怎樣突破領(lǐng)導(dǎo)思維的固化

〉〉〉〉〉李浩楠

領(lǐng)導(dǎo)思維是指領(lǐng)導(dǎo)者基于獲取到的信息與資源，圍繞組織目標(biāo)而產(chǎn)生的一系列價值判斷與行為邏輯。領(lǐng)導(dǎo)的思維能力中存在與生俱來的部分，同時也受其職級崗位、后天學(xué)習(xí)和實踐經(jīng)驗的影響。領(lǐng)導(dǎo)者把工作和生活中自己常用的思路作為思考問題的習(xí)慣，最終形成了一種趨于穩(wěn)定的、自我認(rèn)同的決策傾向性，即“慣性思維”，從而使得領(lǐng)導(dǎo)者不愿或不能再從新的視角、使用新的辦法去思考問題，這一過程即是領(lǐng)導(dǎo)者思維的固化。領(lǐng)導(dǎo)思維是領(lǐng)導(dǎo)決策活動的關(guān)鍵，它直接影響著組織的路徑與績效，破解領(lǐng)導(dǎo)思維的固化對領(lǐng)導(dǎo)個人能力提升和整個組織的發(fā)展都具有重要的現(xiàn)實意義。

構(gòu)建跨學(xué)科知識體系以“廣度”引領(lǐng)“深度”

隨著社會的發(fā)展以及環(huán)境的日趨復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)者面臨大量的社會、市場以及組織內(nèi)部管理的問題。這要求領(lǐng)導(dǎo)者具備較為全面、完善的知識體系以及巧妙靈活的管理能力。領(lǐng)導(dǎo)者作為一個組織內(nèi)最高級別的管理者，必須具備極強的概念化能力。所謂概念化能力，就是基于對全局的準(zhǔn)確把握，通過運用自己特有的理解方式把組織發(fā)展過程中面臨的具體問題高度概括、總結(jié)成指導(dǎo)方針的能力，這對于領(lǐng)導(dǎo)者的知識廣度要求很高。而組織中的副手與具體執(zhí)行者則要求具備足夠多的專業(yè)知識，同時具備一定的配合意識與分管能力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者需要相信專業(yè)，把專業(yè)的事交給專業(yè)的人。領(lǐng)導(dǎo)者可以聘用專家作為自己的直接下屬或副職，也可以將這些專業(yè)人士組成一個智庫、智囊團來對組織決策提供專業(yè)性的建議。兼聽則明，這樣既能防止領(lǐng)導(dǎo)者思維的固化，又能避免領(lǐng)導(dǎo)者因“拍腦袋”而造成決策失誤。

構(gòu)建跨學(xué)科知識體系突破思維固化。圖：新華社

克服“迷信盲從”從借鑒邁向創(chuàng)造

經(jīng)驗是實踐的產(chǎn)物，不論對于個人還是組織來說，都是寶貴的財富。但理論素養(yǎng)比較薄弱的保守型領(lǐng)導(dǎo)者，常將經(jīng)驗作為決策的準(zhǔn)繩和依據(jù)，因此很容易陷入“經(jīng)驗主義”的窠臼。盲目迷信經(jīng)驗會將認(rèn)識與實踐割裂，忽視理論指導(dǎo)實踐的重要作用。當(dāng)今世界正處于百年未有之大變局，各種問題交疊出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的很多決策和部署并無經(jīng)驗和先例可循。在這樣的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者放棄思考，迷信經(jīng)驗無疑是“自廢雙臂”。

一直以來，中國的發(fā)展并沒有生搬硬套西方國家的現(xiàn)代化模式，而是立足本國國情，探索出了一條全新的社會主義現(xiàn)代化發(fā)展道路并取得了舉世矚目的成就。因此，在思想上摒棄“經(jīng)驗主義”傾向，以“實證”代替“盲從”，是對經(jīng)驗的理性認(rèn)識；在行動上超越“經(jīng)驗主義”依賴，完成由“借鑒”到“創(chuàng)造”的飛躍，實質(zhì)上是一種創(chuàng)新行為。

