某石化企業職業經理人制度改革實例分析

季媛媛 季永新

黨的十八大以來，推行和發展職業經理人制度已成為深化國企改革的重要舉措，這是國有資產所有權與經營權分離的重要力量。建立完善有效制衡的機制，適當擴大企業職責權比例，培養員工主人翁意識，點面結合激發各板塊活力，健全配套考核體系，注重內部挖潛和外部創效等，是A企業推行職業經理人制度改革的重要保障。新制度、新階段的發展實踐表明，推行職業經理人制度改革，有利于A企業在紅海競爭中不斷提升市場競爭力，實現人員價值提升，使企業在不斷變化的環境中始終保持競爭優勢。

2019年，某石化企業（以下簡稱A企業）成為上級公司推行職業經理人改革的試點單位之一。考慮到A企業所在城市濱江靠海，與上海毗鄰，區位優勢獨特，市場化程度相對較高，因此上級A企業選擇了A企業作為職業經理人改革試點單位之一，全面推行國有企業改革。上級A企業還專門印發了《地市A企業職業經理人制度改革試點實施方案》，賦予A企業更大的責任和權限，與過去相比，職業經理人單位的目標任務更重，也擁有比其他分A企業更大的經營權、用人權及考核分配權等。

黨的十八大以來，推行和發展職業經理人制度已成為國資國企改革的重要內容之一。職業經理人是以經營管理為職業的專業階層，職業素質和專業技能是職業經理人的立身之本。在A企業這樣的國有企業推行職業經理人制度，也是向僵化的體制機制開刀，全面激發企業和員工的活力，從而在新的制度下不斷創新工作方式，在復雜的市場環境中尋求發展機遇，獲取超額收益。

改革意識不強

職業經理人試點改革后，身份變了，思想還沒有完全改變，主要是職業化意識、市場化意識不強，培養引導不夠，包括加油站站長職業化、專業化使用導向沒有形成，職業化用人標準沒有建立，企業家精神在各級管理人員中未能得到較好體現。

職權不夠充分

企業組織機構設置上調整力度還不大，沒有真正建立與職業經理人制度改革和市場化要求相適應的組織體制。另外，內部用工沒有體現市場化選人原則，對關鍵專業技術人才、站長等管理人員沒有打開市場化引入渠道。

履職能力不足

各級干部履職能力不能較好適應職業經理人試點改革的要求，干部使用、調整的力度不夠，各級人員末位淘汰機制還沒有真正建立，與市場化原則和業績導向不相吻合。

文化建設滯后

職業經理人試點改革過程中，過多地注重業績導向，忽略了企業文化建設，員工業余文化活動不夠豐富。

培養員工主人翁意識發揮紅旗導向作用

通過引導全體干部員工牢固樹立“只有思想上的破冰，才有行動上的突圍”理念，使員工逐步丟掉“得過且過”思想和浮夸浮躁的工作作風，真正提高思想上的站位，進而實現行動上的到位。以“紅旗第一”為導向，以爭奪板塊、條線紅旗為目標，分解扛旗指標，落實扛旗責任，鼓舞爭先斗志，激勵奪旗士氣，形成“盯著先進查短板、瞄準紅旗抓落實”的良性循環。

認真落實“一崗雙責”責任，把行政工作的熱點、難點作為黨建工作的出發點，把黨團工作作為促進行政工作的“推進器”。兩年來，以各黨支部為載體，通過開展形式多樣的主題黨日活動，把學習教育、服務基層、破解難題作為支部工作的立足點、著力點，做到“有載體、有內容、有深度、有特色”，進一步增強干部服務基層的意識，持續提升攻堅創效的能力。

建立配套考核體系挖掘企業內部潛力

一方面，制訂A企業內部考核辦法，明確A企業整體的考核指導思想、考核原則、考核對象、考核周期、考核組織機構和職責、考核流程等，條塊分析查找優勢短板，確保優勢，查找不足，彌補短板，共同進步；同時，通過強化經營管理制度執行，落實經營業務風險點的防控，提增員工主動性與積極性，較好挖掘了A企業內部潛力。

另一方面，建立與職業經理人制度相配套的二級、三級考核體系和量效評價體系。A企業對機關部門、縣公司實行一級考核，縣公司對加油站實行二級考核，加油站對班組、加油員實行三級考核，機關部門對員工制訂二次考核評價體系。通過完善考核體系，對排名靠前的進行獎勵，同時對考核落后的單位和個人進行誡勉談話和重點幫扶。

第三方面，加強企地融合，增強A企業發展動力。重點在規范油站油庫發展、打擊自流黑、融合地方規劃、服務地方經濟、改善地方民生等方面做出了積極的努力，取得了良好的成效，促進了A企業健康可持續發展。

