全球供應鏈運營模式分析

林 兵， 許建軍 LIN Bing,XU Jianjun

（1.江蘇師范大學 商學院，江蘇 徐州 221116；2.東北財經大學 現代供應鏈管理研究院，遼寧 大連 116025）

0 引 言

習近平總書記在2018年上海進博會上指出“經濟全球化是不可逆轉的歷史大勢，為世界經濟發展提供了強勁動力”。但自2008年國際金融危機以來，全球發展深層次矛盾日益突出，保護主義、單邊主義開始抬頭，多邊主義和自由貿易體制受到嚴重沖擊。而美國的新貿易協定和稅務政策更使“逆全球化”風險加劇（徐寧，2017）。經濟全球化要求生產要素跨國自由流動，具體到運營層面，則體現為跨國公司在全球范圍優化生產資源配置的全球供應鏈。從運營/采購管理角度看，全球供應鏈主要面臨全球化（降低生產成本）與本地化（快速響應本地市場與產品差異化）兩種沖突的目標。全球化要求在全球范圍優化配置生產/采購，會導致供應鏈層級和物流運輸很復雜，無法及時應對多變的需求；而本地化要求生產需靠近目標市場，快速響應當地需求。因此，如何選擇全球供應鏈運營模式來權衡（Trade-off）全球化與本地化兩種目標是對全球供應鏈有效管理的基本問題。

本文從運營/采購的視角，聚焦典型全球供應鏈運營模式，并圍繞相應的跨國運營戰略展開分析。預期研究可為我國企業“走出去”和“可持續發展”提供參考建議。

1 跨國運營戰略與全球供應鏈模式

跨國企業（Multinational Enterprise,MNE）是以本國母體公司為主體，通過其在多個國家或地區設立分公司或子公司，擁有、控制和管理其在這些國家或地區的資產，從而實現生產資源在全球范圍內的最優配置。而MNE的成員公司都被稱作跨國公司（Multinational Corporation,MNC）。這些跨國企業在經濟全球化中扮演了重要角色，其經營活動構成了經濟全球化的主要內容。跨國企業將生產的不同流程，如產品與技術研發、原材料采購、零部件生產、最終產品裝配等，安排在不同國家和地區，并通過物流將這些流程聯結成供應網絡，實現生產資源在全球范圍內優化配置的目標，這就形成了全球供應鏈。

跨國企業根據自身業務特點，可采取4類跨國運營戰略（Heizer and Render，2006），即國際化戰略（International Strategy）、全球戰略（Global Strategy）、本地化戰略（Multidomestic Strategy）和跨國戰略（Transnational Strategy），如圖1所示。

圖1 跨國運營戰略與全球供應鏈運營模式

國際化戰略通過產品出口進入國際市場。當跨國企業生產成本壓力和市場響應壓力都較低時，可采取國際化戰略。采取國際化戰略風險較小，但難以獲得成本優勢和及時響應國外市場。全球戰略的重點是降低成本。全球戰略將運營決策高度集中在總部，這樣便于在全球范圍內協調組織內部各單元的生產，從而產生規模經濟效應，達到降低生產成本的目的。但有時各個國家或地區的市場差異較大，消費者對產品的偏好有很大不同，而企業對降低生產成本的愿望又不是很迫切，這時適合采取本地化戰略。而當跨國企業同時面臨著巨大的成本壓力和響應當地需求的壓力時，應該采取跨國戰略。跨國戰略是混合型戰略，綜合了全球戰略帶來的低成本好處和本地化戰略帶來的快速響應/差異化好處。采取跨國戰略首先要意識到核心競爭力不僅存在于“母國”，也可以存在于組織中的任何地方，需要充分挖掘自身的規模生產能力和快速響應能力，同時達到產品差異化、低成本和快速響應。采取跨國戰略的企業既要有全球戰略的集權又要有本地化戰略的分權，成為高效、靈活、相互關聯的企業網絡，是經濟全球化環境下的“世界公司”。

現實中，跨國運營戰略往往會隨競爭環境的改變而不斷做出調整。例如，美國寶潔公司對剛發明的新產品采取了國際化戰略。隨后，又采取了本地化戰略以適應各國消費者不同的消費偏好。最后，面臨激烈的市場競爭和巨大的成本壓力，又把戰略調整為跨國戰略。采取跨國戰略需要很好地平衡降低成本和本地化響應這兩種目標。

