萬科盈利模式分析

□文/潘 萌 賀曲夫

（湖南科技大學(xué)商學(xué)院 湖南·湘潭）

［提要］ 在2020 年我國受到新冠肺炎疫情的巨大沖擊后，房地產(chǎn)企業(yè)要保住地位并得到發(fā)展必須發(fā)現(xiàn)新的盈利模式。本文對萬科盈利模式進(jìn)行分析和研究，根據(jù)恒大和綠地財務(wù)狀況對比并結(jié)合市場背景，得出萬科現(xiàn)有模式存在的問題，并提出解決方案，以便給我國房地產(chǎn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展提供參考。

近年來，隨著房價越來越高，國家不得不出臺政策來管理房地產(chǎn)市場，抑制與穩(wěn)定房價。這使得房地產(chǎn)公司需要根據(jù)政策來改變自己的盈利方式。趙千睿（2019）認(rèn)為積極探索盈利模式的轉(zhuǎn)型，是房地產(chǎn)行業(yè)的必然趨勢。王憐花認(rèn)為對于小股操盤會形成合作房企之間的分配機(jī)制。吳丹（2017）認(rèn)為萬科轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)運(yùn)營模式確實(shí)對相關(guān)財務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生了積極的影響，但是程度并不是很大，因此小股操盤模式需要繼續(xù)創(chuàng)新。譚文斌（2019）認(rèn)為小股操盤的模式只是一種模式，優(yōu)缺點(diǎn)是并存的，通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)會逐步完善。顯然，現(xiàn)如今的房地產(chǎn)環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)要解決如何找到一個合適的盈利模式的問題。萬科是行業(yè)老大哥，其盈利模式的分析結(jié)果對其他房地產(chǎn)企業(yè)來說，具有重要的參考意義。

一、萬科盈利模式及財務(wù)分析

萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984 年5 月，至今已經(jīng)穩(wěn)健運(yùn)營了許多年，成為了房地產(chǎn)行業(yè)重要的一家公司。2014 年，公司第四個十年發(fā)展規(guī)劃把“三好住宅供應(yīng)商”的定位延展為“城市配套服務(wù)商”，同時開始了輕資產(chǎn)到重資產(chǎn)的轉(zhuǎn)型。

（一）萬科盈利模式現(xiàn)狀。小股操盤模式指的是萬科持有項(xiàng)目股份一定的比例，不對項(xiàng)目公司進(jìn)行控股。日常經(jīng)營全都是萬科來管理，萬科的品牌系統(tǒng)和管理方式都會由萬科引入到合作項(xiàng)目中去，合作商也就能使用萬科的品牌效應(yīng)和采購資源等，其他項(xiàng)目投資人不得干預(yù)項(xiàng)目的管理經(jīng)營。這樣能使萬科自身的資產(chǎn)利用率得到提高，同時提高自己的資金投資回報率。在該模式下，按照銷售收入的一定比例提取的一些費(fèi)用和項(xiàng)目利潤按股分配是萬科主要的獲利方式。

（二）萬科財務(wù)參數(shù)分析

1、償債能力分析。由表1 可知，現(xiàn)金比率下降，說明萬科持有的現(xiàn)金在減少，意味著萬科短期內(nèi)能夠較快償還負(fù)債的能力在下降。萬科的速動比率整體較低，而資產(chǎn)負(fù)債率一直很高，存在資金鏈斷裂的風(fēng)險。權(quán)益乘數(shù)的減少說明萬科現(xiàn)在融資使用財務(wù)杠桿撬動的資金在減少。短期償債能力減少會導(dǎo)致萬科對債務(wù)問題的應(yīng)對能力較差，一旦發(fā)生債務(wù)風(fēng)險，就會陷入危機(jī)，使融資更加困難，進(jìn)而影響資金來源，同時也說明萬科小股操盤模式上所發(fā)揮的作用也在減少，該模式還不夠穩(wěn)定。（表1）

表1 2016～2020 年萬科償債能力要素比率一覽表

2、營運(yùn)能力分析。盡管萬科近幾年流動資產(chǎn)比率逐漸上升，但其利用效率總體來說卻呈現(xiàn)下降。而存貨周轉(zhuǎn)率越高，說明企業(yè)的存貨銷售周期過長，資金難以較快地回到企業(yè)手中，萬科需要多注意資金回收能力。萬科的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率雖然有些許上升，卻仍舊處于較低水平，會使本可以獲取的利潤收益減少。總地來說，萬科與剛實(shí)行小股操盤時相比營運(yùn)能力下降了不少。（表2）

