務。

這些技術發展趨勢對數字化轉型工作具有重要意義，銀行應當具備強大的底層技術能力，不斷提升面向未來的核心競爭力。

轉型面臨巨大挑戰

嶄新的業務重塑時代已經來臨。在過去的5年中，國內多數商業銀行將戰略集中在“數字化轉型”方面，通過業務、技術、組織變更等方式不斷積極探索，但依然存在以下三方面的挑戰。

戰略規劃和實施落地不一致。多數商業銀行已經形成了以戰略規劃為目標，指導各業務條線工作的機制，但戰略執行一直是一個讓管理層關注并經常頭疼的問題。據IBM商業價值研究院對部分國內商業銀行戰略規劃落地調研分析發現，五年戰略規劃真正能夠落地的部分往往不足50%。究其背后的原因有多種，其中戰略規劃在制定后沒有解構到部門日常工作中、管理人員沒有有效的工具及時跟蹤戰略執行情況是造成戰略規劃和實施落地不一致的主要原因。

業務發展和技術支撐不一致。“滿足業務部門高速發展和業務靈活變化”依然是國內商業銀行CIO們優先布置工作的首要因素。隨著數字化變革的深入，各個銀行的技術支撐能力已與人力、物力、財力并列成為“稀缺資源”，但多數銀行還存在著業務技術割裂、職責不清、邊界模糊、流程復雜、溝通成本較高等問題。因此，面對各業務條線齊頭并進的客觀情況，如何保障科技資源、平衡科技資源、最優科技資源配置是解決業務發展和技術支撐不一致的關鍵課題。

轉型文化和組織慣性不一致。IBM商業價值研究院認為，“技術變革往往不是數字化轉型面臨的最大挑戰，如何帶領全行克服組織文化、慣性思維，用新的思路迎接市場變化才是最大的難題”。多數商業銀行都提出要“打造一支面向未來新型銀行的數字化人才隊伍”，但在具體工作中，只有少部分人能夠主動變革、主動轉型，多數人在“慣性思維”的影響下依然保持傳統的工作思路與方式。

企業架構規劃是數字化轉型利器

全面應對多維競爭態勢，銀行在業務模式的選擇發展上，更需要契合現代及未來技術的創新進步，要時刻以滿足客戶實際金融需求為中心，積極創新，順應時代發展。銀行業作為信息化時代數字化轉型的領軍者，新興技術的應用早已滲透到銀行各個層面的運營及業務當中，技術上的落后無疑是銀行競爭力衰退的重要因素之一。因此，商業銀行的數字化轉型已經不是一個可以自由選擇是否參與的問題，而是一個如果不參與便會被時代拋棄的致命性問題。

未來金融服務模式的轉變是“質”的轉變，金融企業需要從根本上改變其運作方式，充分運用新興技術，將業務、客戶、員工、流程緊密結合在一起，這將是一次對銀行各個部門的全面升級改造，而企業級架構轉型，既是支撐金融企業轉型的必備手段，又是銀行數字化轉型的利器。

厚積薄發，企業架構全面賦能未來銀行發展

“企業架構”最早于1987年由IBM公司Zachman提出，在IT領域已有30多年歷史了。該模型按照“5W1H”，即What（數據）、Where（網絡）、Who（角色）、When（時間）、Why（動機）、How（功能）六個維度，結合目標范圍、業務模型、信息系統模型、技術模型、詳細展現、功能系統6個層次，將企業架構分成36個組成部分，展現了一個企業所需的完整架構。隨后，IBM公司在Zachman框架基礎上結合“DDD領域驅動設計”和“TOGAF開放組織體系架構框架”不斷演化。

企業架構是精確描述企業的方法。企業架構承載戰略能力，通過業務架構將戰略能力轉化為流程能力，并指導IT架構的設計和系統建設，可以端到端地將銀行發展愿景和長遠目標落實到具體實施層面的業務運營和技術實現，從而幫助企業實現從業務到技術的全面轉型。其中，業務架構是業務對外和對內能力的描述，通過業務模型可以更好、更精準地表達業務流程和業務規則等業務價值。