Fisher（1997）把產品分為兩大類，即功能性產品和創新性產品，并對這兩類產品的特征進行了描述。例如，人們日常生活必需品多屬于功能性產品，而時尚產品就屬于創新性產品。相應地，供應鏈模式也劃分為兩類，一類是適合功能性產品的高效供應鏈（Efficient Supply Chain），目標是降低實體功能成本。另一種是適合創新性產品的響應供應鏈（Responsive Supply Chain），目標是快速響應市場和應對需求的差異化。

基于Fisher的供應鏈模式分類，再根據4種跨國運營戰略，把全球供應鏈運營模式分為三類，如圖1所示，即：對應全球戰略的高效供應鏈，以降低生產成本為主要目的；對應本地化戰略的響應供應鏈，以應對需求差異化和快速響應市場為目的；對應跨國戰略的混合供應鏈，是把高效供應鏈和響應供應鏈結合起來，更好地平衡成本壓力和響應壓力。對于國際化戰略，企業可根據自身產品特性選擇高效或響應供應鏈。以下，對這三種全球供應鏈模式進行詳述。

2 高效供應鏈

高效供應鏈的主要目標是以最低生產成本來滿足客戶需求，這與跨國公司的全球戰略思想是一致的。適用于跨國公司的高效供應鏈有以下幾個特征：客戶的需求較為穩定且需求量較大，便于組織規模化生產；產品設計需考慮盡可能以最低成本實現最大效用；在生產過程中，盡可能提高產能利用率來降低總的生產成本；把庫存保持在合理水平，實現庫存管理成本最小化；采購策略可選擇與多家供應商合作，通過采購價格競爭，降低原材料成本；在物流運輸方面也是采取優化方案，盡可能降低運輸成本和損耗。

成立于1943年的瑞典宜家家居是全球最大的家居零售商。在其發展早期，宜家采取了高效供應鏈模式，從產品設計、采購、生產、運輸到銷售等供應鏈各個環節對成本進行嚴格控制。宜家早期采取國際化戰略，主要利用本國的材料及生產設施生產產品，通過出口進入國際市場。隨后，宜家又采取全球戰略，通過平板包裝設計、多源采購、標準化生產、海外工廠，不斷降低生產成本和物流成本，并以低價格向歐洲其他國家提供時尚家具，在歐洲市場獲得了巨大成功。

3 響應供應鏈

響應供應鏈的主要目標是快速應對需求變化和需求差異性，這與跨國公司本地化戰略思想一致。跨國公司采用響應供應鏈通常是由于需求較難預測且波動性較大，或不同國家地區需求差異性較大造成。因此，產品設計可考慮模塊化，便于延遲生產；生產可保有空閑產能以應對需求的波動性和差異性；庫存保持在合理水平，緩沖需求變化；采購可采用準時化（Just-in-Time）策略，與供應商緊密合作，確保供貨準時性與質量；采用準時化生產，盡可能縮短流程時間（Flow Time或Cycle Time），從而降低庫存和提高生產系統運作效率。

Zara的快時尚服裝供應鏈是典型的響應供應鏈。當今信息傳播越來越快，使得時尚服裝易被消費者追崇，但每件時尚服飾的生命周期又都十分短暫，要求服裝品種更換越來越頻繁。響應供應鏈可使Zara生產快時尚產品的速度更快、品種更多、每批數量更少，再加上適中的價格，能吸引眾多的消費者。同時，采用響應供應鏈模式還應考慮時尚服裝的地區差異性，比如歐美款的女裝不一定都適合亞洲女性的瘦小身材。另外，Zara快時尚供應鏈能快速響應市場還主要得益于它保有大量空閑產能和配送產能。

4 混合供應鏈

Chopra和Meindl（2016）認為，設計供應鏈的核心是如何量身定制同時具有高效性和響應性的供應鏈，即本文提出的混合供應鏈模式。混合供應鏈權衡了成本和響應/差異化兩種目標，與跨國戰略目標是一致的。采用混合供應鏈的跨國公司往往既有成本壓力又有及時響應當地市場的壓力。這就要求混合供應鏈能綜合前述高效供應鏈和響應供應鏈的特性。但高效供應鏈與響應供應鏈的目標往往沖突。如高效供應鏈維持正常運營需一定量庫存，而響應供應鏈則是盡可能降低庫存；面對穩定需求，高效供應鏈會規模化生產，而響應供應鏈則更多采取小批量、多批次的準時化生產。如何權衡沖突的目標，在降低成本同時還要能滿足當地需求的變化和差異化，這成了有效管理混合供應鏈的最大挑戰。