表2 2016～2020 年萬科運(yùn)營能力要素比率一覽表（單位：%）

3、盈利能力分析。毛利率下降很大原因在于萬科主營業(yè)務(wù)的營業(yè)成本增長了26.16%。在近兩年小股操盤模式下，萬科仍然投出資金較多，為建立品牌口碑而產(chǎn)生大額的銷售推廣費(fèi)用支出。小股操盤使公司凈資產(chǎn)收益率有了瓶頸的突破，投入的錢少，但是撬動的收益比例高，因此其初期帶來的收益較為可觀，然而近幾年也逐漸疲軟，反映在每股收益上面就是增長速率的減少。因此，萬科公司的盈利能力也開始逐漸出現(xiàn)問題。（表3）

表3 萬科盈利能力要素比率一覽表（單位：%）

（三）萬科與恒大、綠城財務(wù)報表比較

1、資產(chǎn)負(fù)債表對比分析。對比分析可得，恒大公司的資產(chǎn)總額遠(yuǎn)大于萬科和綠地，然而恒大的高資產(chǎn)都因?yàn)槠浯嬖诘母哓?fù)債，其中2020 年負(fù)債高達(dá)1.9 萬億元。3 家公司的負(fù)債都在資產(chǎn)中占比很高，這也是房地產(chǎn)行業(yè)的通病。萬科2018 ～2020 年負(fù)債合計(jì)分別為12，929.58 億元、14，593.50 億元、15，193.33 億元，負(fù)債在逐漸增長但是增長越來越慢，可能是銀行的政策變動，貸款將會越來越不易。并且恒大和綠地都與萬科一樣存在高資產(chǎn)負(fù)債率，有較大財務(wù)風(fēng)險。總地來說，萬科在如今更需要面對的不是企業(yè)之間的威脅，而是整個房地產(chǎn)大環(huán)境下的威脅和政策的威脅。在此威脅下，小股操盤逐漸乏力，因?yàn)槠髽I(yè)能使用的杠桿資金是增長緩慢的，難以支持較快速度的擴(kuò)張模式。

2、利潤表對比分析。同樣進(jìn)行了輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的萬科和綠地，在近幾年凈利潤仍然有微小的漲幅，分別在2019～2020 年由551.32 億元增長到592.98 億元和由209.50 億元增長到211.36 億元；而盡管恒大這幾年一直很強(qiáng)勢地拿地建房進(jìn)行擴(kuò)張，但是并未轉(zhuǎn)型的恒大凈利潤在大幅下降近兩年內(nèi)從335.42 億元下降到314 億元。萬科近些年在主要業(yè)務(wù)獲利這方面比恒大和綠地都要好，獲利比恒大穩(wěn)健、比綠地更多，但也難免陷入市場危機(jī)。在最新數(shù)據(jù)中，3 家公司營業(yè)收入可觀，分別為4，191.11 億元、5，072.48 億元、4，557.50 億元，遠(yuǎn)大于其報表中的凈利潤，說明3 家公司盈利都存在問題。

市場的動蕩使得企業(yè)盈利越來越困難，促使企業(yè)要跳出舒適區(qū)，不能一味地吃以前戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的紅利，企業(yè)需要針對市場做出戰(zhàn)略變化，萬科的小股操盤模式也需要進(jìn)一步地完善更新。

二、萬科盈利模式存在的主要問題

（一）企業(yè)負(fù)債高且資金獲取難

1、高負(fù)債帶來的財務(wù)風(fēng)險。萬科償債能力逐漸降低，并且有較高的資產(chǎn)負(fù)債率，在萬科轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)實(shí)行小股操盤模式企業(yè)不需要投資過多資金的情況下仍然改變不了企業(yè)在過度舉債經(jīng)營。現(xiàn)已有恒大1.95 萬億元負(fù)債引起行業(yè)關(guān)注者和投資者對于房地產(chǎn)行業(yè)負(fù)債問題的擔(dān)心，這不僅僅是恒大公司的資金信用危機(jī)，同時也會導(dǎo)致投資者對整個房地產(chǎn)行業(yè)公司的債務(wù)狀況存疑，融資更加困難。房地產(chǎn)行業(yè)本就是通過借債大量拿地擴(kuò)張，在以前這些債務(wù)都能為其套取更大的利潤，然而一旦未能達(dá)到預(yù)期的利潤甚至出現(xiàn)運(yùn)營紕漏這些負(fù)債便會帶來嚴(yán)重的財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)陷入財務(wù)危機(jī)。