筆者提煉出企業架構的四個效用，即“Simulation、Strategy、Synergy、 Service”，形成“4S”框架。

仿真與數字孿生（Simulation & digital twins）：承擔“數字橋梁”的角色，構建業務科技孿生世界

高質量商業銀行的發展需要同步構建業務與科技的“孿生世界”。近年來，多家商業銀行積極參考互聯網企業在“中臺”領域的建設思路，期望能夠有效解決現有的業務豎井、系統緊耦、流程低效、資源重復等問題。企業架構規劃為中臺建設提供了切實有效的設計思路，業務架構可以從“銀行客戶”和“銀行管理者”兩個視角分別描述客觀業務愿景，通過“業務建模”精準抽象能力復用、流程高效、資源共享的開放式企業架構，形成“流程模型、產品模型和實體模型”三大模型，完整融合“客戶需求”和“管理意志”，是業務流程與管理思維高度整合與提煉后的自然成果。

在業務架構規劃設計中形成的“三大模型”，將以標準化、結構化、組件化的語言精準描述業務愿景，在輸出給銀行科技團隊后，可以進一步明確后續IT系統的建設需求，打造可插拔的、敏捷的組件式未來銀行信息系統，以“數字橋梁”的角色確保科技建設與業務愿景完整、一致，符合各部門業務開展需求，也符合未來市場發展方向。

戰略執行（Strategy implementation）：發揮“關鍵支撐”的作用，承接高層戰略規劃落地

通過企業架構這個“關鍵支撐”，能夠有效承接和解構銀行高層制定的戰略，通過整合全行業務流程、產品服務和業務對象，構建一套“業務架構資產”，有效解決戰略規劃與戰略落地脫節不一致的問題（見圖2）。

業務架構從流程、知識、組織和技術四個方面將商業銀行“戰略能力”解構為“流程能力”，繼而IT架構通過應用架構設計再將“流程能力”轉化為“應用能力”，從而實現銀行整體戰略從企業愿景、戰略目標到最終業務運營和技術實現的完整落地過程。

基于企業架構規劃，銀行管理者能夠及時跟蹤戰略任務，并就在落地過程中發生的問題與相關部門針對業務細節展開討論與溝通。例如，流程模型能夠幫助管理者快速識別相關業務角色和業務范圍，并對具體業務流程和業務要素進行分析，讓戰略規劃不再是宏觀、模糊的高層意志，而是切實能夠幫助業務部門進行日常管理的落地工具。

業務與技術協同（Synergy between business & technology）：促進“業技融合”的落地，對齊業務科技工作方式

商業銀行在信息科技建設過程中按照傳統的軟件工程方法論，已經形成了相對成熟的開發工藝和管理制度，多以業務部門提出需求分析與設計，并由科技部門完成系統開發與實現。在建設過程中，始終存在一面無形的“部門墻”，“無法快速形成高質量、高標準的業務需求”是造成團隊間工作效率不高的最主要問題之一。

企業架構設計提供了一套標準化的“業務描述語言”，從“流程、產品、實體”三個方面描述同一項業務，讓業務和科技能夠同時對業務需求進行快速分析和理解，降低了跨部門、跨團隊間的溝通成本。同時，成功的企業架構規劃項目實施自身就已經打破了按照傳統部門實施的思路，項目組由來自總分行、不同部門、不同崗位的員工按照“業務單元”組建，在業務架構設計過程中已經消除了跨部門的業務分歧，自然融合了業務和科技的觀點和思路，能夠有效實現業務部門與科技部門的無縫銜接。

服務與產品管理（Service & product management）：規范“產品服務”的管理，改進產品服務創新模式

高質量的未來銀行必須以高質量的產品和服務作為支撐，給客戶提供優質的“產品服務”是商業銀行最根本的市場競爭力。近年來，多家商業銀行成立產品創新部、數字金融部等部門，作為加強全行產品統一管理、推動產品創新的管理團隊，為銀行在產品端創新提供了有力的支持。企業架構規劃通過產品建模梳理全行產品，借鑒同業實踐，形成全行標準的產品分類和產品模型結構，能有效提升產品競爭力。一是提升敏捷能力。產品模型支持未來銀行對市場需求的快速響應和產品的快速推出，并作為業技溝通語言協助打造具有靈活架構的應用系統。二是提升創新能力。產品條件驅動業務流程，映射業務規則，產品模型的靈活配置能力能有效支持產品創新，實現產品和服務的差異化、個性化和定制化，以滿足不同客戶的需求。三是提升精細化管理。產品模型化為產品服務的多維度管理、核算、分析、產品評價乃至客戶行為洞察等奠定了基礎。