做到點面結合激發各區域板塊的改革活力

A企業多年來一直處于全省排頭兵地位，但還存在著體制機制等方面的矛盾和問題，機構設置不盡合理，機制僵化不夠靈活，干部平均年齡偏大，員工知識更新緩慢，后備干部培養不足，與現代企業的發展要求特別是與職業經理人制度改革要求存在很大差距，難以適應新形勢下市場競爭的需要。

一方面，通過在機關實施全體中層干部和機關人員的競爭上崗，對機關部門職能和崗位進行優化整合，從原來9個部門優化為7個部門，構建了精干高效的經營管理機關，讓一批年輕同志逐步走上重要崗位，進一步優化了隊伍結構，形成干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低、員工一崗多能、適應市場競爭需要的動態管理機制。

另一方面，按照“條塊結合、以塊為主 ”的改革要求，A企業調整了所轄縣公司的責權，突出縣公司市場競爭的主體責任，確保縣公司在經營創效、網絡發展、維護穩定等方面做到守土有責，充分發揮縣公司“塊”的作用。2019年8月份，通過對其中一家縣公司實施職業經理人改革，促使其各項經營指標較往年有所提升，員工收入也成倍增漲，縣公司面貌發生了顯著改變。

開展銷售競賽提升區域成品油市場的競爭力

近兩年來，成品油市場形勢愈發嚴峻，加上新冠疫情影響，導致國內國際經濟的下滑趨勢和市場資源的相對過剩，市場競爭呈現極度白熱化的態勢。

面對區域內福建商團等競爭對手大幅降價搶奪市場的不利局面，A企業利用網絡優勢，點面結合，重點開展市區四座站點的點對點降價競爭，每日加油量不斷提高，較好維護了A企業市場份額和企業形象，提升了全區域市場空間。

另一方面，通過在各區域內持續開展“銷售競賽”活動，重點突出“汽油多加一升，柴油多加三升”，著力提升油站現場服務，做好大客戶的聯系走訪，及時了解客戶需求，為客戶量身打造購油計劃，通過真誠服務贏得客戶，并對經營情況實行日跟蹤、周點評、月通報，實現了成品油銷量的節節攀升。

兩年來，A企業全體干部員工以“職業經理人制度改革試點成功”為己任，以上級公司“目標再提高、奮斗當必成”的要求為指引，以爭當“最美奮斗者”為動力，聚焦“效益”，不懼市場競爭、油站改造等壓力，上下一心，團結拼搏，持續開展攻堅創效行動，打贏了市場份額保衛戰，較好完成了上級公司賦予職業經理人單位的各項目標任務。2020年，A企業被上級公司評為職業經理人十佳優秀團隊，榮獲年度全國銷售級地市公司“綜合競爭力”第7名。職業經理人改革兩年來的主要成效如下：

企業員工面貌發生了積極的變化。通過對員工思想持續的教育引導、經營管理各項目標任務的分解下達、相應考核激勵措施的全面實施以及各項改革舉措的不斷深化，使工作壓力有效傳遞，團隊活力大大增強。

內部管理邁上了新臺階。通過“紅旗第一、效益第一”的宣傳貫徹、通過機關員工全面競爭上崗和縣公司改革、三級考核體系的不斷健全，A企業朝著精細管理、精益管理和本質安全管理的目標不斷靠近。

區域市場份額得到鞏固提升。A企業通過開展“銷售競賽”，打贏了零售市場爭奪戰和攻堅戰，同時在綜合汽服、家電銷售、閑置資產租賃等方面積極探索發展思路，使A企業經營業務躍升至全省前列，成為“服務地方、擁抱政府”的靚麗名片。

發展新動能持續涌現。A企業通過對接輕資產發展、綜合汽服、光伏發電、油氫合建、充電樁等合作方式，不斷發掘潛能、激發潛能、強化潛能，實現了發展規模與發展質量同步提升，從而推動A企業績效和人均勞效的雙提升，為A企業持續發展增添了后勁。

通過對A企業實行職業經理人制度改革的背景、存在問題、應對策略和實施效果等方面的分析研究，不難看出A企業通過實行條塊改革，使其內部管理和外部效益都大大增強了，職業經理人制度的實施有利于A企業在激烈的市場競爭中脫穎而出，核心競爭力和績效水平均大幅提高，企業受益明顯。但A企業尚處在試點改革的初步運行階段，企業的發展水平、規模、文化等方面仍然需要不斷完善與融合，因此在推行職業經理人制度的同時，A企業還必須結合石化企業的特點在具體做法上不斷探索，力爭成為國有企業職業經理人制度改革的積極范本。

（中國石化銷售股份有限公司江蘇南通石油分公司）

參考文獻：

[1]沈梅、梁永禮，學習型組織—知識經濟時代的企業組織管理模式探討[J]經濟師，2002.