2、市場政策變動，資金獲取難。近些年，市場波動較大，融資難度也在增大，2020 年更是經(jīng)歷了嚴(yán)重影響經(jīng)濟(jì)行情的新冠肺炎疫情，并且政府對房地產(chǎn)行業(yè)的政策也越來越規(guī)范與嚴(yán)格。同時，自2021 年1月1 日起，各大銀行收緊房地產(chǎn)貸款，房地產(chǎn)項(xiàng)目貸款規(guī)定上限，也就是說不管是開發(fā)商還是購房人都較難從銀行獲得貸款，這樣造成的影響不僅僅是企業(yè)的資金流動困難，同時會存在一部分消費(fèi)群體無法貸款購房而使企業(yè)流失客戶。因此，萬科如果保持較高負(fù)債且不做好防范風(fēng)險措施，企業(yè)可能會籌資融資困難，資金鏈斷裂，進(jìn)而影響到萬科整體的日常運(yùn)營。所以，萬科在企業(yè)發(fā)展中不能一味地擴(kuò)張規(guī)模，企業(yè)的債務(wù)和財務(wù)風(fēng)險及銀行放款政策也需要多加關(guān)注。

（二）企業(yè)獲利越來越困難

1、成本費(fèi)用過高，毛利率下降。上文中利潤表的分析說明，現(xiàn)如今小股操盤模式對企業(yè)的盈利能力財務(wù)指標(biāo)的正向積極影響并不是很明顯。利潤增速放緩，不及預(yù)期，是因?yàn)槊食霈F(xiàn)了明顯下滑，報告期內(nèi)，房地產(chǎn)相關(guān)業(yè)務(wù)毛利率為22.6%，同比下降4.6%。探究其原因可以發(fā)現(xiàn)，一方面是整體的房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展不景氣，整體行業(yè)盈利較低；另一方面主要是由于萬科的小股操盤模式快速擴(kuò)張，但小股模式帶來的收益小于自己開發(fā)樓盤的收益，求擴(kuò)張的同時收益是下降的。萬科的費(fèi)用支出中管理費(fèi)用占比較大，也是因?yàn)檫^多的合作開發(fā)需要萬科操盤，而操盤就需要投入許多開發(fā)費(fèi)用、管理費(fèi)用。

2、業(yè)務(wù)較單一，導(dǎo)致獲利困難。萬科一直以來都是穩(wěn)健地生存和發(fā)展，主打業(yè)務(wù)就是房地產(chǎn)開發(fā)和萬科物業(yè)，然而近些年隨著國家房地產(chǎn)去泡沫和三條紅線等政策，使得房地產(chǎn)想要和十年前那樣只要擴(kuò)張開發(fā)即可賺錢變得不可能了。同時，房價上漲嚴(yán)重，越來越多的人買不起房。這些都在影響房地產(chǎn)行業(yè)的盈利，萬科身處行業(yè)中便無可避免地受到行業(yè)影響，因此萬科仍僅想依靠小股操盤模式擴(kuò)張自己的品牌便是與行業(yè)現(xiàn)狀背道而馳，難以獲利。萬科急需穩(wěn)健地開啟多元化的盈利模式，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)，這樣當(dāng)房地產(chǎn)行業(yè)受到較為嚴(yán)重的沖擊時，企業(yè)也不會立馬陷入運(yùn)營困難中。

（三）小股操盤合作商對企業(yè)口碑的影響

1、合作商因合作問題對企業(yè)的影響。萬科的小股操盤需要選擇一個合作商來出地出資，而萬科僅需要投入小部分資金入股，在此模式下萬科對于合作商提供怎樣的土地、資金是否充足等是在項(xiàng)目進(jìn)行過程中難以管控的，這些都需要在合作前對各合作商進(jìn)行篩選，避免出現(xiàn)因?yàn)橥恋丶百Y金問題導(dǎo)致工程未能按時完工，造成合作失敗甚至給企業(yè)帶來極大的負(fù)面影響。如果合作商信用等級不高，對于約定好的利潤分配未能達(dá)成承諾，那么雙方就會產(chǎn)生矛盾，進(jìn)而導(dǎo)致合作開發(fā)的樓盤因雙方利益分配問題造成工期耽誤、交房延遲，對萬科的口碑造成負(fù)面影響。