林兵等（2021）討論了雙循環格局下的“星狀”結構供應鏈。這是一種混合供應鏈。典型代表就是海爾供應鏈。海爾經過多年穩步發展，開始“走出去”，在海外設立了許多分支機構，如海爾在美國南卡羅納州建有工廠，用于響應北美市場需求。而海外工廠靠近目標市場，更容易感知當地需求變化和差異化。同時，海爾也有完善的國內供應鏈，如海爾在青島和合肥等地都建有生產基地。國內生產能充分利用本土相對低廉的勞動力，完善的工業配套體系和穩定的市場需求，易形成規模化生產。海爾的混合供應鏈具有高效性和響應性，很好地應對了國內、國際市場需求。

林兵等（2020）討論了Zara和H&M的混合供應鏈模式。Zara和H&M采用的混合供應鏈是由高效供應鏈和響應供應鏈構成的雙供應鏈。其中，高效供應鏈放在生產成本較為低廉的亞洲，主要用于基本款式服裝的生產；而響應供應鏈放在了歐洲，主要用于生產時尚款式。雖然歐洲生產成本較高，但距離主要消費市場較近，更能把握市場需求變化。Zara的混合供應鏈與H&M的混合供應鏈沒有本質上的區別，只是Zara時尚/基本款占比大約是60%/40%，而H&M時尚/基本款占比大約是25%/75%。另外，Zara擁有自己的制衣工廠，而H&M則將生產全部外包。

前面提到宜家早期采用了單一的高效供應鏈，注重成本控制，在歐洲市場獲得巨大成功。進軍北美后，宜家仍采用原有的全球標準化設計為美國市場提供家居產品。但由于美國消費者的偏好差異，標準化生產出來的歐式產品并不能吸引美國消費者。例如，家具尺寸太小、廚房設計與美國電器匹配度低等問題。在美國市場受挫后，宜家開始調整跨國運營戰略，從原有的全球戰略轉為跨國戰略，既考慮控制成本，還要兼顧各個國家地區消費者的需求差異性。進入中國市場時，宜家在產品設計、門店布局都按照中國公寓的傳統習慣來進行規劃，同時還考慮到中國在交通便捷性及汽車擁有率與歐洲和北美不同，有意將宜家門店開設在公共交通便捷的近郊，同時還與當地物流公司合作，提供送貨和上門安裝服務。同時，宜家也開始在中國本土進行大量采購。這樣，宜家原有的高效供應鏈轉化為既追求成本競爭優勢又注重地區需求差異化的混合供應鏈模式。

5 對我國企業的啟示

本文通過對跨國公司運營戰略的分析，總結出全球供應鏈的典型運營模式，即高效供應鏈、響應供應鏈和混合供應鏈。再通過對寶潔、宜家、海爾、Zara和H&M等典型案例的分析，注意到全球供應鏈運營模式不是一成不變的，而是隨國際市場環境的變化而改變。經驗性規律告訴我們，企業國際化過程一般是從采取國際化戰略開始，在本國生產產品，然后將產品出口到國外；隨著企業走出國門參與國際市場競爭，國際化戰略開始向全球戰略或本地化戰略演進，相應地，供應鏈模式轉為高效供應鏈或是響應供應鏈；最終，跨國企業要想在國際市場長期保持競爭優勢，就不得不采取跨國戰略。既要努力降低生產成本又要注重各個國家地區的需求差異化，相應地，供應鏈模式也繼續演進為混合供應鏈。國際運營環境較國內復雜，不同國家地區的需求差異也很大，僅采用高效供應鏈或響應供應鏈中的一種，無法很好應對，采取跨國戰略和采用混合供應鏈成為一種必然。

我國跨國制造企業除了要考慮以上供應鏈模式的演化規律，還要注意國家當前的發展戰略，即“逐步形成以國內大循環為主體、國內國際雙循環相互促進的新發展格局”。雙循環發展戰略明確了我國跨國制造企業宜采取以國內為主，國際為輔，國內、國際相互關聯、相互促進的供應鏈模式。如果企業“走出去”的意愿很高，我們建議采用“星狀”結構的混合供應鏈（林兵等，2021），而海爾全球供應鏈就是這一模式的典范。