企業架構規劃助力銀行對內實現精細化管理、對外實現生態融合，打造敏捷的產品創新能力，為管理銀行產品及建立產品譜系奠定了基礎。

統籌協同，企業架構助力未來銀行高質量發展

企業架構的價值，對于“領導層”，能夠起到承接戰略愿景，落實高層戰略意志的作用，是領導者在戰略落地過程中有效跟蹤執行情況的“有形抓手”;對于“管理層”，部門間形成一套企業級的標準業務字典，有效促進了跨部門間的協作，降低了部門間的溝通成本;對于“執行層”，企業架構為一線員工提供有效的業務指導和操作手冊，能夠用以“客戶”為中心、以“價值”為導向的思路重新思考業務操作。

企業級架構規劃路徑

企業級架構規劃通常包括解析戰略規劃、業務頂層設計和專項領域的業務建模三大關鍵步驟，以推動企業業務價值的快速釋放（見圖3）。

其中，業務建模工作包括三個部分：一是設計流程模型。流程模型以輸出“業務價值”為基本原則，采用5級（L1業務領域、L2價值流、L3活動、L4任務、L5步驟）建模的方法結構化、標準化地描述了目標業務操作，便于實現靈活的數字化支持，包括業務領域背景圖、流程結構、端到端的流程，以及功能強耦合的任務及任務的描述。二是設計產品模型。定義銀行產品;制定產品建模方法，構建產品分類結構;梳理銀行產品和服務，建立產品目錄、服務目錄;識別產品條件、產品組件，建立產品模型結構;建立產品屬性結構和服務屬性結構;通過可售產品實例化驗證產品模型結構。三是設計實體模型。實體模型是使用企業級結構化、標準化的語言為利益相關方提供的業務信息邏輯視圖，體現了業務的本質。在數據模型體系中，實體模型區別于頂層的業務概念分類和底層的應用數據邏輯，它更關注于業務活動中業務資源與資源聯系的抽象和整合，強調企業視角，能展示、支撐戰略意圖和能力，而數據模型更關注應用設計、技術約束。

在形成完整的企業級業務模型后，銀行便擁有一套完整的能夠代表未來愿景的業務架構資產，為后續科技建設提供明確的方向和精準的輸入。

北京銀行企業級架構規劃建設實踐

北京銀行以“211工程”統籌推進重點項目建設，通過業務架構轉型和IT架構轉型，切實落實數字化轉型戰略，向“數字京行”的發展愿景邁進。北京銀行于2020年12月底啟動企業級架構頂層設計，2021年4月啟動批發業務建模項目，引進IBM公司作為項目實施顧問。以“統一模型、統一機制、統一平臺、統一語言”為原則，從企業戰略目標入手，運用企業架構建模方法，以對公支付、對公存款、公司信貸、貿易融資、客戶管理（對公）和營銷管理（對公）的六個重點領域為切入點，推動業務流程再造，構建企業級業務能力。

在業務建模方面。北京銀行完成全部63個業務領域價值流梳理，重點在批發業務6個領域梳理形成210個活動、876個任務、 585個實體建模與3900個屬性;形成217個業務對象和90個業務組件整體視圖，完成全部90個業務組件及217個業務對象PDS定義;建立全行產品目錄，形成106個可售產品，梳理45個產品組件，形成363個產品條件。

在IT架構方面。北京銀行分別建立了企業級應用、數據、安全、運維四大架構體系，從業務建模成果出發制定適用于建模項目實施交付的整套流程、方法、模板和指南，高效承載系統開發和業務創新。

在架構資產管控方面。已經形成的業務架構資產在北京銀行“架構管控平臺”以結構化的方式配置和呈現，持續優化架構評審流程及評審標準，未來將基于該平臺管理模型資產、承接業務需求并對接IT研發，形成業務與技術的知識資產沉淀，指導IT架構設計和系統建設，助推業技的全面、深度融合。

藍圖已經繪就，逐夢唯有篤行。“十四五”拉開了全社會數字化轉型的大幕，面向全面建成社會主義現代化強國的第二個百年奮斗目標新征程已經啟航。數字化轉型對于銀行來講，不是想不想做的選擇題，而是必須做好的必答題。面向未來，北京銀行將立足新發展階段、貫徹新發展理念、融入新發展格局，緊密圍繞國家和北京市“十四五”規劃部署，以“數字化轉型”統籌推進“發展模式、業務結構、客戶結構、營運能力、管理方式”五大轉型，踔厲奮發、篤行不怠，在高質量發展道路上奮力譜寫建設“百年銀行”的新篇章。

（作者系北京銀行首席信息官）

責任編輯：孫 爽