2、貼牌合作存在的口碑問題。合作商將通過共同冠名來利用萬科的品牌效應(yīng)，于合作商來說無疑是百益無一害的，然而對萬科而言，這種“貼牌”方式是會存在隱患的。于是合作商的選擇變得更加重要，一旦沒能選擇好合作商，其在樓盤建造售賣完成后出現(xiàn)營運(yùn)問題，萬科的口碑將會受到許多的影響，如2019 年的“3·15 晚會”曝光的廣州萬科樓盤出現(xiàn)的質(zhì)量售后問題。在如今的市場中，企業(yè)的商譽(yù)和聲譽(yù)都是特別重要的，因此萬科想要更好地發(fā)展就需要關(guān)注合作商對萬科企業(yè)口碑的影響，對于小股操盤模式中合作商的選擇提出更高更完善的制度。

（四）出現(xiàn)存貨積壓問題

1、市場環(huán)境導(dǎo)致存貨積壓。萬科近幾年存貨越來越多，存貨周轉(zhuǎn)率也在增加。近幾年，房地產(chǎn)行業(yè)逐漸冷卻，人口紅利逐漸減少，而房價也逐漸漲到了較高的一個價格，導(dǎo)致市場競爭越來越激烈，在經(jīng)歷了疫情之后，經(jīng)濟(jì)受到影響，大家口袋里面的錢不多，萬科的房產(chǎn)不易賣出去，存貨出現(xiàn)嚴(yán)重的積壓問題。并且，國家出臺更多規(guī)范房地產(chǎn)行業(yè)的政策如對“炒房不住”的抵制、限購政策、取消學(xué)區(qū)房等，同時房子的上漲預(yù)期沒了，房子能夠帶來的好處和利益越來越有限所以擁有資金的投資者逐漸對于購房保持冷靜觀望態(tài)度，轉(zhuǎn)而投向其他行業(yè)獲利。在這些因素的影響下，整個市場都存在著房難賣、存貨積壓的情況。

2、人口流動導(dǎo)致存貨積壓。大多數(shù)年輕人即未來潛在客戶集中流向房價高的一線城市尋求發(fā)展，然而卻難以在此買房扎根。而其離開的二三線城市卻為了城市化過度開發(fā)樓盤，出現(xiàn)大量的房產(chǎn)閑置，加上現(xiàn)如今二三線的房價也已經(jīng)達(dá)到了不符合該城市普遍收入的價格，如此便會出現(xiàn)大量完工房產(chǎn)空著，成為“鬼城”。這些原因都會導(dǎo)致房產(chǎn)難以賣出，存貨積壓，并且去化周期長。因此，不管萬科主攻一線城市還是二三線的下沉市場，大量的小股操盤快速建房售賣都是危險的。所以，萬科需要謹(jǐn)慎運(yùn)作小股操盤，把握好房產(chǎn)開發(fā)的度。

三、萬科盈利模式優(yōu)化建議

（一）關(guān)注資金結(jié)構(gòu)和擴(kuò)寬資金獲取來源

1、關(guān)注資本結(jié)構(gòu)。萬科需要降低資本負(fù)債率，改善資本結(jié)構(gòu)，使萬科股東權(quán)利和負(fù)債的比重更加合理。還可以進(jìn)行增量調(diào)整，追加籌資量來增加總資產(chǎn)，調(diào)整資本結(jié)構(gòu)。在增加投入資本的同時，萬科自身也需要加強(qiáng)資本的累積。

2、擴(kuò)寬資金獲取來源。萬科可以適當(dāng)發(fā)行公司債券和信托投資基金，來增加資金的來源。也需要加快房產(chǎn)項(xiàng)目的建成，縮短建筑工期，這樣可以更快地收回預(yù)售款，完成資金回籠，使企業(yè)持有的可用資金變多，減少對銀行的依賴。

（二）減少費(fèi)用支出和開發(fā)多元化業(yè)務(wù)