批判“經(jīng)驗迷信”與“經(jīng)驗主義”的目的不是去否定經(jīng)驗本身，而是為了避免領(lǐng)導(dǎo)者將經(jīng)驗?zāi)w淺地、形而上地套用在決策上。經(jīng)驗是先前的智慧，是通往創(chuàng)造的必由之路，沒有現(xiàn)實依據(jù)作為準(zhǔn)繩的“創(chuàng)新”就是“向壁虛構(gòu)”“閉門造車”。領(lǐng)導(dǎo)者對經(jīng)驗進行揚棄，目的是適應(yīng)新的要求，能根據(jù)條件變化對經(jīng)驗進行適應(yīng)性調(diào)整，以敞開懷抱的姿態(tài)去面對改變。這種對于經(jīng)驗的創(chuàng)造性吸收和運用，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，是一種科學(xué)的方法論。

善于轉(zhuǎn)換視角兼顧核心與多元價值

任何事情只要站在不同的立場，想法就會不一樣。領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的立場決定了組織的價值取向。一個組織捍衛(wèi)的核心價值是唯一的，但在錯綜復(fù)雜的現(xiàn)實社會，想要維持一個組織的長期存在與發(fā)展，也不能忽略其他價值，包括組織對內(nèi)部成員的責(zé)任義務(wù)以及對整個社會的影響等。

組織的核心價值是組織全體成員所追求的目標(biāo)使命、前途愿景和行為方式的集合，是組織提倡什么、批判什么、追求什么、避免什么的依據(jù)。核心價值是組織存在的理由，是組織成立時的“初心”。一切組織活動都要圍繞核心價值展開，理性的領(lǐng)導(dǎo)者需要讓組織成員不忘初心、牢記使命。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該只把下屬當(dāng)成實現(xiàn)組織目標(biāo)的“工具人”，而是要給予下屬充分的尊重，對他們合理的情感需求盡量滿足，在這個過程中培養(yǎng)彼此間的信任與默契。“久居廟堂之高”可能會隔斷上級與下屬之間的聯(lián)系。一個領(lǐng)導(dǎo)者想要得到下屬的愛戴與擁護，必然要多和下屬溝通，了解他們的感受和情緒。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，不僅不能對組織內(nèi)成員的價值訴求熟視無睹，而且還要對目標(biāo)對象甚至是外部非直接利益群體的價值訴求有所回應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者只有經(jīng)過充分的溝通與調(diào)查，掌握足夠的信息，才能真正克服“本位主義”，站在他人的角度考慮問題。領(lǐng)導(dǎo)者作為組織的“舵手”，應(yīng)該以更加長遠的眼光和更加包容開放的姿態(tài)，去平衡各方利益、未來發(fā)展、公平觀念、效率原則、物質(zhì)分配、精神文明等一系列價值。因而，領(lǐng)導(dǎo)者需具備一定的人文關(guān)懷和對于更高社會責(zé)任的追求。

突破領(lǐng)導(dǎo)思維固化的另一個辦法是拓寬視野。視野與個人經(jīng)歷緊密相關(guān)，履歷的豐富與否會對一個人的視野和立場產(chǎn)生很大的影響。例如，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者既有一線銷售的經(jīng)歷，又有做高級經(jīng)理人的經(jīng)歷，就會對消費者心理與產(chǎn)品定位有著更深刻的認(rèn)識；如果地方政府領(lǐng)導(dǎo)既有在貧困地區(qū)任職的經(jīng)歷，又有在發(fā)達城市工作的經(jīng)歷，就能夠通過對比地區(qū)間自然資源、營商環(huán)境、風(fēng)土民情的差異，以更加敏銳的眼光去探尋地區(qū)發(fā)展的道路和方向。領(lǐng)導(dǎo)者豐富的經(jīng)歷有助于他們獲取更高的站位和更廣闊的視野，從而避免立場的僵化及思維的固化。