1、減少工程開發(fā)期費(fèi)用支出。萬科需要對成本費(fèi)用進(jìn)行加強(qiáng)管理。針對項(xiàng)目工程做好財務(wù)預(yù)算，在施工階段嚴(yán)格審核投標(biāo)單位資質(zhì)，加強(qiáng)合同管理。加大力度控制施工流程成本，減少不必要的支出，同時注重施工效率，縮短工期。在集中采購的過程中，關(guān)注材料市場價格波動，把控質(zhì)量與成本的平衡。

2、謹(jǐn)慎開發(fā)多元化業(yè)務(wù)。萬科要適當(dāng)觀察各行各業(yè)的市場行情，同時要對行業(yè)進(jìn)行嚴(yán)格的調(diào)研和資金技術(shù)人才準(zhǔn)備。萬科的多元化一定要謹(jǐn)慎合理，不能短期內(nèi)過多跨行發(fā)展。萬科可以發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)，不僅可以增加新的利潤點(diǎn)，還能夠提升公司名譽(yù)和曝光率，進(jìn)而可以給萬科的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)或者其他業(yè)務(wù)帶來正向宣傳，形成1+1＞2 的效果。

（三）制定合作商明細(xì)制度

1、制定合作商選擇制度。萬科要全面權(quán)衡項(xiàng)目合作風(fēng)險，制定較為明確的合作商選擇制度。在選擇合作商合作前考察合作公司的信用、資金實(shí)力、土地資源等各個方面，確保后期的開發(fā)銷售不會給萬科帶來因合作問題而導(dǎo)致的口碑下滑和顧客流失。針對利益分配問，題需要明確一切以工期工程房產(chǎn)銷售為主要任務(wù)。

2、制定合作商合作制度。萬科需要在簽訂合同確定合作關(guān)系之前制定一些更為嚴(yán)格的懲罰和違規(guī)條款，例如要對萬科顧客所損失的利益進(jìn)行賠償同時對企業(yè)形象的損失進(jìn)行賠償，以此來更加規(guī)范警示合作商。這樣合作商能夠更加認(rèn)真謹(jǐn)慎地對待房產(chǎn)的后續(xù)服務(wù)和經(jīng)營，才能達(dá)到有效規(guī)模化，使小股操盤模式發(fā)揮出更好的效益。

（四）采取積極的銷售策略

1、采取多樣促銷的銷售策略。促銷策略是萬科需要重點(diǎn)關(guān)注的地方。在房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境不好的當(dāng)下，萬科需要好好利用網(wǎng)絡(luò)這一利器，開展直播看房，投放互聯(lián)網(wǎng)廣告，通過網(wǎng)絡(luò)加強(qiáng)與顧客的溝通來獲取更多的銷量。同時，積極開展售房活動，適當(dāng)增加購房福利和禮品，合理進(jìn)行房價折扣銷售，盡快售賣房產(chǎn)。

2、采取因城施策的銷售策略。萬科要根據(jù)不同城市采取不同的銷售策略來減少庫存數(shù)量，同時根據(jù)市場經(jīng)濟(jì)情況和行業(yè)行情來控制擴(kuò)張規(guī)模。對于因?yàn)樾」刹俦P導(dǎo)致土地開發(fā)過多且發(fā)展不如一線城市造成庫存量大、去化周期長的三四線城市，要根據(jù)當(dāng)?shù)刈》苛?xí)慣及需求和支付能力水平來提供更好的服務(wù)，多關(guān)注產(chǎn)品的實(shí)用性及性價比，積極探尋新的房地產(chǎn)行業(yè)“藍(lán)海”。

綜上，萬科在經(jīng)歷了輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型之后，選擇了小股操盤這一盈利模式，但沒有哪一個盈利模式是可以恒久不變地維持良好效果的，企業(yè)要做出戰(zhàn)略改變。萬科需要通過關(guān)注資本結(jié)構(gòu)和擴(kuò)寬資金獲取來源、減少費(fèi)用支出和開發(fā)多元化業(yè)務(wù)、制定合作商選擇和合作明細(xì)制度、采取積極的銷售策略來進(jìn)一步完善改進(jìn)該模式，以讓其能夠?yàn)槿f科未來的發(fā)展繼續(xù)帶來強(qiáng)有力的保障。